文/錢科宇

之前的四篇文章，分別闡述了目標(biāo)績效管理的前三個步驟：績效規(guī)劃、績效輔導(dǎo)、績效執(zhí)行。本文講解最后一個步驟：績效改善。 

績效管理的目的不是為了考核，而是為了提升。沒有績效改善，就不能稱為績效管理。

績效管理的主要工作是“教練式績效面談”。所謂教練式，就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬談話的方式，千萬不能用教訓(xùn)的、指責(zé)的口氣。

新生代的員工個性鮮明，價值觀多元化，僅依靠經(jīng)濟(jì)獎罰的管理方式已經(jīng)不再有用。教練式領(lǐng)導(dǎo)力是幫助下屬梳理思路、激發(fā)潛能、自我覺察，從而使其更主動的提升工作績效。   

教練式績效面談，首先要給予對方平等的感覺，和對方建立互信的關(guān)系。因此面談的地點(diǎn)不是上司的辦公室，而應(yīng)在小會議室或接待室；座位呈九十度而不是面對面，避免造成對立的、審問的感覺；雙方盡量不接不看手機(jī)；上司應(yīng)準(zhǔn)備紙和筆，必要時記錄下屬的反饋意見，表示尊重；要有約定的起迄時間（時長通常是一小時），上司盡量不要臨時變更。

其次，溝通的重點(diǎn)著眼于未來而非過去。針對之前的一個考核期的不足可以予以指出，但應(yīng)更多討論“如何才能更好”。

第三，在制定改善方案前，當(dāng)然要核對上期的績效達(dá)成情況。上司應(yīng)用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話，而不是主觀判斷的內(nèi)容。因此手邊要先準(zhǔn)備好需要用的表單和報告。

第四，鼓勵下屬暢所欲言。如對方的表達(dá)不夠主動，可以多用教練式提問，比如：“這個問題你怎么考慮？”、“當(dāng)時發(fā)生了什么？”、“如果再次發(fā)生，你有沒有更好的處理方法？”、“我注意到你剛才提到了***情況，你是不是想表達(dá)**意思？”、“除了這個，還有么？”、“那你下一步的打算是？”

整個對話過程中，如果上司說話的時間比重超過了40%，就不是一個足夠好的績效面談。

最后和對方確認(rèn)下一期的考核目標(biāo)并在相應(yīng)的表單上簽字確認(rèn)。

目標(biāo)與績效管理整體的思路，通過上述五篇短文進(jìn)行了簡單闡述，但真正實(shí)行的時候，還和企業(yè)管理基礎(chǔ)關(guān)系很大。一方面是“硬件”夠不夠？“硬件”指的是企業(yè)的流程是否明確？組織架構(gòu)是否清晰？數(shù)據(jù)是否可得？另一方面是“軟件”夠不夠？“軟件”指的是企業(yè)的績效文化。這些是順利推行績效管理項(xiàng)目的基礎(chǔ)。否則阻力和難度就會比較大。但不能因?yàn)檫@樣就不進(jìn)行目標(biāo)和績效管理，而正因?yàn)榭冃Ч芾韯菰诒匦校砸贡啤坝布焙汀败浖钡耐晟啤?完）

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