文/錢科宇

之前的四篇文章，分別闡述了目標(biāo)績(jī)效管理的前三個(gè)步驟：績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效執(zhí)行。本文講解最后一個(gè)步驟：績(jī)效改善。 

績(jī)效管理的目的不是為了考核，而是為了提升。沒(méi)有績(jī)效改善，就不能稱為績(jī)效管理。

績(jī)效管理的主要工作是“教練式績(jī)效面談”。所謂教練式，就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬談話的方式，千萬(wàn)不能用教訓(xùn)的、指責(zé)的口氣。

新生代的員工個(gè)性鮮明，價(jià)值觀多元化，僅依靠經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)罰的管理方式已經(jīng)不再有用。教練式領(lǐng)導(dǎo)力是幫助下屬梳理思路、激發(fā)潛能、自我覺(jué)察，從而使其更主動(dòng)的提升工作績(jī)效。   

教練式績(jī)效面談，首先要給予對(duì)方平等的感覺(jué)，和對(duì)方建立互信的關(guān)系。因此面談的地點(diǎn)不是上司的辦公室，而應(yīng)在小會(huì)議室或接待室；座位呈九十度而不是面對(duì)面，避免造成對(duì)立的、審問(wèn)的感覺(jué)；雙方盡量不接不看手機(jī)；上司應(yīng)準(zhǔn)備紙和筆，必要時(shí)記錄下屬的反饋意見(jiàn)，表示尊重；要有約定的起迄時(shí)間（時(shí)長(zhǎng)通常是一小時(shí)），上司盡量不要臨時(shí)變更。

其次，溝通的重點(diǎn)著眼于未來(lái)而非過(guò)去。針對(duì)之前的一個(gè)考核期的不足可以予以指出，但應(yīng)更多討論“如何才能更好”。

第三，在制定改善方案前，當(dāng)然要核對(duì)上期的績(jī)效達(dá)成情況。上司應(yīng)用事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話，而不是主觀判斷的內(nèi)容。因此手邊要先準(zhǔn)備好需要用的表單和報(bào)告。

第四，鼓勵(lì)下屬暢所欲言。如對(duì)方的表達(dá)不夠主動(dòng)，可以多用教練式提問(wèn)，比如：“這個(gè)問(wèn)題你怎么考慮？”、“當(dāng)時(shí)發(fā)生了什么？”、“如果再次發(fā)生，你有沒(méi)有更好的處理方法？”、“我注意到你剛才提到了***情況，你是不是想表達(dá)**意思？”、“除了這個(gè)，還有么？”、“那你下一步的打算是？”

整個(gè)對(duì)話過(guò)程中，如果上司說(shuō)話的時(shí)間比重超過(guò)了40%，就不是一個(gè)足夠好的績(jī)效面談。

最后和對(duì)方確認(rèn)下一期的考核目標(biāo)并在相應(yīng)的表單上簽字確認(rèn)。

目標(biāo)與績(jī)效管理整體的思路，通過(guò)上述五篇短文進(jìn)行了簡(jiǎn)單闡述，但真正實(shí)行的時(shí)候，還和企業(yè)管理基礎(chǔ)關(guān)系很大。一方面是“硬件”夠不夠？“硬件”指的是企業(yè)的流程是否明確？組織架構(gòu)是否清晰？數(shù)據(jù)是否可得？另一方面是“軟件”夠不夠？“軟件”指的是企業(yè)的績(jī)效文化。這些是順利推行績(jī)效管理項(xiàng)目的基礎(chǔ)。否則阻力和難度就會(huì)比較大。但不能因?yàn)檫@樣就不進(jìn)行目標(biāo)和績(jī)效管理，而正因?yàn)榭?jī)效管理勢(shì)在必行，所以要倒逼“硬件”和“軟件”的完善。(完）

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