曾經聽了很多課，讓人豁然開朗，讓人斗志昂揚。然而不出三日，一切恢復如常。

問題出在哪兒？因為這是企業(yè)培訓的普遍現(xiàn)象，所以：

不是老師的問題，不是學員的問題，也不是內容的問題，

而是——學習模式的問題。

問題一：學習概念和理論，讓學員自己在實踐中應用——這是想當然！如果學員有這么強的學習力，他早就不需要來參加我們組織的培訓了。

問題二：剖析案例，希望幫助學員理解理論——這更是荒謬！案例沒有可比性，天時地利人和的背景條件都不同，經驗不可復制，總結出來的結論也是片面的，根本不能照搬照抄。

問題三：希望把個體教會了，組織就好了——這是不懂組織！一個組織的能力提升需要團隊協(xié)同配合，即便大家同時坐在一起聽同一段話，每人理解能力不同，收益大小就不同，等到執(zhí)行時會互相拖后腿。如果學習不能做到全體成員同步成長并形成共識，那反而會導致組織內部的不和諧。

工作坊不是培訓，它既不是講道理，又不是講案例，更不是個體學習。而是把團隊討論這件事為什么要做？該怎么做？該由誰來做？

工作坊又不同于通常的企業(yè)會議，有理論架構，有知識體系，有工具方法，有決策機制，有會議規(guī)則。把該培訓的內容穿插在過程中。在此過程中提高了認識，達成了共識。會議開完了，方案也形成了，方法也學會了！

【學習目標】

1.      理解戰(zhàn)略管理對企業(yè)生存發(fā)展的重要性；

2.      了解系統(tǒng)的戰(zhàn)略架構與戰(zhàn)略管理工具；

3.      學會如何把戰(zhàn)略目標層層分解，形成公司目標體系；

4.      學會分析關鍵要素，制定科學合理的工作計劃；

5.      掌握“三表三會”進行計劃管控，保證戰(zhàn)略層層落實；

6.      掌握作為績效與戰(zhàn)略的關系，以及績效教練的“七種技術”。

【參加對象】

公司總經理及中高層管理者全體參與，團隊學習更利于執(zhí)行。

【主要內容】

第一部分  戰(zhàn)略澄清——幫助核心團隊對公司戰(zhàn)略達成共識。

一、戰(zhàn)略管理認知與常見誤區(qū)；

1.企業(yè)可以不做戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？ ——沒有想過空氣，不代表沒有空氣；沒有系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略，其實也有戰(zhàn)略，戰(zhàn)略可能碰巧正確，但不會每次都那么巧，掌握正確方法論，才可以持續(xù)發(fā)展；

2. 股東利益和客戶利益，哪個在先？ ——只要滿足了客戶利益就會滿足股東利益；但如果二者是矛盾的，說明是戰(zhàn)略出了問題。

3. 戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行是什么關系？——是瞄準和開槍的關系，開槍之后，可以瞄得更準，所以戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。

二、戰(zhàn)略解碼——業(yè)務層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略：

1.我們的顧客是誰？

（1）顧客類別包括：用戶、客戶、渠道商。誰是主角？

（2）顧客面聚焦的目的是提高核心競爭力。

2.顧客的需求是什么？

（1）哪些是客戶自己都不知道的需求？

（2）是剛性需求還是顯性需求？

（3）我們選擇滿足顧客的哪些需求？

3.我們如何滿足顧客需求？

（1）銀行業(yè)舉例——營銷與服務；

（2）基礎工業(yè)舉例——性能與價格；

（3）互聯(lián)網舉例——IT技術與商業(yè)模式；

（4）餐飲業(yè)舉例——服務與商業(yè)模式；

4.我們的企業(yè)宗旨和定位是什么？

（1）四種戰(zhàn)略選擇：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略、藍海戰(zhàn)略；

（2）我們屬于什么領域、什么主題、什么角色？

5.我們已經或將要參與哪些業(yè)務？多元化經營的三種途徑：

（1）上游不變，下游變；

（2）下游不變，上游變；

（3）上游下游同時變。

6.我們的核心競爭力是什么？

核心競爭力是通過積累而得來的一系列內外部資源和能力的有機組合；

這種組合不斷增加新元素，形成“防火墻”； 有產生各種核心競爭力的無限可能；

能為顧客產生獨特價值的才是核心競爭力。

7.基于戰(zhàn)略的重點工作有哪些？

根據自身優(yōu)勢和劣勢分析和外部機會和威脅分析，進行SWOT分析，分別得出進攻戰(zhàn)略、扭轉戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和防御戰(zhàn)略。

實戰(zhàn)演練：制定基于戰(zhàn)略的重點工作清單

第二部分 目標體系——設置目標清單，指導行動方向。

一、什么是目標？

1.目標的定義；目標是一項工作活動的結果而非工作本身；

2.目標的六大要素——SMART原則的兩個版本；

3.目標與計劃的關系：抓住計劃才能抓住目標，目標管理不是管目標而是管計劃；

4.從目標到計劃的工具：GROW 模型；

二、從戰(zhàn)略到目標的四個工具：

1.使命愿景法——根據愿景制定戰(zhàn)略目標，再制定經營目標；

2.SWOT分析法；

3.重要領域法——力企業(yè)均衡穩(wěn)定發(fā)展的六大重要領域，都要設定目標；

4.從平衡計分卡到戰(zhàn)略地圖。

三、目標分解：價值活動分析法

注重分工的組織，與注重協(xié)作的組織，分解目標的路徑完全不同。

實戰(zhàn)演練：制定公司級目標清單

第三部分  工作輔導——分析問題，并找到解決方案。

一、什么是問題？

問題是阻礙目標達成的障礙或困難；只要找到并解決了問題，目標就能實現(xiàn)；

如果目標不清晰，就找不到真正的問題；

二、發(fā)現(xiàn)問題的三個工具：

1.“五個為什么”；

2.“情景再現(xiàn)法”；

3.“魚骨圖”；

三、問題分析的五個步驟：

1.明確目標；

2.羅列現(xiàn)象；

3.分析根本原因；

4.問題定義；

5.問題排序。

四、群策群力的工具運用；

1.頭腦風暴法的操作流程與演練；

2.策略表述的五個要點——策略不清晰不具體，就等于沒有策略；

實戰(zhàn)演練：分析問題并制定解決方案

第四部分  計劃管控——制定有效的計劃，進行PDCA的過程管控。

一、 計劃制定的“十六字方針”；

二、召開年度經營計劃會的操作流程；

三、上下級之間計劃制定的順序與流程；

四、如何辦好月度計劃燒烤會和周例會；

第五部分 績效改善——變革時代下績效管理的正確理念。

一、績效管理的三個發(fā)展階段：

1.以態(tài)度和能力作為績效依據的階段；

2.以業(yè)績結果為導向的階段（KPI）；

3.側重于溝通協(xié)調、過程管理、與自我管理的階段——六種不同的工作形態(tài)與評價方法（OKR）

二、績效管理與戰(zhàn)略的關系：

1.績效方案不到位，說明對戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏共識；

2.績效輔導不到位，導致戰(zhàn)略管理未形成閉環(huán)；

3.績效教練不到位，導致組織的執(zhí)行效率低；

三、從傳統(tǒng)領導到績效教練的三個轉型：

1.從“不相信”到“相信”；

2.從“預設立場”到“中立”；

3.從“告知”到 “詢問”；