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《掌控商業(yè)模式的力量》第二章（4）

危機并不可怕，沒有準(zhǔn)備才更可怕。

——馬云（阿里巴巴創(chuàng)始人）

（2）商業(yè)模式創(chuàng)新的方向與目標(biāo)

中國經(jīng)濟用30年走完了國外市場近百年的歷史，這種迅猛的變化給中國企業(yè)帶來了巨大的商機，同時也帶來更大的挑戰(zhàn)。而中國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，使企業(yè)家面對著從未有過的困擾。人口紅利的消失、人民幣的增長、原材料上漲、產(chǎn)能過剩等等，這些因素的都直接導(dǎo)致企業(yè)原有的優(yōu)勢蕩然無存。面對迅猛的變化，中國企業(yè)的發(fā)展只有走創(chuàng)新之路。30年前，改革開放政策讓中國社會從一個全新的起點開始，各行各業(yè)都煥然一新，發(fā)展迅速；而今天，中國經(jīng)濟社會又將回到另一個新的起點，開始新的一輪發(fā)展與競爭，趨勢不容逆轉(zhuǎn)，而你準(zhǔn)備好了嗎？

但這似乎并不是件容易的事情，對于眾多的企業(yè)家來說，最大的困惑是在方向和思維上。2009年3月31日，中國創(chuàng)業(yè)板正式推出，短短半年的時間，已經(jīng)有近百家成長型企業(yè)成功上市，創(chuàng)造了一個個財富神話，資本市場對企業(yè)價值的放大力量讓每一個企業(yè)家都為之動容。同樣的努力，同樣的付出，結(jié)果卻是數(shù)倍，甚至幾十倍的差距。使得每個企業(yè)家都在重新審視和反思，自己的企業(yè)和上市企業(yè)之間的差距在哪里、問題在哪里？回答這個問題，讓我們先回到一個根本的原點上。首先，這些企業(yè)之所以能夠上市，那就證明它們能夠被社會各階層認(rèn)可，說明這是個好企業(yè)，有未來，有前途。而中國有幾千萬家企業(yè)，上市的公司只有三千到四千家，美國創(chuàng)業(yè)板開得早，也比較成熟，但是美國上市的也只有六千到七千家。所以說，從企業(yè)層面來看，能夠贏得資本市場青睞的企業(yè)，一定只會是少數(shù)，那么，你怎么能夠做到比你的競爭對手走在前面呢？顯然，前提是你必須是個好企業(yè)。

那么今天，什么樣的企業(yè)是一個好企業(yè)，受資本市場青睞的好企業(yè)？好企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？

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利潤高是否算是好企業(yè)呢？企業(yè)高利潤，有錢賺，自然是件好事，重點是這個利潤是否可持續(xù)。比如很多房地產(chǎn)項目，找到塊好地皮，做了個好項目，而且賺了一大筆錢，這算不算就是好企業(yè)了呢？未必，因為下一個項目會怎么樣，其實是未知的，不可預(yù)測的。那么規(guī)模大算不算好企業(yè)呢？中國地方有相當(dāng)一批企業(yè)，都是在招商引資的政策下發(fā)展成長起來的，紛紛以吸引多少世界500強為榮，這些產(chǎn)業(yè)資本的引入，的確帶動了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟和就業(yè)狀況。也扶持了一批有規(guī)模的企業(yè)出來。可是，這樣的企業(yè)規(guī)模越大，越是培養(yǎng)了競爭對手的優(yōu)勢。試想想，別人為什么來你這里？要么看中你的資源，要么看中你的人工成本，要么看中了你的市場，所以把價值鏈中最低端，最邊緣的事情放到你這里來，而最有價值，最核心的技術(shù)，品牌仍然在別人手中，這樣的企業(yè)規(guī)模再大，也是寄養(yǎng)的孩子，沒有自主發(fā)展權(quán)的，顯然成不了風(fēng)投眼中的好企業(yè)，還有一種規(guī)模大叫做啥都做“大而全”。動輒就是集團公司，房地產(chǎn)也搞，金融也搞，餐飲也搞，廣告媒體也搞，但是你問他，你企業(yè)核心競爭力是什么？不知道，就一個字“大”，有實力?？晌磥砟馨l(fā)展成什么樣子呢？不知道。可見，有實力不代表有潛力，這種“大”其實也就是種組裝而已，不具備未來的潛力。

優(yōu)勢資本的創(chuàng)始合伙人吳克忠曾經(jīng)就這個好企業(yè)的問題講過很簡單的一個道理，他說，很多企業(yè)都希望能夠獲得融資，獲得發(fā)展，然后能夠上市，前提是，你的企業(yè)到底有多少消化資金的能力，假如給你的企業(yè)足夠的錢，你的企業(yè)能夠發(fā)展成多大？你如何讓風(fēng)投相信你能夠做到足夠大？

這的確讓眾多的企業(yè)家難以給出滿意的答案。歸根結(jié)底的原因就是因為自身企業(yè)的商業(yè)模式根本不足以容納這么無限制的資金支援，企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性很差，未來空間極其有限，這顯然不能算是好企業(yè)。而什么樣的企業(yè)，什么樣的商業(yè)模式才算得上好呢？答案就是“有獨特價值，可持續(xù)發(fā)展”。

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何為有獨特價值呢？中國動向2008年的銷售額33億元，毛利潤率62％，凈利率是40％，一年凈利潤就是13億。中國動向經(jīng)營的Kappa服裝并不是高科技，屬于典型的傳統(tǒng)行業(yè)，而且做服裝的企業(yè)多如牛毛，國際企業(yè)、本土企業(yè)強手如林，但為何中國動向異軍突起，短短5年就成為中國服裝企業(yè)市值最高的企業(yè)呢?根本道理還是Kappa在這個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新。

如果我們認(rèn)為“只有運動才需要穿運動服”，那么就不會有Kappa品牌的誕生，當(dāng)中國動向公司買斷Kappa品牌在中國的經(jīng)營權(quán)的時候，就已經(jīng)通過Kappa對運動服裝做出了新的價值主張：運動可以時尚，但不一定要運動，這個概念其實正好符合了當(dāng)下很多人的心態(tài)：認(rèn)為運動是健康活力的表現(xiàn)，卻不一定有時間和精力去運動，雖然沒有時間去運動，但卻希望自己表現(xiàn)得很有健康和活力。而Kappa獨到地看到了這個內(nèi)心價值觀：在人們的腦海中，體育競技運動向來是激烈而充滿對抗意味的。而Kappa“NOW運動”的宗旨卻是用最淡然的態(tài)度讓運動變成習(xí)以為常的生活方式，在色彩斑斕的服飾中體驗運動帶來的健康和快樂，這與現(xiàn)代追求時尚生活的現(xiàn)代人觀念相通。于是Kappa以其鮮艷的顏色，動感的款式設(shè)計，完全捕獲了當(dāng)下社會大眾心態(tài)。中國動向通過對Kappa品牌的重新演繹，創(chuàng)新了Kappa在中國市場的獨特價值“運動可以時尚，但不一定要運動”。

2005年末，Kappa品牌母公司BasicNet集團現(xiàn)金流狀況不佳。2006年初，董事長陳義紅和總經(jīng)理秦大中飛赴意大利商討Kappa品牌收購。不久宣布，中國動向以3500萬美元的代價買斷Kappa在中國大陸及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。 

中國動向公司在Kappa品牌中的角色，由特許使用商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茡碛姓?，并在上述市場?nèi)在品牌、市場推廣及發(fā)展方面行使全面控制權(quán)，使得中國動向?qū)appa品牌在中國市場發(fā)展獲得了可持續(xù)發(fā)展的控制權(quán)。正因為中國動向創(chuàng)新了Kappa品牌的獨特價值，并通過品牌買斷獲得持續(xù)性發(fā)展，才使得中國動向5年時間創(chuàng)造了300億的奇跡。

在現(xiàn)代的商業(yè)環(huán)境中，存在很多片“紅?！?，即已知的市場空間。在紅海中，企業(yè)面臨著激烈的競爭、利潤的縮小、價格戰(zhàn)的興起以及市場的萎縮。商業(yè)模式的藍(lán)海的開創(chuàng)并不一定要在完全未知的市場天地中達(dá)成，相反，我們可以在紅海中開辟一片藍(lán)色的領(lǐng)域。也就是說，新的商業(yè)模式并非就意味著舊商業(yè)元素的徹底改變，而是將固有的商業(yè)元素與新的商業(yè)元素進行重新排列組合。

如果我們認(rèn)為“咖啡廳是讓人來休閑的”，那么就不會有今天能夠挑戰(zhàn)星巴克咖啡的85度C咖啡，它在我國臺灣地區(qū)已經(jīng)超過了星巴克。85度C的定位很簡單：喝咖啡就是喝咖啡，重點在咖啡本身的口味和質(zhì)量上，而不強調(diào)氛圍。85度C否定了星巴克一直以來所建立的咖啡消費價值觀：喝的重點在于氣氛和情調(diào)。星巴克把咖啡廳的文化品味發(fā)揮到了極致，去星巴克已經(jīng)不是簡單的喝咖啡的概念，而更多的意義可能是交友、休閑、交流等等。85度C還原了喝咖啡這件事情的本質(zhì)行為并重新定義了喝咖啡的價值那就是：喝咖啡?？Х鹊钠焚|(zhì)和口味成了這個價值觀最重要的標(biāo)準(zhǔn)，更多的建立咖啡外帶的行為習(xí)慣，使得同樣經(jīng)營咖啡的85度C，獲得了相較星巴克更低的經(jīng)營成本和價格優(yōu)勢，至今85度C已經(jīng)超過星巴克成為全臺最大的咖啡連鎖店；目前臺灣共有340多家分店，2010年11月85度C在臺灣成功上市。

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盛大網(wǎng)絡(luò)公司的陳天橋曾經(jīng)用種菜的農(nóng)民和炒菜的廚師來比喻兩種不同的創(chuàng)新：其一是從無到有的創(chuàng)新，如發(fā)明技術(shù)和軟件的人，像種菜的農(nóng)民，這些菜不能直接吃，還必須經(jīng)過精心烹調(diào)。其二是從無序到有序的創(chuàng)新，如利用互聯(lián)網(wǎng)和新技術(shù)的發(fā)展，將游戲、電影及歌曲放到網(wǎng)絡(luò)上。這就好比炒菜的廚師，從不同地方買菜，然后適應(yīng)顧客口味烹調(diào)。在全球經(jīng)濟一體化的過程中，從無序到有序的整合是也是一種有效的創(chuàng)新。

總之，不管什么方式還是方法，你的商業(yè)模式必須要具備獨特價值，所謂獨特價值，就是你有而別人沒有，你所擁有的是獨一無二的。別人是無法復(fù)制和替代的。這就是商業(yè)模式創(chuàng)新的方向，因為有了這樣一種獨特價值，你的企業(yè)才有了無限發(fā)展和想象空間。要知道，在中國，正如溫家寶總理所說，任何一個數(shù)字，乘以13億都是個大數(shù)字。而中國目前的經(jīng)濟格局正式商業(yè)模式創(chuàng)新的最佳時代，而這種機遇在經(jīng)濟成熟的西方確是不多的，因為西方經(jīng)濟經(jīng)過近百年的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)格局和行業(yè)競爭已相當(dāng)成熟，每一個行業(yè)幾乎都被少有的幾家大公司所控制，根本就沒有多少創(chuàng)新發(fā)展的機會和空間，所以為什么西方的風(fēng)投都樂意投資互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)，因為只有在這個領(lǐng)域才有機會，傳統(tǒng)行業(yè)的機會已經(jīng)少之又少。而中國則不同，表面上各行業(yè)的競爭很大，競爭企業(yè)很多，但其實都只能算是中小型企業(yè)，各行業(yè)之間，都談不上有什么真正意義的壟斷性企業(yè)，屬于群雄逐鹿的時代，誰將會在這樣的混戰(zhàn)中異軍突起呢？誰將成為各行業(yè)，各細(xì)分市場領(lǐng)域的龍頭老大呢？答案就是商業(yè)模式創(chuàng)新型企業(yè)，擁有獨特價值，成為可持續(xù)發(fā)展的獨霸型企業(yè)，這即是商業(yè)模式創(chuàng)新的方向，也是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與歸宿，更將是未來競爭的趨勢！

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