隨著金融危機的日益加深，對很多行業(yè)都有一定的影響，不少企業(yè)都在思考“過冬術(shù)”，開源節(jié)流成了眾多企業(yè)不約而同的選擇。如何“節(jié)流”，很多企業(yè)都有自己的辦法，就人力資源管理來說，降薪、裁員等成為熱議的話題。但是“開源”如何做呢？銷售人員的績效管理就成為一個無法回避的話題。那么，怎么做好銷售人員的績效管理呢？

     首先是績效目標(biāo)的制定。績效目標(biāo)來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，隨著外部環(huán)境的不斷惡化，很多企業(yè)都在調(diào)整自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。危機環(huán)境下對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解需要更細一些，盡可能地把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為明確具體的、可量化的績效目標(biāo)。銷售績效目標(biāo)要具有一定的挑戰(zhàn)性，但相對平時，要保守一些。績效目標(biāo)要細化到部門、個人，細化到每個產(chǎn)品、市場。以便通過績效管理，甄別出部門、個人、產(chǎn)品、市場的優(yōu)劣。

    績效執(zhí)行是危機下績效管理的關(guān)鍵。銷售績效目標(biāo)能否實現(xiàn)，直接關(guān)系到企業(yè)的能否“開源”。危機環(huán)境中，銷售人員的積極性、主動性不再是績效管理主要問題，就業(yè)環(huán)境的惡化，使得絕大多數(shù)銷售人員會很努力很積極，但是問題的關(guān)鍵在于，如何保證銷售人員努力了、積極了、主動了，能夠完成績效目標(biāo)，因此，銷售績效執(zhí)行就成了整個企業(yè)的重頭戲。首先整個企業(yè)的資源要向銷售部門傾斜，領(lǐng)導(dǎo)要更加關(guān)心、重視銷售工作。其次，公司內(nèi)部支持部門的工作一定要到位。這時候的銷售人員，就像處于激烈戰(zhàn)事中的軍人，在前方作戰(zhàn)時需要來自于后方的全面支持，后勤工作一定要用心，不容任何馬虎、閃失。第三，在銷售績效執(zhí)行的過程中，一定要做到精細化，重視細節(jié)，每一個銷售動作的偏差，都可能造成銷售業(yè)務(wù)的失敗。企業(yè)內(nèi)部要群策群力，為銷售人員出主意、想辦法，營造全員營銷的氛圍。銷售組織內(nèi)部要加強培訓(xùn)，避免因為知識、能力、方法等原因造成損失。第四，竭力營造良好的營銷環(huán)境，包含政府關(guān)系、宣傳、輿論等等，利用一切可以利用的外部力量，保障銷售績效執(zhí)行。

     績效評估在危機下顯得很微妙，也很敏感。隨著危機的加深，銷售工作的日益困難，不少企業(yè)提出了強激勵的績效評估思路，其實這是非常危險的一種行為。前文已述，在當(dāng)前環(huán)境下，績效管理的關(guān)鍵不再是員工的工作能動性問題，而是如何集中整個企業(yè)的力量提升銷售績效執(zhí)行的問題。此時，造成企業(yè)業(yè)績不佳的主要原因來至外部，切不可因少數(shù)消極的害群之馬而輕易調(diào)整績效評估體系。最明智的做法，就是維持原有績效評估體系，不作調(diào)整。此時如果輕易調(diào)整績效評估系統(tǒng)，會讓后進員工產(chǎn)生破罐子破摔的心理，起不到激勵作用。而先進員工，會因此產(chǎn)生不安全感，猶如給前方將士一道金牌，作戰(zhàn)起來會增添很多顧慮。此時輕率地調(diào)整績效評估系統(tǒng)，無法做到帕累托改進，連卡爾多-希克斯改進也很難實現(xiàn)。

    績效改善是績效管理的目的。危機環(huán)境下之所以要銷售做績效管理，其目的也是通過內(nèi)部的努力，抵御外部的困境。根據(jù)績效評估結(jié)果采取個性化的處理方式是當(dāng)前績效改善的有效策略。通過績效評估，已經(jīng)甄別出哪些是騾子哪些是馬，對于那些因個人能力、態(tài)度等原因影響團隊績效的，堅決裁員，絕不能手軟。一方面降低成本，更重要的是不能浪費客戶、市場資源。對于那些優(yōu)質(zhì)員工，一定要強化優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)員工傾斜的原則，最好的客戶、最好的市場、最好的待遇集中到最優(yōu)秀的銷售人員身上，從而形成馬太效應(yīng)?？冃Ц纳七€有一個要點就是通過績效評估，找出差距，進一步優(yōu)化績效執(zhí)行，從而不斷提升銷售業(yè)績。

    危機下有效的績效管理，不僅能使企業(yè)順利“開源”，渡過難關(guān)。也是企業(yè)轉(zhuǎn)為危機的有效工具。