在《管理成就生活》這本書的推薦語上，管理學泰斗彼得·德魯克寫下了這樣的幾句話：“弗洛蒙德·馬里克是歐洲管理學領域中領先的分析師和專家。他對這個領域的成形和發(fā)展方向有著強大的影響力。無論是在理論領域還是在管理實踐領域，他都是權威性的大師?！?/span>

弗洛蒙德·馬里克是事務管理的重要思想家和學者，他的思想以實踐為導向，內(nèi)容精練、結構清晰、易于接受。他能深入淺出地講解領導工作的基本條件和必要性，而不是將其描述成具有魔力的神奇工具。我認為，這個典型的德國學者，為管理學的去蕪存精、回歸現(xiàn)實作出了重要貢獻。

馬里克的管理思想在以下組織中得到運用，這些名單令人印象深刻：戴姆斯—克萊斯勒、寶馬集團、索尼、西門子、德國大眾、保時捷……。這些企業(yè)向馬里克請教的不是如何在生產(chǎn)中優(yōu)化成本結構，而是向他學習全局觀的管理理念和方法。

馬里克認為有效管理的第一要素是管理原則，他提出了六項管理原則：關注結果、為整體作貢獻、聚焦關鍵、利用優(yōu)勢、信任、正面思考。這些原則是組織管理的基礎，也可以被認為優(yōu)秀企業(yè)文化的內(nèi)核。這些原則的科學性與準確性讓很多“理論”成為了多余。我將在本文中對這六個原則做一一介紹并評論。

關注結果

馬里克對這項原則的理解為：管理是一種以取得結果為目標的職業(yè)，其評價標準就是目標和任務的完成程度。

很多人認為這項原則是一個顯而易見的事實，但遺憾的是這并不是真實情況。因為企業(yè)中到處都是不遵守這種原則的現(xiàn)象：做事沒結果，借口一大堆；總是在思考，就是沒行動；管理者有苦勞，有疲勞，就是沒功勞…。而且另一個有意思的現(xiàn)象是，人們的關注點在于任務的困難度、自己是如何努力地工作以及為此承受的壓力等因素上面，也就是說：在思維模式中，大部分人更關注投入，而不是產(chǎn)出。

人的本性不是關注產(chǎn)出，而是關注投入和得到。這是人類在嬰兒期和孩童期的正常思維。但作為一個已經(jīng)工作的成人來說，更成熟的思維模式顯然應該是：既然公司每個月付給我薪水，那我應該為公司創(chuàng)造什么樣的產(chǎn)出才配得這薪水呢？

我認為，在很多中國的企業(yè)中，很多年輕的員工和管理者尤其需要這種思維。企業(yè)付給員工薪水正是為其可交換的結果。在市場經(jīng)濟中，不存在“沒有功勞，也有苦勞”，商業(yè)組織所需要的就是結果，結果才是價值。企業(yè)同樣也為客戶提供結果，這正是企業(yè)存在的價值與利潤源泉。

海爾集團“日事日清”的企業(yè)文化正是此原則的極佳運用。張瑞敏聰明地將這一原則雜糅到一句簡單易流傳的口號當中，創(chuàng)造了一種結果文化。而后一句“日清日高”即每天提高1%的生產(chǎn)率，更是從另一個角度對此原則作了升華。

為整體作貢獻

這個原則的核心要點是：卓有成效的管理者不是從自身職位的角度，而是從他們在這個職位上能以其知識、能力、經(jīng)驗做出什么貢獻的角度，去理解他們的職責。馬里克認為，運用這項原則會讓管理者的心態(tài)發(fā)生根本性的變化，它是避免那些損害組織績效的重大障礙的關鍵要素之一，而且它還為解決一系列著名管理難題打下了堅實基礎。

我認為此項原則有兩個關鍵點：“整體思維”和“以貢獻為導向”?！耙载暙I為導向”與“關注結果”原則類似，但這個原則不同的是，它為在企業(yè)局部中工作的人員提供了一個更系統(tǒng)的視角，即我的工作在整個企業(yè)中的價值是什么，我應該怎么樣做才能更好地為整體組織作貢獻。很顯然，擁有這種思維的人員能創(chuàng)造最佳的績效，也最容易得到晉升。

在現(xiàn)代企業(yè)中，充滿了各式各樣的專業(yè)人員，很多專業(yè)人員對其專業(yè)細節(jié)有著迷般的愛好，而對公司整體缺乏足夠的認識。如技術專家的興奮點是新的技術發(fā)明，但缺乏對市場的良好感覺，從而難以做出引爆市場的產(chǎn)品。很多公司采用崗位轉(zhuǎn)換制來盡量減少這種偏執(zhí)，但這種方法太過費時費力，以上困境仍然比比皆是。此時“整體思維”非常重要，尤其對一些技術崗位的管理者來說。

管理者的核心任務即將人們組織起來完任務。在以往的時代，工作能自動將人組織起來，如春風三月時，農(nóng)民該做什么是非常明顯的事情。而在現(xiàn)代組織中，很多公司需要像信息草原中的牧民一樣主動尋找生存機會，這種游牧化的市場形態(tài)決定了管理者不可再任選工作的自組織性，而必須有意識地組織工作，即站在整體的高度上，尋求對各個崗位的更深刻理解，以便適應瞬息萬變的世界。

富士通中國區(qū)總經(jīng)理武田春仁剛來中國任職時，他很自然地幾乎把所有的精力都放在銷售上，但兩三年之后，他發(fā)現(xiàn)自己要做的更重要的一件事情，就是促進富士通各事業(yè)部之間的溝通與交流。因為富士通剛開始進入中國是實行事業(yè)制，當時客戶需要的大多是單一的產(chǎn)品。但隨著信息化水平的提升，客戶對整體性的解決方案需求越來越強烈，這時各事業(yè)部之間各自為政的弊端就顯現(xiàn)出來，各事業(yè)部必須擁有整體性的思維才能將自身的服務提升到新的臺階。為此，武田春仁的主要工作轉(zhuǎn)向塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化上，如常常舉辦各事業(yè)部聯(lián)合的文化活動等，企業(yè)整體戰(zhàn)斗力大大增強。

聚焦關鍵

“聚集關鍵”原則也可以分為兩部分來理解：聚集原則與關鍵點原則。前者強調(diào)精力集中，后者強調(diào)把因為專注而變得有穿透力的精力聚焦到任務的關鍵點上。戰(zhàn)略學家馮·克勞塞維斯將軍說：把你全部的人手、資源都配置到成功的關鍵環(huán)節(jié)，競爭優(yōu)勢由此產(chǎn)生。這可謂此原則的最好注解。

馬里克舉了很多例子來說明這一點，其中最有啟發(fā)性的是哈里·霍普金斯的案例。哈里·霍普金斯在二戰(zhàn)時期擔任羅斯?？偨y(tǒng)的顧問和代表，但他身患生病并差點死掉，他每兩天只能工作幾小時，但他獲得的成功可能比任何人都大，這正是源于他真正做到了全神貫注于極為重要的事情，同時忽略了很多其他不太重要的事情，他后來被丘吉爾稱為“美國核心事務的統(tǒng)治者”。

SOHO中國聯(lián)席總裁潘石屹也說：“做事力求簡單，繁雜會讓我們陷入不能自拔的境地…能把簡單作為自己的世界觀，成為自己做事情的指導思想，這是走向成功的一個要素，你會在簡單中獲得成功的力量?！?/span>

不幸的是，很多人知道這個道理，但卻在現(xiàn)實中無法做到。因為在現(xiàn)實工作中，管理者的很多時間不屬于自己，他們的上司或者下屬很少給他專注的事情來關注真正重要的事情，他們的工作它特點是常常被瑣事打斷。美國一項研究表明，一個人的工作被打斷了，當他再回到原來的工作狀態(tài)與深度時，所用的時間平均為十分鐘，這顯然大大降低了效率。

馬里克還提供了一個新的角度，即對比體力勞動者和腦力勞動者生產(chǎn)率提升比較的角度，我對此非常贊賞。1898年，泰勒在美國伯利恒鋼鐵公司研究所進行鏟煤試驗，他發(fā)現(xiàn)，鏟子為21磅的時候效率最高，用力用時最為經(jīng)濟。經(jīng)過改進，原來由400～600個人完成的工作，僅有140人就可以完成，鏟煤成本也由每噸8美分降為每噸4美分。后人使用泰勒的方法，不斷研究，使得體力勞動者的生產(chǎn)力在過去100年中，以驚人的速度每年增加2%～3%。但一個很大的問題是，似乎很少有人對腦力勞動者的工作效率做出如此的研究，并以此為根據(jù)來構制新的公司結構以提高腦力勞動者的生產(chǎn)率。我認為，這是一個研究的很好課題。

提高腦力勞動者工作效率的基本原則是：聚焦原理，即不被打擾的大塊腦力工作時間。一個人可以連續(xù)工作三小時來完成某項任務，但不見得能在分散的六個半小時中完成同樣的任務，這即是差別。很多人失敗的原因不是能力不夠，而是因為精力分散，這是很多人的悲劇。

利用優(yōu)勢

馬里克強調(diào)的“利用優(yōu)勢”是利用“現(xiàn)有”的優(yōu)勢，而不是經(jīng)過開發(fā)才具有的優(yōu)勢。幾乎每個人都會認同這一點，但卻只有很少人能做到，這正是一個悖論。很多管理者的思維模式與此相反：一方面，他們關注開發(fā)新優(yōu)勢，而不是利用現(xiàn)有優(yōu)勢；另一方面，他們關注消除弱點，而不是利用優(yōu)勢。

一個讓人們視線變得模糊的很重要原因是：人們的大腦對別人負面的印象特別深刻，因為批評別人看似能證明自己比別人強；而對其正面的優(yōu)點缺乏足夠的認識，似乎那是理所當然。這導致了人們的關注點在于消除弱點，免遭批評。當批評而非鼓勵成為企業(yè)的文化時，這樣的企業(yè)必然會造就出一批各方面能力都十分平庸的“綜合型人才”，而非擁有突出優(yōu)點但可能伴隨突出缺點的真正人才。要想改變這種局面，管理者在其中的重要性不容小覷。

雖然很多管理者的確面對著很多有明顯的缺點但沒有明顯優(yōu)點的員工，這使他們的工作重點著力于消除員工的弱點，但這往往要付出巨大的努力，卻常見失敗的后果。相反，如果管理者帶著一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，發(fā)現(xiàn)員工不佳表面現(xiàn)象背后的優(yōu)點，并將其發(fā)掘出來，安排到合適的崗位上，我想，這正是人力資源開發(fā)的精髓。當然，如果員工的缺點是很基本的缺點，比如粗心大意、缺乏職業(yè)精神、不懂商業(yè)常識等，以致影響到了基本的工作，則督促其改正還是非常有必要。

當我們?nèi)ビ^察各類的成功人物，無論是政界還是商界，無論是思想家還是藝術家，他們成功的原因都不是因為沒有弱點，而是擁有突出的優(yōu)點，他們正是用后天的努力來加強這些優(yōu)點，以致這種優(yōu)點變得非常卓越。至于與生俱來對某方面的不擅長，他們一笑而之。

林肯總統(tǒng)在南北戰(zhàn)爭時任用格蘭特將軍的案例十分經(jīng)典，此前林肯總統(tǒng)的用人標準是無重大缺點，但用此原則任命的三四位將軍都毫無建樹，最終林肯選擇了嗜酒的格蘭特將軍，任命他為總司令。當有人向林肯總統(tǒng)告狀說格蘭特嗜酒貪杯難當大任時，林肯卻說，他喜歡什么酒，我倒想送他幾桶。結果格蘭特只用了一年多時間便打敗了南方盟軍。

馬里克說：“利用長處的原則與所有和人有關的事物有關，如挑選人才和人才培訓、設立崗位和分配職務、業(yè)績評價和潛力分析等?！笔冀K瞄準人的長處可以使不少人事制度工作成為多余，使得人事工作變得精簡，成本變低也更有效。

所以，一個杰出的領導者應該清楚地知道下屬的長處與短處，并將每個人安排到合適的崗位上，使其長處得到充分甚至超常發(fā)揮，至于短處，只要不影響其長處發(fā)揮即可。 領導者的眼光應該具有包容性、開放性與未來性，這是下屬揚長避短的最好支持。

相反亦是，領導者應該清楚地知道每個崗位的人才需求，然后針對此崗位找到擁有相應長處的人才。如銷售型崗位需要沖鋒型人才，人力資源型崗位需要親和型人才，營銷型崗位需要創(chuàng)造型人才等等。

信任

一根鐵絲可以在瞬間通電，而一根木條卻不會。信任的力量可以讓企業(yè)間的信息傳遞與命令下達如電流般迅速，但大多數(shù)企業(yè)中的信息傳遞中卻充滿了誤解與壁壘，相互間的溝通如在泥沼中前進般艱難，員工間協(xié)作效率低下。

信任是領導力的基礎。馬里克認為：最終結論是互相信任，而不是平時說的動力、領導風格或企業(yè)文化，而是信任。有的領導者全然不按教科書上做，地了創(chuàng)造了很好的企業(yè)氛圍和經(jīng)濟效益；有的人貌似正確，但卻沒有建樹。信任是堅實的管理環(huán)境。

領導者要先付出信任，才能收獲信任。信任是最好的激勵，不信是最傷士氣的毒藥，如果演變成公司政治，這相當于得了企業(yè)癌癥，這種癌細胞擴散開來以后，會污染企業(yè)最核心的精神，企業(yè)的命運將岌岌可危。

領導者要獲得下屬的信任要做到四點：領導者的成功屬于團隊；領導者的錯誤屬于自己；下屬的成功屬于下屬；下屬的錯誤屬于領導者。

中國企業(yè)家梟雄史玉柱擁有著令人艷羨的團隊，盡管經(jīng)過大起大落，但誰也不能否認他的“嫡系”團隊極其穩(wěn)固，對他不離不棄。史玉柱說，最關鍵的原則就是我對他們真誠，只要你真誠了你在言行上必然會表現(xiàn)出來，就是內(nèi)心是真誠的。很多民營企業(yè)家進監(jiān)獄，一般都是核心團隊出現(xiàn)內(nèi)哄，舉報老板，但我們之間沒有斗爭，沒有發(fā)生過一起勾心斗角的事情。

正面思考

生活只有10%是真實發(fā)生的事，90%在于我們選擇如何應對它。正面思考能讓領導者擁有創(chuàng)造性的力量，從困難的縫隙里發(fā)現(xiàn)閃光的鉆石，成就非凡之事。

當杰克·韋爾奇1981年接手通用電氣的時候，GE已經(jīng)是一個爛攤子：350家企業(yè)，40萬員工，經(jīng)營著從電機、照明、信息服務到銀行、家電、廣播公司在內(nèi)的幾乎無所不包的產(chǎn)品，內(nèi)部機構重疊，官僚氣息濃厚，虧損嚴重，患上了典型的“大企業(yè)病”。面對此局面，杰克·韋爾奇采用了正面的思維模式，施行了三大戰(zhàn)略：“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、“無邊界組織”戰(zhàn)略和“六希格瑪”戰(zhàn)略。通過“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略出售了110億美金的低效部門，解雇了17萬員工；通過“無邊界組織”戰(zhàn)略把九到十一層的組織結構削減到了四到五層，有效遏制了官僚主義；通過“六希格瑪”戰(zhàn)略削減了公司運營中每一個工序的缺陷和不足，建立了企業(yè)的規(guī)范。GE負面的不足被當作走向成功的契機，這正是正面思考的最佳范例。

“危機”可以是危險，也可以是機會。領導者應該知道如何建設性地思考，從困難中看出新的出路。非典對很多服務型企業(yè)來說是一場災難，對馬云來說卻是推廣阿里巴巴網(wǎng)站的最好機會，在兩個小時之內(nèi)，阿里巴巴的工程師為員工家里安裝了正常工作的一切設備，員工在家便可工作。當客戶循著網(wǎng)上的客服電話打過去時，有時甚至能聽到老人的聲音：“您好，阿里巴巴?！痹瓉韱T工的父母也幫助阿里巴巴一起接電話服務客戶。

偉大的人之所以偉大，并不是他的環(huán)境多么不同，而是他看待問題的角度的與眾不同，正面思考正是偉大的角度之一。