精益供應(yīng)鏈

精益供應(yīng)鏈要求上下游共同努力消減整個流程的成本和浪費情況。單個的行業(yè)能夠在內(nèi)部實施精益生產(chǎn)，但精益供應(yīng)鏈要求上下游企業(yè)共同合作，并不是簡簡單單將諸如存貨和成本推給供應(yīng)商就萬事大吉。實際上，這是所有供應(yīng)鏈參與者協(xié)調(diào)一致的努力結(jié)果，只有合作才能建立精益供應(yīng)鏈。

中國知名物流咨詢研究機構(gòu)億博物流咨詢公司項目總監(jiān)王智超提到，企業(yè)為了取得成本、質(zhì)量、適合性以及對市場的反應(yīng)速度的競爭優(yōu)勢，采用優(yōu)秀的精益供應(yīng)鏈的管理方法獲得了更多的商業(yè)機會，但是，目前這樣的企業(yè)個案還很少。

根據(jù)億博咨詢專項調(diào)研報告，企業(yè)管理想要通過精益供應(yīng)鏈對原有的傳統(tǒng)方法和規(guī)則實施改革，需要反復(fù)仔細(xì)審核精益供應(yīng)鏈的幾個基本核心問題，這些問題需要解決：

1、企業(yè)總戰(zhàn)略和精益供應(yīng)鏈的契合程度？企業(yè)的戰(zhàn)略取向不同，衡量企業(yè)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)也就不同，當(dāng)企業(yè)采用精益理念時，成本是問題的核心。

2、適宜企業(yè)的精益供應(yīng)鏈才將能推動企業(yè)成為市場的主導(dǎo)者，那么什么樣的精益供應(yīng)鏈才適宜特定的企業(yè)？

3、如何調(diào)整企業(yè)的信息流和物流，才能使企業(yè)與客戶、供應(yīng)商之間的連接更暢通？才能使整個企業(yè)的供應(yīng)鏈流程更完善？

4、對于企業(yè)近期發(fā)展和長遠(yuǎn)發(fā)展，最為有利的精益制造和供應(yīng)鏈模式是什么？

5、對于制造業(yè)和其他領(lǐng)域的供應(yīng)鏈精益策略，到底需要不需要邏輯信息系統(tǒng)的支持？

6、應(yīng)該如何衡量企業(yè)職能、活動和進(jìn)程對制造業(yè)和整個供應(yīng)鏈的推動作用？

7、企業(yè)應(yīng)該如何做，從而實現(xiàn)交貨周期、庫存、質(zhì)量、服務(wù)、利潤以及市場占有率的改進(jìn)？

上述問題都相當(dāng)復(fù)雜，但又是必須回答的。只有讓企業(yè)高層的管理者對于這些問題有深入的了解，才能保證他們對于業(yè)務(wù)策略重大變革的支持，然而企業(yè)高層對于這些問題有充分的理解，并不是一件容易的事；但是，它對于保證實現(xiàn)精益供應(yīng)鏈管理的全面貫徹和徹底執(zhí)行是至關(guān)重要的。為了從精益策略中獲得巨大利益，必須以強大的組織管理和長期堅持作為基礎(chǔ)。

許多企業(yè)之所以未能建立起良好的精益供應(yīng)鏈管理體系就是因為其缺乏對于長期堅持實行新策略的組織管理。雖然，對于失敗常常會有很多種原因，但是，最主要的原因則是依然沉浸于舊管理模式中的關(guān)鍵管理人員不能在管理策略的變革中堅持到底。

企業(yè)決策不能緊跟市場需求的變化，則會存在巨大的風(fēng)險。如果不能保證按時交貨，將給自身帶來更多強勁的競爭對手。管理中最大的挑戰(zhàn)有：優(yōu)先權(quán)的設(shè)定、合理的分配資源、通過精益制造和供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)既定的目標(biāo)。

當(dāng)制定供應(yīng)鏈管理策略時，首先，應(yīng)是對當(dāng)前狀況進(jìn)行客觀的評估，并確定哪些是為了取得競爭的優(yōu)勢所必須做的。然后，需要對于各種潛在的可能性進(jìn)行分析對比，并確立一個務(wù)實的發(fā)展目標(biāo)，以及對所涉及的風(fēng)險進(jìn)行強制性徹底的評估。 通過對相關(guān)問題的仔細(xì)考慮，高層管理者會更明確其所應(yīng)有的立場，以及企業(yè)選擇世界一流的精益供應(yīng)鏈管理模式的必然性。

精益生產(chǎn)的特點之一就是可追溯性，工序中正在加工的每件產(chǎn)品都能與最終的客戶訂單聯(lián)系起來，這是由于拉式生產(chǎn)方式所決定的。這樣能更好地提供客戶服務(wù)，例如，某道工序由于故障需要維修，就很容易知道將會影響那些客戶訂單，從而提前與客戶溝通協(xié)商解決。這種生產(chǎn)過程的需求和供應(yīng)的互相可見性在單個工廠內(nèi)部是不難做到的，但在整個供應(yīng)鏈環(huán)境中實現(xiàn)起來就需要更多的考慮。

要做到這一點，供應(yīng)鏈中的每個叁與者必須協(xié)同逐個地對最終客戶訂單進(jìn)行計劃并把自己的計劃對整個供應(yīng)鏈公開。現(xiàn)代電腦與通訊技術(shù)為這種需求提供了可能：當(dāng)接到客戶訂單后，用對該訂單進(jìn)行計劃，上游供應(yīng)商通過INTERNET獲得該客戶訂單和APS計劃結(jié)果，并通過運行自己的APS計劃系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)計劃。

在單個工廠內(nèi)部，客戶訂單和生產(chǎn)線的變化都是通過廣告牌信號反映到上游工序的。上游工序只有等到廣告牌信號到達(dá)時才知道下游的變化情況，也就是說，資訊流的到達(dá)和物流的產(chǎn)生是同時的。這種做法在單個工廠內(nèi)部是可行的，并能很好的控制WIP。但是，在供應(yīng)鏈環(huán)境中，這種做法將會造成計劃延誤。例如，客戶訂單發(fā)生變化時，這種變化逐級向上游反映，當(dāng)反映到上游供應(yīng)商時，已經(jīng)造成了很多的時間浪費。所以，在供應(yīng)鏈環(huán)境中，當(dāng)客戶訂單和生產(chǎn)線的變化而造成計劃的變更要在第一時間讓供應(yīng)鏈中的所有叁與者知道，這樣可以極大的提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力。利用INTERNET技術(shù)，資訊流完全可以和物流分開，而進(jìn)行獨立的控制和處理，從而達(dá)到上述目的。

精益生產(chǎn)的另一個特點是每道工序都嚴(yán)格按照其下游工序的能力需求產(chǎn)出，盡量避免造成生產(chǎn)線上的庫存積壓，這也是拉式生產(chǎn)的實質(zhì)所在。要做到這一點，就要求供應(yīng)鏈中的每個叁與者都必須以有限能力執(zhí)行計劃，任何以無限能力為假設(shè)的計劃系統(tǒng)，如MRP都是不合適的，它必然會造成整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的庫存積壓，增加了供應(yīng)鏈的成本，反過來也降低了供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力。

在單個工廠內(nèi)部，也會面臨計劃的過程中做選擇的問題，例如，是否用替代工作中心?是外加工還是自制?但工廠內(nèi)部的選擇大多是小范圍的，并且選擇的分支是相對固定的。但在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)，每個叁與者都面臨著更多的選擇，即選擇上游供應(yīng)商。在老式的計劃模型如MRP中，這是不可能作到的，它至多也只能按照靜態(tài)的資訊來做選擇，如優(yōu)先向等級高的供應(yīng)商采購等，等到實際發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商能力不足時，才會匆忙的考慮向另外的供應(yīng)商采購，而這往往是以客戶服務(wù)質(zhì)量為代價的。

利用現(xiàn)代的電腦和通訊技術(shù)卻可以作到早在計劃的過程中就明智的選擇供應(yīng)商。例如，上游供應(yīng)商可利用WEBSERVICES作為服務(wù)的提供者，而下游供應(yīng)商也可利用WEBSERVICES作為服務(wù)的使用者，通過標(biāo)準(zhǔn)的INTERNET協(xié)議，自動地在對每一個客戶定單進(jìn)行計劃的過程中對上游供應(yīng)商根據(jù)預(yù)定的規(guī)則（成本、交貨速度、供應(yīng)商等級等等）即時的動態(tài)地作出選擇。

每一個制造商都是某些供應(yīng)鏈中的一個成員，它和供應(yīng)鏈中的所有叁與者一起協(xié)同工作，目的是為最終客戶提供靈活的、低成本的、高質(zhì)量的、準(zhǔn)時的服務(wù)。要達(dá)到這個目標(biāo)，通過以上的討論得知，最重要的一點就是要保證供應(yīng)鏈上資料的公開性。利用現(xiàn)代先進(jìn)的電腦和通訊技術(shù)實現(xiàn)這一點是可以的，但由于供應(yīng)鏈中各個叁與者的管理模式和習(xí)慣不同，有些叁與者可能并不希望或不習(xí)慣把自己的資料對整個供應(yīng)鏈公開。這主要是由于在老式的生產(chǎn)管理和運營模式下，企業(yè)的一切活動都是以自身為中心展開的，這在以產(chǎn)品為中心的市場環(huán)境下是可以理解的，由于顧客的需求比較單一，企業(yè)只要圍繞自己的產(chǎn)品下功夫，例如，提高設(shè)備利用率，降低能耗，提高產(chǎn)品質(zhì)量等就能很好的滿足市場需求。但是，在今天瞬息萬變的市場環(huán)境下，供應(yīng)鏈中所有的企業(yè)都應(yīng)該把活動的中心從自身轉(zhuǎn)移到客戶身上來，因為，無論你的產(chǎn)品質(zhì)量多么好，如果它是過時的話，是永遠(yuǎn)不能產(chǎn)生效益的，只能是浪費。只有當(dāng)供應(yīng)鏈中所有的叁與者都對客戶的需求作出一致、公開、準(zhǔn)確的反應(yīng)時，供應(yīng)鏈的功能才能充分有效的發(fā)揮，也可以說它是一個高效率的、低成本的、靈活的供應(yīng)鏈。

(1)結(jié)構(gòu)體系簡潔

這是供應(yīng)鏈建模的重要原則。簡潔的供應(yīng)鏈能減 少不確定性對供應(yīng)鏈的負(fù)面影響，且可使：①生產(chǎn)和經(jīng)營過程更加透明；②非創(chuàng)造價值的活動減少到最低限度；③定單處理周期和生產(chǎn)周期縮短。

(2)面向?qū)ο蟮墓?yīng)鏈模式?

面向?qū)ο蟮墓?yīng)鏈?zhǔn)且远▎螢轵?qū)動，以定單為對象，實現(xiàn)"一個流供應(yīng)，一個流生產(chǎn)，一個流分銷"。

(3)非線性系統(tǒng)集成模式?

集成是先進(jìn)制造系統(tǒng)實現(xiàn)再造工程的重要方法與手段，供應(yīng)鏈的集成不是簡單的企業(yè)兼并式集團(tuán)化，而是一種松散的藕合集成--凝聚與擴(kuò)散有機結(jié)合：有不同形式的企業(yè)組織的聯(lián)合式的集成；有企業(yè)間的技術(shù)交流與擴(kuò)散，以融合形式的集成；有不同學(xué)科間的交叉形式的集成。這是一種非線性、協(xié)同方式的集成，使系統(tǒng)實現(xiàn)" 1十1>2"的總體效果。

(4)獨立制造島的生產(chǎn)模式?

網(wǎng)絡(luò)化制造使企業(yè)組織形式從"機械型"向"生物型"轉(zhuǎn)變，基于這種生產(chǎn)模式將向單元化獨立制造島型轉(zhuǎn)變。這種生產(chǎn)單元具有自我組織優(yōu)化的能力。為此，企業(yè)業(yè)務(wù)流程需要重組，實行強-強聯(lián)合，簡化生產(chǎn)過程關(guān)系結(jié)構(gòu)，使每個企業(yè)都專注于自己最拿手的工作和項目，通過因特網(wǎng)和EDI等現(xiàn)代電子商務(wù)技術(shù)，以虛擬組織的形式形成跨地區(qū)跨部門的動態(tài)聯(lián)盟，這種精細(xì)的供應(yīng)鏈模式是未來的發(fā)展方向。?

(5)采購與供銷一體化的物流系統(tǒng)?

精細(xì)生產(chǎn)如果沒有精細(xì)的供應(yīng)與分銷系統(tǒng)與之相配，整個供應(yīng)鏈就達(dá)不到"三個一個流"的精細(xì)運作，因此，精細(xì)的供應(yīng)鏈應(yīng)實行 JIT采購法使之與JIT生產(chǎn)適應(yīng)。

(6)基于因特網(wǎng)/EDI的電子業(yè)務(wù)模式?

現(xiàn)代信息技術(shù)改變了商務(wù)通信與交易方式，因特網(wǎng)、EDI等技術(shù)的日益成熟使供應(yīng)鏈企業(yè)間的業(yè)務(wù)往來速度更快，大大降低了交易成本和其它業(yè)務(wù)往來投資。目前電子商務(wù)有兩種模式：基于因特網(wǎng)的電子商務(wù)和基于EDI的電子商務(wù)。由于因特網(wǎng)商務(wù)更為方便且費用更低，因而中小企業(yè)也能進(jìn)入電子商務(wù)行列，形成兩種模式并存共融的局面 。

(7)動態(tài)聯(lián)盟的組織形式

動態(tài)聯(lián)盟建立在" 強-強"聯(lián)合思想之上，它使企業(yè)從"公司制"變?yōu)?quot;聯(lián)邦制"，使企業(yè)以最小的組織實現(xiàn)最大的權(quán)能。從精細(xì)的思想來看，它能獲得較好的成本效率，其成本效率來自優(yōu)化的成本結(jié)構(gòu)和虛擬結(jié)構(gòu)的冗余的減少。

(8)開放式的企業(yè)信息系統(tǒng)?

集成化的供應(yīng)鏈模式，企業(yè)之間要求有較好的信息透明度，供應(yīng)商、制造商、分銷商之間應(yīng)保持較好的溝通和聯(lián)系，達(dá)到信息共享，使供應(yīng)鏈達(dá)到并行化、同步化。要實現(xiàn)這種運營模式，企業(yè)的信息系統(tǒng)不再是封閉孤島式的企業(yè)信息系統(tǒng)，而是建立在互聯(lián)網(wǎng)之上的開放式的信息系統(tǒng)，也叫合作式信息系統(tǒng)。

選擇工具、確定原則，制定戰(zhàn)略，明確價值，領(lǐng)先方法的適應(yīng)性實施策略。它要求在精細(xì)供應(yīng)鏈環(huán)境中創(chuàng)造產(chǎn)出文化，建立環(huán)境要素，最大限度避免非產(chǎn)出行為。精細(xì)供應(yīng)鏈與6西格瑪?shù)慕Y(jié)合，又在創(chuàng)造新的概念，即精細(xì)6西格瑪和精細(xì)6西格瑪物流。

彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出：“不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)之中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的結(jié)果”。也就是說，供應(yīng)鏈固有的上下游分層結(jié)構(gòu)，造成了供應(yīng)鏈中的信息扭曲和目標(biāo)不一致。這種障礙是否難以逾越？圣吉又指出：有效的創(chuàng)意往往來自新的思考方式。一些先進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新性實踐給我們很好的啟發(fā)，從中可以總結(jié)出一些具有操作性的策略：

將最終產(chǎn)品分解成可被單獨制造和存儲的模塊，不同產(chǎn)品可以用相同的流程來制造。在汽車和電子行業(yè)這是一種被普遍采用的策略。例如，不同型號的汽車可以裝配相同型號的電池，從而降低電池的安全庫存量。Dell在收到顧客訂單后，直接從供應(yīng)商或倉庫獲取部件，在同樣的裝配線上組裝出不同配置的計算機，這樣既提高了裝配速度，也降低了對資源的需求。模塊化也有利于并行工程 (Concurrent Engineering )的實施，一些工序可以并行處理從而縮短生產(chǎn)提前期，提高響應(yīng)速度。模塊化的另一個好處是增加產(chǎn)品的可替代性，例如當(dāng)某種低端的芯片缺貨時可以用高端的芯片來代替，以維護(hù)良好的聲譽。

由于制造提前期和運輸時間的存在，生產(chǎn)計劃通常在獲得準(zhǔn)確的需求信息前排定。在傳統(tǒng)的服裝制造業(yè)中，提前期甚至長達(dá)半年至一年。延遲策略就是將同類產(chǎn)品中有差異部分的生產(chǎn)盡量推遲以獲得更多有關(guān)差異部分的信息。

例如，傳統(tǒng)的針織衫制造包括三個主要步驟：染色、縫制、分銷。通常的做法是，廠家先根據(jù)對某一款式不同顏色的需求預(yù)測，將白色面料染成不同顏色，然后再將染色的面料裁剪和縫制，并經(jīng)過檢驗和包裝，成衣被發(fā)往銷售渠道。而貝納通(Benetton，一家意大利服裝制造商)率先改變了這一流程，將染色這一環(huán)節(jié)延遲到縫制之后，這樣可以在獲取更準(zhǔn)確的顏色需求信息后再將成衣染色，降低了需求不確定性所帶來的風(fēng)險，也可降低安全庫存量，當(dāng)今很多服裝企業(yè)都采用了這一延遲策略。

在電子行業(yè)中也有很多延遲策略的實踐者，例如惠普的激光打印機最早在日本制造而后分銷到全球各地，但由于各地的電壓不一致，需要配備不同的電源裝置以及操作手冊。由于發(fā)貨提前期較長，各地需求往往難以預(yù)測?；萜沼谑侵匦略O(shè)計了電源系統(tǒng)，并將未安裝電源裝置的裸機發(fā)送到各地，然后各地再根據(jù)本地需求裝上合適的電源系統(tǒng)和配備操作手冊。通過延遲策略，企業(yè)可以在不降低服務(wù)水平的前提下降低庫存水平，從而節(jié)省持貨成本。

按照精益的原則，多余的庫存是種浪費，因此應(yīng)該通過能力來應(yīng)對需求不確定性。這背后的邏輯是：能力可以轉(zhuǎn)化成庫存，反之則不成立。例如，為了構(gòu)造快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈，Zara保持了大約30%的冗余產(chǎn)能而不是將產(chǎn)能最大化利用，這樣它能迅速完成緊急訂單的生產(chǎn)。Zara總是以小批量的方式生產(chǎn)新款式服裝，并借助自身高效的物流體系迅速將成衣配送至全球各地的門店。Zara追求的是極高的庫存周轉(zhuǎn)率，它有一條不成文的規(guī)矩：不斷地將零售店面里兩三個星期還沒有賣掉的貨物運走。

對于一般的企業(yè)來講，如果采取這種策略，物流成本肯定會提高，風(fēng)險也很大。對于Zara卻完全不是這樣，在Zara，積壓貨物只占整個庫存的10%，相對于時裝業(yè)17%-20%的平均水平，風(fēng)險就很小了。每種產(chǎn)品有限的數(shù)量和很短的銷售時間極大地刺激了人們的購買欲望，增加了商品流通速度。在倫敦進(jìn)行的一項調(diào)查表明，對于一般的零售商店而言，顧客平均每年去4次；而Zara的顧客平均每年要去Zara 17次之多。

擴(kuò)充能力的另一種策略是協(xié)調(diào)外部資源，為我所用。例如，H&M并不擁有自己的工廠和物流系統(tǒng)，而是借助外包策略和信息系統(tǒng)，構(gòu)造了兩條供應(yīng)鏈：協(xié)調(diào)亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈和協(xié)調(diào)歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。

H&M認(rèn)為短的到貨期并不總是最有利的，因為適當(dāng)?shù)牡截浧诰褪且趦r格、時間和品質(zhì)之間尋求最佳平衡點。對于大批量的基礎(chǔ)時裝和童裝，如果能盡早下訂單是明顯有利的，因此這部分產(chǎn)品的生產(chǎn)通常放在亞洲，以獲得成本的優(yōu)勢。量小而流行性強的服裝則相當(dāng)需要較短的到貨期，通常交給歐洲的供應(yīng)商。

另一美國服裝品牌Gap也采取了類似的策略。Gap旗下?lián)碛腥蟪梢缕放啤狾ld Navy, Gap, Banana Republic，分別面對不同的客戶群：Old Navy以低價位優(yōu)勢面向大眾；Gap面向趕時髦的年輕客戶群；Banana Republic則面向追求品質(zhì)的高端客戶。Gap集團(tuán)用三條各自獨立又相互聯(lián)系的供應(yīng)鏈體系來確保三個品牌各自的特點——Old Navy原材料供貨和制造主要在亞洲以減少成本，銷售渠道密集；Gap的供應(yīng)鏈集中在美國中部以確保速度和柔性；Banana Republic的供應(yīng)鏈集中在意大利以確保品質(zhì)和設(shè)計。這種供應(yīng)鏈體系很有效，以至于很多客戶不會意識到這三個品牌來源于同一個集團(tuán)。在某些緊急情況下，這三個渠道又可互為補充。

柔性的概念來源于柔性制造系統(tǒng)(Flexible Manufacturing System)，例如一條汽車裝配線上可以裝配出不同型號的汽車。建立柔性生產(chǎn)能力的目的仍然是通過混同能力(Capacity Pooling)來增強企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。如圖1所示的兩個柔性系統(tǒng)中，每條生產(chǎn)線(用數(shù)字表示)都能生產(chǎn)兩種不同的產(chǎn)品(用字母表示)，具有一定的柔性。例如產(chǎn)品A主要由生產(chǎn)線1生產(chǎn)，當(dāng)A的需求量很大而生產(chǎn)線1的生產(chǎn)能力不足時，如果別的產(chǎn)品需求量不大，則可以借用別的生產(chǎn)線的能力，從而避免需求的流失。

那么這兩個系統(tǒng)有什么區(qū)別呢？可以看到，左邊的系統(tǒng)可以將有連接關(guān)系的生產(chǎn)線和產(chǎn)品串成一條鏈 (A—1—B—2 —C—3—D—4—A),而右邊的系統(tǒng)需要兩條獨立的鏈才能串起來。實際上，單鏈系統(tǒng)要好于多鏈系統(tǒng)。例如，當(dāng)產(chǎn)品A的需求量很大時，兩個系統(tǒng)分別可以利用生產(chǎn)線4和生產(chǎn)線2 的能力來對生產(chǎn)線1的能力進(jìn)行補充。而如果產(chǎn)品B的需求也很大時，右邊的多鏈系統(tǒng)勢必會失去部分需求，而在單鏈系統(tǒng)中，生產(chǎn)線3則可以幫助生產(chǎn)線4生產(chǎn)部分產(chǎn)品D，從而釋放部分生產(chǎn)線4的能力。因此，單鏈系統(tǒng)中任何兩個生產(chǎn)線的產(chǎn)能都可互相替代，比多鏈系統(tǒng)具有更大的靈活性和抗風(fēng)險能力.

一個典型的汽車工業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 ?！緟⒁姡▓D1）】

同時，我們又可以將汽車工業(yè)企業(yè)按其產(chǎn)品在整個汽車工業(yè)供應(yīng)鏈中的所處地位不同，分為整車廠，系統(tǒng)供應(yīng)商?！救鐖D（2）所示】 如果我們把這兩幅圖結(jié)合起來看，就可以清楚地顯示整個汽車工業(yè)的供應(yīng)鏈關(guān)系?！緟⒁姡▓D3）】

如果汽車工業(yè)企業(yè)的內(nèi)部制造環(huán)節(jié)采用精益制造的體系，同時其后勤系統(tǒng)，包括采購，分銷體系中的發(fā)運交付能夠配合精益制造的體系要求，產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)采用了聯(lián)合設(shè)計的手段，那么這就成為我們今天所討論的精益供應(yīng)鏈?！緟⒁姡▓D4）】。 由此可見精益供應(yīng)鏈區(qū)別于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈在于：

(a) 精益生產(chǎn)體系

(b) 精益生產(chǎn)體系下的采購和產(chǎn)品發(fā)運交付

(c) 精益生產(chǎn)體系下的產(chǎn)品聯(lián)合設(shè)計