商業(yè)模式培訓
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商業(yè)模式培訓理論書籍-《掌控商業(yè)模式的力量》第四章(1)
在西雙版納的熱帶雨林里,有種特殊的樹叫絞殺樹。乍看,相依相偎,親密無間,不是情侶,勝似情侶,不是母子,勝似母子;細看,中間的主干被外面一層青枝綠葉牢牢纏定,而被纏的枝干有的已經(jīng)枯死,有的正在萎黃,有的雖然還在掙扎,但總歸已經(jīng)沒有纏繞在外層的枝蔓那般發(fā)旺。久而久之,被纏的主干,無論多么粗壯、多么高大,決逃不了被纏死的命運。
這些樹原本長得很高大,很茂盛。如果有一天,來了一只小鳥在這樹上休息,嘴里銜著一顆樹種準備享用,當它方便的產(chǎn)物落在這棵樹上,而嘴里的種子恰好遺落在它方便的產(chǎn)物上,一棵新的生命便在這時孕育了。這棵新的種子生根發(fā)芽,往下把根扎進原來這棵大樹的身軀里,吸收大樹的營養(yǎng),往上發(fā)出枝葉,接受陽光雨露。一開始,大樹并不覺得是多大的負擔,和這棵樹苗共生。這棵樹苗弱弱地依附在大樹上,慢慢地成長。逐漸地,向下發(fā)展的根就把大樹的樹干覆蓋了,大樹越來越多的養(yǎng)料被新的樹苗吸收,新的樹苗越來越茂盛,包圍了大樹的枝葉。大樹越來越無力供養(yǎng)這棵新的樹,越來越衰敗,逐漸死亡了。而這棵新的樹種就在大樹的位置取代了它,由它的身軀支撐著,屹立在這片曾經(jīng)屬于大樹的土地上。
聽起來好像很殘酷,但這的確是事實,如果那棵樹早知道會是這樣的結(jié)局,相信它絕不會給這粒種子以生存的機會。問題是,在剛開始的時候,是不可能知道這樣的結(jié)果的。絞殺這種方式最可怕的地方就是不可察覺,非常隱秘,防不勝防,而且一旦被纏上,無處可逃,只有等待被絞殺的命運。這種行為非常類似于中國武術(shù)當中的太極拳,表面上無所察覺,但身處其中卻是殺機無限。
我的一個朋友叫龔武斌,曾獲得全國太極推手冠軍。和他相交多年,從沒感覺太極有啥玄妙之處,只是覺得他打得好看而已,每次去他的養(yǎng)生館,也就是喝喝茶聊聊天,自己也沒太有興趣向他學學。直到有一次我在他的養(yǎng)生館里,看著他正在和自己的徒弟練習太極推手,動作非常地慢,我很納悶,覺得這么慢騰騰地推來推去和每天早上那里鍛煉身體的老頭老太太打得有啥區(qū)別,所以就問他,干嘛打得這么慢?他說你在邊上看著慢騰騰的沒啥動靜,但身在局中就會感覺千變?nèi)f化,殺機重重。我很難理解,所以就和他試了一試,當我的手一搭到他的手上的時候,立刻就發(fā)現(xiàn)自己和他面面相對,感覺隨時都有可能被他鉗制和擊中,根本不知道該如何防身,最要命的是,自己想脫身都不行,因為他已經(jīng)徹底粘上我了,擺脫的唯一結(jié)果就是被他擊中,此時此刻,方感受到什么叫作來時容易,走時難,也許這又是另一種意義上的絞殺吧。
用絞殺這個詞來定義理解本章節(jié)的內(nèi)容,絕非它本意上的你死我亡,只是它可以比較形象地告訴我們,在設(shè)計盈利模式的時候,要盡量做到盈利的隱蔽性和盈利的多方位多角度性,這才是商業(yè)模式創(chuàng)新思想的方向和目的。盈利的隱蔽性一方面可以讓競爭對手難以辨別,贏得發(fā)展時間,同時也比較容易讓顧客和市場接受,而盈利的多方位性則可以使我們做到資源價值鏈最大化和效率化,這就是所謂的絞殺式盈利。
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(1)利益關(guān)系絞殺
北京立思辰科技股份有限公司創(chuàng)立于1999年1月8日,總部設(shè)在北京,目前在上海、廣州、成都、沈陽等十余個城市設(shè)有營銷及服務(wù)團隊。
公司成立之初主要從事國內(nèi)辦公設(shè)備銷售,隨著市場競爭加劇,設(shè)備銷售毛利率逐步下降。公司經(jīng)過市場調(diào)研,認為隨著信息的豐富與復雜化、社會化分工及IT與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,在未來的10-20年內(nèi),中國辦公市場將從傳統(tǒng)設(shè)備銷售模式向新型服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。
而立思辰的客戶主要是些政府機構(gòu)及大中型企事業(yè)單位,這為其價值轉(zhuǎn)型提供了很好的基礎(chǔ)。2004年,立思辰利用在文件設(shè)備銷售業(yè)務(wù)中積累的經(jīng)驗,以及與客戶和供應(yīng)商的多年合作關(guān)系,從降低客戶的復印、打印成本著手,將“設(shè)備銷售+零件耗材銷售+后續(xù)維修保養(yǎng)”的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)化為“整合設(shè)計+專業(yè)外包+長期服務(wù)”的新型業(yè)務(wù)模式,轉(zhuǎn)型為文件管理外包服務(wù)商業(yè)模式,針對辦公和業(yè)務(wù)流程中各類信息的流轉(zhuǎn)和處理,以外包服務(wù)為商業(yè)模式,提供包括文件管理外包服務(wù)、視音頻管理外包服務(wù)在內(nèi)的辦公信息系統(tǒng)解決方案和服務(wù),協(xié)助客戶降低辦公成本、提高辦公效率,建立節(jié)約、高效、環(huán)保、健康的辦公環(huán)境。
2009年,立思辰明確定位了“綠色辦公,整合服務(wù)”的全新計算機外包服務(wù)價值提升主張,借助這樣一個全新的提升價值主張,立思辰進入了新商業(yè)模式的高速成長階段。2009年9月17日,北京立思辰公司通過創(chuàng)業(yè)板IPO申請。成為中國創(chuàng)業(yè)板第一家公司。
立思辰從本行業(yè)中脫穎而出的最重要的原因,是通過對產(chǎn)品價值的提
升,將買賣交換關(guān)系,提升為顧問服務(wù)關(guān)系,迅速擺脫了同業(yè)同質(zhì)化漩渦,
贏得更高層面市場的主動權(quán)。
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20世紀50年代中期,辦公用復印機產(chǎn)業(yè)的廠商普遍采用“剃須刀+刀片”的商業(yè)模式。它們先以成本加上少量利潤的價格賣出復印機,接著對復印機使用過程中所需的專用紙張、墨盒等耗材以能帶來更高利潤率的方式收費,這是利潤的主要來源。當時,辦公用復印機采用濕式或低質(zhì)量的干熱復印技術(shù),典型的售價是300美元。平均每臺機器每天僅復印15—20頁,90%的機器印量不足100頁。 看到辦公復印潛在的市場需求,哈洛德公司發(fā)明了采用電子影印技術(shù)的914型復印機。但其制造成本就高約2 000美元,隨后每復印一張的可變成本和市場上其他復印機差不多。因此,盡管其技術(shù)領(lǐng)先,復印質(zhì)量好,但如何將其產(chǎn)業(yè)化,成了一個問題。
哈洛德那時還是個小公司,面對困難局面,總裁喬·威爾遜最初試圖尋找一個強有力的合作伙伴一起推廣914型復印機。但當時的柯達、通用電器和IBM都拒絕和它合作。它們根據(jù)已有復印機廠商的商業(yè)模式,認為該復印機不可能在商業(yè)上獲得成功。它們懷疑客戶根本不會愿意花數(shù)千美元去購買914型復印機,因為它每個月只復印幾百頁,且每復印一頁的可變成本和市場上已有的其他復印機差不多。威爾遜決定賭一把。1959年9月26日,哈洛德公司(不久后更名為施樂)獨立將914型復印機推向市場。它不采取賣的方式,而是將其租給客戶??蛻裘吭轮恍韪?5美元的租金,復印超過2000張后每張另外加付4美分。施樂(Xerox)提供所有的服務(wù)與支持,客戶取消租借只要提前15天通知即可。這樣的價值提供對客戶是有吸引力的,客戶只需付月租費,除非1個月印量超過2 000張,其他什么錢都不用付。這種商業(yè)模式使大部分風險由施樂來承擔,吸引了客戶來試用。 而客戶一旦使用,立即就發(fā)現(xiàn)914型復印機有很強的吸引力:更高的復印質(zhì)量、更便利的使用感受??蛻舻膹陀×科骄刻炀统^了2 000頁,遠遠超出威爾遜最初最樂觀的估計。
施樂這種將賣機器的利益關(guān)系到賣服務(wù)的商業(yè)模式獲得巨大成功,給施樂帶來連續(xù)12年平均4l%的增長率。直到1972年,其在復印產(chǎn)業(yè)的壟斷地位才被美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會打破,強令其對其他公司技術(shù)授權(quán),要求它除了租賃外還要銷售復印機。于是,柯達和IBM進入該產(chǎn)業(yè)的高端市場,日本的一些制造商也進入了該產(chǎn)業(yè)的低速復印市場。到這一年,施樂已經(jīng)從一個小公司成長為年收益達25億美元、有著舉足輕重地位的全球性企業(yè)了。
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