在2003年前后，麥當(dāng)勞在虧損的陰影里徘徊。海外關(guān)閉了175家店面，從部分地區(qū)市場(chǎng)撤出，大量裁員。2002年第四財(cái)政季度財(cái)報(bào)是麥當(dāng)勞上市36年來(lái)的第一份打上虧損烙印的季度財(cái)報(bào)。美國(guó)輿論歷數(shù)麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官格林伯格任期內(nèi)的種種決策失誤：

離開(kāi)了標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。耗資1.8億美元的“為您定做”（MadeforYou）的新廚房系統(tǒng)，備餐速度從原來(lái)的30秒拖長(zhǎng)到2～3分鐘。 成本大增，而單位時(shí)間銷(xiāo)量卻明顯下降。

偏離了快餐本位。2002年夏季在麥當(dāng)勞餐廳中推出傳統(tǒng)的正式就餐服務(wù)：領(lǐng)座員、服務(wù)生，舒適的座位，全套餐具……成本增加而收益甚微。錯(cuò)誤的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。格林伯格推出的“1美元特價(jià)”活動(dòng)，直接導(dǎo)致了利潤(rùn)滑坡。

業(yè)務(wù)的盲目冒進(jìn)。將麥當(dāng)勞拓展到比薩餅、墨西哥玉米煎餅等業(yè)務(wù)上，造成企業(yè)消化不良。

顯然，格林伯格在公司的贏利模式上，在市場(chǎng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位、價(jià)格策略等種種營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的決策上，出現(xiàn)了極大的失誤。在他執(zhí)政的4年期間，麥當(dāng)勞的股票市值縮水近200億美元。

2002年歲末，麥當(dāng)勞公司董事會(huì)果斷決定，任命已經(jīng)退休8個(gè)月的吉姆·坎塔盧波重新?lián)味麻L(zhǎng)和首席執(zhí)行官?？菜R波果斷停止了前任的冒進(jìn)行為，他的行動(dòng)表現(xiàn)出清晰的思路，那就是──“回歸麥當(dāng)勞”。

麥當(dāng)勞迅速回到了“快餐本位”的經(jīng)營(yíng)模式中，繼續(xù)維持它已經(jīng)擁有近50年的核心優(yōu)勢(shì)：標(biāo)準(zhǔn)化、快速和衛(wèi)生，并同時(shí)開(kāi)辟了新的更廣闊的市場(chǎng)——青少年市場(chǎng)，“我就喜歡(I'm loving it)”的口號(hào)響遍全球。我們不該完全否認(rèn)格林伯格創(chuàng)新思想和精神，只是他沒(méi)有充分理解到，全方位的標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)是麥當(dāng)勞商業(yè)模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也成了麥當(dāng)勞多年沉淀的企業(yè)文化，正是這種嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化，才有了全球統(tǒng)一的消費(fèi)者認(rèn)知，已經(jīng)被驗(yàn)證的有效標(biāo)準(zhǔn)，是不能輕易改變的。 

而麥當(dāng)勞的確是將標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)到了無(wú)以復(fù)加的地步。據(jù)了解，麥當(dāng)勞規(guī)定從原料供應(yīng)到產(chǎn)品銷(xiāo)售，任何行為都必須遵循嚴(yán)格統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化──規(guī)程，時(shí)間和方法。麥當(dāng)勞在細(xì)節(jié)上下足了功夫：店內(nèi)柜臺(tái)高度為92厘米，因?yàn)檫@個(gè)高度絕大多數(shù)顧客付賬取物感覺(jué)方便；漢堡包從制作到出爐時(shí)間嚴(yán)格控制為5秒鐘,面包的直徑均為17厘米，因?yàn)檫@個(gè)尺寸入口最美；與漢堡一起賣(mài)出的可口可樂(lè)溫度必須是4度，因?yàn)檫@個(gè)溫度的飲料口感最好；漢堡包出爐后超過(guò)10分鐘，薯?xiàng)l炸好后超過(guò)7分鐘，一律不準(zhǔn)再賣(mài)給顧客；面包中的氣泡全部為0.5厘米，因?yàn)檫@種尺寸味道最佳;對(duì)牛肉食品的品質(zhì)檢查有40多項(xiàng)內(nèi)容，從不懈怠，肉餅的成分也很講究，必須由83%的肩肉與17%的五花肉混制而成；一個(gè)漢堡包凈重1.8盎司，其中洋蔥的重量為0.25盎司；漢堡包餅面上如果有人工手壓得輕微痕跡，一律不準(zhǔn)出售；不讓顧客在柜臺(tái)邊等候30秒以上，因?yàn)檫@是人與人對(duì)話時(shí)產(chǎn)生焦慮的臨界點(diǎn)……