第二章：如何創(chuàng)新商業(yè)模式 　　　那么今天，什么樣的企業(yè)是一個(gè)好企業(yè)，受資本市場(chǎng)青睞的好企業(yè)？好企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？ 　　　利潤(rùn)高是否算是好企業(yè)呢？企業(yè)高利潤(rùn)，有錢賺，自然是件好事，重點(diǎn)是這個(gè)利潤(rùn)是否可持續(xù)。比如很多房地產(chǎn)項(xiàng)目，找到塊好地皮，做了個(gè)好項(xiàng)目，而且賺了一大筆錢，這算不算就是好企業(yè)了呢？未必，因?yàn)橄乱粋€(gè)項(xiàng)目會(huì)怎么樣，其實(shí)是未知的，不可預(yù)測(cè)的。那么規(guī)模大算不算好企業(yè)呢？中國(guó)地方有相當(dāng)一批企業(yè)，都是在招商引資的政策下發(fā)展成長(zhǎng)起來(lái)的，紛紛以吸引多少世界500強(qiáng)為榮，這些產(chǎn)業(yè)資本的引入，的確帶動(dòng)了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)和就業(yè)狀況。也扶持了一批有規(guī)模的企業(yè)出來(lái)?？墒?，這樣的企業(yè)規(guī)模越大，越是培養(yǎng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。試想想，別人為什么來(lái)你這里？要么看中你的資源，要么看中你的人工成本，要么看中了你的市場(chǎng)，所以把價(jià)值鏈中最低端，最邊緣的事情放到你這里來(lái)，而最有價(jià)值，最核心的技術(shù)，品牌仍然在別人手中，這樣的企業(yè)規(guī)模再大，也是寄養(yǎng)的孩子，沒有自主發(fā)展權(quán)的，顯然成不了風(fēng)投眼中的好企業(yè)，還有一種規(guī)模大叫做啥都做“大而全”。動(dòng)輒就是集團(tuán)公司，房地產(chǎn)也搞，金融也搞，餐飲也搞，廣告媒體也搞，但是你問(wèn)他，你企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？不知道，就一個(gè)字“大”，有實(shí)力?？晌磥?lái)能發(fā)展成什么樣子呢？不知道?？梢?，有實(shí)力不代表有潛力，這種“大”其實(shí)也就是種組裝而已，不具備未來(lái)的潛力。 　　　優(yōu)勢(shì)資本的創(chuàng)始合伙人吳克忠曾經(jīng)就這個(gè)好企業(yè)的問(wèn)題講過(guò)很簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，他說(shuō)，很多企業(yè)都希望能夠獲得融資，獲得發(fā)展，然后能夠上市，前提是，你的企業(yè)到底有多少消化資金的能力，假如給你的企業(yè)足夠的錢，你的企業(yè)能夠發(fā)展成多大？你如何讓風(fēng)投相信你能夠做到足夠大？ 　　　這的確讓眾多的企業(yè)家難以給出滿意的答案。歸根結(jié)底的原因就是因?yàn)樽陨砥髽I(yè)的商業(yè)模式根本不足以容納這么無(wú)限制的資金支援，企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性很差，未來(lái)空間極其有限，這顯然不能算是好企業(yè)。而什么樣的企業(yè)，什么樣的商業(yè)模式才算得上好呢？答案就是“有獨(dú)特價(jià)值，可持續(xù)發(fā)展”。 　　　何為有獨(dú)特價(jià)值呢？中國(guó)動(dòng)向2008年的銷售額33億元，毛利潤(rùn)率62％，凈利率是40％，一年凈利潤(rùn)就是13億。中國(guó)動(dòng)向經(jīng)營(yíng)的Kappa服裝并不是高科技，屬于典型的傳統(tǒng)行業(yè)，而且做服裝的企業(yè)多如牛毛，國(guó)際企業(yè)、本土企業(yè)強(qiáng)手如林，但為何中國(guó)動(dòng)向異軍突起，短短5年就成為中國(guó)服裝企業(yè)市值最高的企業(yè)呢?根本道理還是Kappa在這個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新。 　　　如果我們認(rèn)為“只有運(yùn)動(dòng)才需要穿運(yùn)動(dòng)服”，那么就不會(huì)有Kappa品牌的誕生，當(dāng)中國(guó)動(dòng)向公司買斷Kappa品牌在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)權(quán)的時(shí)候，就已經(jīng)通過(guò)Kappa對(duì)運(yùn)動(dòng)服裝做出了新的價(jià)值主張：運(yùn)動(dòng)可以時(shí)尚，但不一定要運(yùn)動(dòng)，這個(gè)概念其實(shí)正好符合了當(dāng)下很多人的心態(tài)：認(rèn)為運(yùn)動(dòng)是健康活力的表現(xiàn)，卻不一定有時(shí)間和精力去運(yùn)動(dòng)，雖然沒有時(shí)間去運(yùn)動(dòng)，但卻希望自己表現(xiàn)得很有健康和活力。而Kappa獨(dú)到地看到了這個(gè)內(nèi)心價(jià)值觀：在人們的腦海中，體育競(jìng)技運(yùn)動(dòng)向來(lái)是激烈而充滿對(duì)抗意味的。而Kappa“NOW運(yùn)動(dòng)”的宗旨卻是用最淡然的態(tài)度讓運(yùn)動(dòng)變成習(xí)以為常的生活方式，在色彩斑斕的服飾中體驗(yàn)運(yùn)動(dòng)帶來(lái)的健康和快樂，這與現(xiàn)代追求時(shí)尚生活的現(xiàn)代人觀念相通。于是Kappa以其鮮艷的顏色，動(dòng)感的款式設(shè)計(jì)，完全捕獲了當(dāng)下社會(huì)大眾心態(tài)。中國(guó)動(dòng)向通過(guò)對(duì)Kappa品牌的重新演繹，創(chuàng)新了Kappa在中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特價(jià)值“運(yùn)動(dòng)可以時(shí)尚，但不一定要運(yùn)動(dòng)”。 　　　2005年末，Kappa品牌母公司BasicNet集團(tuán)現(xiàn)金流狀況不佳。2006年初，董事長(zhǎng)陳義紅和總經(jīng)理秦大中飛赴意大利商討Kappa品牌收購(gòu)。不久宣布，中國(guó)動(dòng)向以3500萬(wàn)美元的代價(jià)買斷Kappa在中國(guó)大陸及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)。 　　　中國(guó)動(dòng)向公司在Kappa品牌中的角色，由特許使用商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茡碛姓?，并在上述市?chǎng)內(nèi)在品牌、市場(chǎng)推廣及發(fā)展方面行使全面控制權(quán)，使得中國(guó)動(dòng)向?qū)appa品牌在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展獲得了可持續(xù)發(fā)展的控制權(quán)。正因?yàn)橹袊?guó)動(dòng)向創(chuàng)新了Kappa品牌的獨(dú)特價(jià)值，并通過(guò)品牌買斷獲得持續(xù)性發(fā)展，才使得中國(guó)動(dòng)向5年時(shí)間創(chuàng)造了300億的奇跡。 　　　在現(xiàn)代的商業(yè)環(huán)境中，存在很多片“紅?！?，即已知的市場(chǎng)空間。在紅海中，企業(yè)面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)、利潤(rùn)的縮小、價(jià)格戰(zhàn)的興起以及市場(chǎng)的萎縮。商業(yè)模式的藍(lán)海的開創(chuàng)并不一定要在完全未知的市場(chǎng)天地中達(dá)成，相反，我們可以在紅海中開辟一片藍(lán)色的領(lǐng)域。也就是說(shuō)，新的商業(yè)模式并非就意味著舊商業(yè)元素的徹底改變，而是將固有的商業(yè)元素與新的商業(yè)元素進(jìn)行重新排列組合。 　　　如果我們認(rèn)為“咖啡廳是讓人來(lái)休閑的”，那么就不會(huì)有今天能夠挑戰(zhàn)星巴克咖啡的85度C咖啡，它在我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)已經(jīng)超過(guò)了星巴克。85度C的定位很簡(jiǎn)單：喝咖啡就是喝咖啡，重點(diǎn)在咖啡本身的口味和質(zhì)量上，而不強(qiáng)調(diào)氛圍。85度C否定了星巴克一直以來(lái)所建立的咖啡消費(fèi)價(jià)值觀：喝的重點(diǎn)在于氣氛和情調(diào)。星巴克把咖啡廳的文化品味發(fā)揮到了極致，去星巴克已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的喝咖啡的概念，而更多的意義可能是交友、休閑、交流等等。85度C還原了喝咖啡這件事情的本質(zhì)行為并重新定義了喝咖啡的價(jià)值那就是：喝咖啡?？Х鹊钠焚|(zhì)和口味成了這個(gè)價(jià)值觀最重要的標(biāo)準(zhǔn)，更多的建立咖啡外帶的行為習(xí)慣，使得同樣經(jīng)營(yíng)咖啡的85度C，獲得了相較星巴克更低的經(jīng)營(yíng)成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，至今85度C已經(jīng)超過(guò)星巴克成為全臺(tái)最大的咖啡連鎖店；目前臺(tái)灣共有340多家分店，2010年11月85度C在臺(tái)灣成功上市。 　　　盛大網(wǎng)絡(luò)公司的陳天橋曾經(jīng)用種菜的農(nóng)民和炒菜的廚師來(lái)比喻兩種不同的創(chuàng)新：其一是從無(wú)到有的創(chuàng)新，如發(fā)明技術(shù)和軟件的人，像種菜的農(nóng)民，這些菜不能直接吃，還必須經(jīng)過(guò)精心烹調(diào)。其二是從無(wú)序到有序的創(chuàng)新，如利用互聯(lián)網(wǎng)和新技術(shù)的發(fā)展，將游戲、電影及歌曲放到網(wǎng)絡(luò)上。這就好比炒菜的廚師，從不同地方買菜，然后適應(yīng)顧客口味烹調(diào)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的過(guò)程中，從無(wú)序到有序的整合是也是一種有效的創(chuàng)新。 　　　總之，不管什么方式還是方法，你的商業(yè)模式必須要具備獨(dú)特價(jià)值，所謂獨(dú)特價(jià)值，就是你有而別人沒有，你所擁有的是獨(dú)一無(wú)二的。別人是無(wú)法復(fù)制和替代的。這就是商業(yè)模式創(chuàng)新的方向，因?yàn)橛辛诉@樣一種獨(dú)特價(jià)值，你的企業(yè)才有了無(wú)限發(fā)展和想象空間。要知道，在中國(guó)，正如溫家寶總理所說(shuō)，任何一個(gè)數(shù)字，乘以13億都是個(gè)大數(shù)字。而中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)格局正式商業(yè)模式創(chuàng)新的最佳時(shí)代，而這種機(jī)遇在經(jīng)濟(jì)成熟的西方確是不多的，因?yàn)槲鞣浇?jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)近百年的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)格局和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已相當(dāng)成熟，每一個(gè)行業(yè)幾乎都被少有的幾家大公司所控制，根本就沒有多少創(chuàng)新發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間，所以為什么西方的風(fēng)投都樂意投資互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)，因?yàn)橹挥性谶@個(gè)領(lǐng)域才有機(jī)會(huì)，傳統(tǒng)行業(yè)的機(jī)會(huì)已經(jīng)少之又少。而中國(guó)則不同，表面上各行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)很大，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)很多，但其實(shí)都只能算是中小型企業(yè)，各行業(yè)之間，都談不上有什么真正意義的壟斷性企業(yè)，屬于群雄逐鹿的時(shí)代，誰(shuí)將會(huì)在這樣的混戰(zhàn)中異軍突起呢？誰(shuí)將成為各行業(yè)，各細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域的龍頭老大呢？答案就是商業(yè)模式創(chuàng)新型企業(yè)，擁有獨(dú)特價(jià)值，成為可持續(xù)發(fā)展的獨(dú)霸型企業(yè)，這即是商業(yè)模式創(chuàng)新的方向，也是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與歸宿，更將是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)！ 　　　 　　 　　商業(yè)模式講師有哪些？ 　　商業(yè)模式培訓(xùn)課程有哪些？ 　　商業(yè)模式培訓(xùn)專家誰(shuí)最權(quán)威？ 　　商業(yè)模式培訓(xùn)講師去哪里找？ 　　國(guó)內(nèi)最著名的商業(yè)模式培訓(xùn)專家有哪些？ 　　歡迎參加著名商業(yè)模式專家胡萬(wàn)平老師課程《商業(yè)模式創(chuàng)新培訓(xùn)》 　　 商業(yè)模式創(chuàng)新與頂層設(shè)計(jì)培訓(xùn) —十年可持續(xù)發(fā)展，百倍企業(yè)增值 【課程形式】 全案例教練是教學(xué) 理論解析+案例剖析+實(shí)戰(zhàn)演練+學(xué)員互動(dòng) 直接生成有效商業(yè)計(jì)劃書 無(wú)縫對(duì)接資本運(yùn)營(yíng)（新三板，創(chuàng)業(yè)板，中小板） 【課程模塊】 第一模塊：商業(yè)模式的觀念價(jià)值 商業(yè)模式和營(yíng)銷的區(qū)別 商業(yè)模式和盈利的區(qū)別 商業(yè)模式和管理的區(qū)別 商業(yè)模式和戰(zhàn)略的區(qū)別 商業(yè)模式的定義及核心觀念 商業(yè)模式如何倍增資本價(jià)值 商業(yè)模式頂層設(shè)計(jì)全貌 案例：國(guó)美 當(dāng)當(dāng)網(wǎng) 蘇寧電器，KAPPA，柯達(dá) 施樂 第二模塊：商業(yè)模式診斷與評(píng)估 商業(yè)模式帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn) 如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身商業(yè)模式盲點(diǎn) 如何快速診斷企業(yè)發(fā)展瓶頸 創(chuàng)業(yè)期，成長(zhǎng)期，成熟期的創(chuàng)新及轉(zhuǎn)型升級(jí)重點(diǎn) 如何建立商業(yè)模式創(chuàng)新思維方式 商業(yè)模式創(chuàng)新“4+1”結(jié)構(gòu)化工具簡(jiǎn)介 案例：8848網(wǎng)站，現(xiàn)代后勤 凡客誠(chéng)品 小米手機(jī) 第三模塊：定勢(shì)（定位設(shè)計(jì)） 如何分析行業(yè)趨勢(shì)和發(fā)展前景 如何找出同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)和軟肋 如何在行業(yè)中的選擇最有價(jià)值的企業(yè)定位 如何把握產(chǎn)業(yè)的演變契機(jī) 案例：如家酒店 中國(guó)移動(dòng) 中國(guó)好聲音 譚木匠 諾基亞 蘋果 第四模塊：獨(dú)特價(jià)值主張（價(jià)值設(shè)計(jì)） 如何精準(zhǔn)定位細(xì)分市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)藍(lán)海 如何提升客戶價(jià)值，超越對(duì)手 如何顛覆和創(chuàng)新與眾不同的客戶價(jià)值 如何保持持續(xù)的價(jià)值發(fā)現(xiàn)能力 案例：廣州寶潔 騰訊QQ 神州電腦 云南白藥 王老吉 面包新語(yǔ) 星巴克 85度C KAPPA 分眾傳媒 第五模塊：盈利組合與顛覆（盈利設(shè)計(jì)） 如何從利潤(rùn)率提升到利潤(rùn)倍增 如何通過(guò)產(chǎn)品組合進(jìn)行誘導(dǎo)性設(shè)計(jì) 如何設(shè)計(jì)隱秘的盈利模型 如何利用資源轉(zhuǎn)移盈利點(diǎn) 如何借助盈利創(chuàng)新顛覆競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則 案例：用友軟件 ZARA女裝洛 杉磯奧運(yùn)會(huì) 西南航空公司 360殺毒 御銀股份 迪斯尼 第六模塊：有效復(fù)制與擴(kuò)張（運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)） 如何有效解決企業(yè)擴(kuò)張的三大瓶頸 如何調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)化重為輕 如何通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)擺脫個(gè)性化依賴 如何實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化 如何打造核心人才團(tuán)隊(duì) 如何打造企業(yè)的核心能力 案例：如家 嘉年華 薈才環(huán)球 漢庭 味千拉面 小肥羊 新東方 谷歌 金羽杰 鄉(xiāng)村基 第七模塊：控制與整合（產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)計(jì)） 如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈定位 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