1講：突破績效瓶頸 1）戰(zhàn)略人力資源與績效 2）績效管理的七個誤區(qū) 誤區(qū)一： 誤區(qū)二： 誤區(qū)三： 誤區(qū)四： 誤區(qū)五： 誤區(qū)六： 誤區(qū)七： 2講：三維績效系統(tǒng) 1）績效管理的五個關(guān)鍵操作要點(diǎn) 要點(diǎn)一：聚焦戰(zhàn)略 要點(diǎn)二：平衡指標(biāo) 要點(diǎn)三：高層推動 要點(diǎn)四：關(guān)聯(lián)個人 要點(diǎn)五：薪酬掛鉤 2） 三維績效管理系統(tǒng) 績效管理的三個層面 層面一：組織績效 層面二：管理層績效 層面三：員工績效 3）打造高績效組織的五大步驟 步驟一：制定績效戰(zhàn)略 做什么？ 步驟二：量化績效指標(biāo) 做到什么程度？ 步驟三：關(guān)聯(lián)個人行動 誰來做？ 步驟四：構(gòu)建利益機(jī)制 有什么好處？ 步驟五：實施管控改善 如何保證做到？ 3講：步驟一：制定績效戰(zhàn)略 1） 戰(zhàn)略就是選擇，績效戰(zhàn)略要回答的問題是，一個高績效的組織，要在哪些領(lǐng)域做得非常優(yōu)秀？ 大部分企業(yè)考核的是財務(wù)層面。企業(yè)的基本目標(biāo)是給股東創(chuàng)造持續(xù)價值，所以財務(wù)層面被認(rèn)為是 最重要的領(lǐng)域！但是，財務(wù)是結(jié)果，是滯后性目標(biāo)，當(dāng)我們關(guān)注財務(wù)層面的時候，必須回答一個 問題，那就是，錢從哪里來？有果必有因，賺錢是果，那因是什么？ 財務(wù)： 客戶： 流程： 人才： 2）績效地圖：描述績效戰(zhàn)略的核心工具 4）財務(wù)層面：長期股東價值：多銷售，少開支（開源節(jié)流） 生產(chǎn)率戰(zhàn)略： *改善成本結(jié)構(gòu)：減少現(xiàn)金支出+減少缺陷+提高成品率 *提高資產(chǎn)利用率：現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力+進(jìn)行增量投資或減少瓶頸 增長戰(zhàn)略： *增加收入機(jī)會：新收入來源（新的產(chǎn)品、市場、伙伴） *提高客戶價值：改善現(xiàn)有客戶的盈利性（交叉銷售） 5）客戶層面：戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是差異化的價值主張 *四種價值主張：總成本最低+產(chǎn)品領(lǐng)先+全面客戶解決方案+系統(tǒng)鎖定 6）流程層面：價值通過內(nèi)部流程創(chuàng)造 *運(yùn)營流程：從供應(yīng)商獲得原材料+將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)成品+向客戶分銷產(chǎn)成品+風(fēng)險管理 （服務(wù)型企業(yè)的運(yùn)營流程是生產(chǎn)并交付客戶使用的服務(wù)） *客戶流程：選擇目標(biāo)客戶+獲得目標(biāo)客戶+保持目標(biāo)客戶+增值客戶業(yè)務(wù) *創(chuàng)新流程：識別新產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)會+對研究和開發(fā)進(jìn)行管理+設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)+將新產(chǎn)品和服 務(wù)推向市場 投資回報周期：運(yùn)營流程（6-12個月）、客戶流程（12—24個月）、創(chuàng)新流程（24—48個月） 戰(zhàn)略包括并存并且互補(bǔ)的主題 7）人才層面：戰(zhàn)略工作群組+戰(zhàn)略核心能力+戰(zhàn)略匹配文化 4講： 步驟二：量化績效指標(biāo) 績效地圖可以幫我們回答做什么的問題，回答業(yè)績的因果關(guān)系，那么，下一步的關(guān)鍵就是回答：如何去衡量？ 如何知道我們已經(jīng)實現(xiàn)了目標(biāo)？這個時候，我們就需要設(shè)計相對應(yīng)的指標(biāo)，來衡量目標(biāo)的實現(xiàn)程度。 在這里，我們給大家引入一個工具，叫做績效量表。 績效量表要和績效地圖配合使用，績效地圖回答的是實現(xiàn)戰(zhàn)略的因果關(guān)系，同時，績效地圖也回答了實現(xiàn)戰(zhàn)略 做必須達(dá)成的關(guān)鍵目標(biāo)。而績效量表，就是對這些目標(biāo)進(jìn)行衡量，之所以叫量表，就是要量化。只有量化，才能 管理。 工具：績效量表 績效量表由四部分組成： 目標(biāo) 指標(biāo) 目標(biāo)值 針對每一個要實現(xiàn)的目標(biāo)，我們必須確定針對其衡量的指標(biāo)，同時確定指標(biāo)的目標(biāo)值。 1 ）如何衡量財務(wù)層面? 財務(wù)層：目標(biāo)，指標(biāo)，目標(biāo)值： 財務(wù)層面的目標(biāo)比較容易確定，要經(jīng)過三個步驟： a.確定總的財務(wù)指標(biāo)：營業(yè)額和利潤額 c.把指標(biāo)分配到增長指標(biāo)和生產(chǎn)率指標(biāo) 2）如何衡量客戶層面？ a.闡明目標(biāo)細(xì)分客戶 b.闡明客戶價值主張 c.選擇指標(biāo) d.使客戶目標(biāo)和財務(wù)增長目標(biāo)協(xié)調(diào) *客戶成功指標(biāo)：客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率、市場份額、客戶份額。 3）如何衡量流程層面？ a.確定有最大影響的少數(shù)關(guān)鍵流程 b.設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值 4）如何衡量人才層面？ a.確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人才 b.評估支持戰(zhàn)略的人才準(zhǔn)備度 c.設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值 人才指標(biāo)，通常用準(zhǔn)備度來衡量，所謂的準(zhǔn)備度，有兩個關(guān)鍵組成，第一個是人才的數(shù)量，第二個是人才的質(zhì)量。 質(zhì)量由能力和文化構(gòu)成。 案例說明： 5講： 步驟三：關(guān)聯(lián)員工行為 5.1 建立戰(zhàn)略意識 1）就像推出新產(chǎn)品一樣，管理人員在推行新戰(zhàn)略時也應(yīng)該運(yùn)用溝通流程。首先從培訓(xùn)開始（建立戰(zhàn)略意識）， 然后檢查員工是否理解了戰(zhàn)略（強(qiáng)化戰(zhàn)略理解），并讓員工相信公司正在堅定地執(zhí)行戰(zhàn)略（戰(zhàn)略忠誠度）， 最后，看看有多少人在向其他人傳遞戰(zhàn)略（成為戰(zhàn)略宣傳者）。 公司要投資開展教育活動，讓員工了解公司的戰(zhàn)略，就像公司舉行宣傳促銷活動向消費(fèi)者介紹他們的新產(chǎn) 品一樣。 2）信諾集團(tuán)首席及執(zhí)行官：“最困難的一件事情就是制定一份清晰的執(zhí)行計劃，讓員工都能理解他們?nèi)绾蝸? 支撐該項計劃。我們需要讓所有員工了解如何通過他們每天的工作影響這家公司”。 有一項針對高績效組織和低績效組織之間的差異所進(jìn)行的研究獲取的數(shù)據(jù)如下： 3）高績效組織：員工對整個組織的目標(biāo)有良好的認(rèn)識（67%） 低績效組織：員工對整個組織的目標(biāo)有良好的認(rèn)識（33%） 高績效組織：高級管理者有高效的溝通能力（26%） 低績效組織：高級管理者有高效的溝通能力（0%） 4）溝通計劃應(yīng)該有一下目標(biāo)： a.在整個組織內(nèi)貫徹對戰(zhàn)略的理解 b.建立對組織戰(zhàn)略的一致認(rèn)同和支持 c.教育組織運(yùn)用平衡積分卡衡量和管理系統(tǒng)來實施戰(zhàn)略 d.通過平衡計分卡來提供對戰(zhàn)略的反饋 5）溝通媒介： a.會議 b.手冊 c.月報 d.培訓(xùn) e.網(wǎng)絡(luò) 6）對溝通的效果也好衡量！ 5.2 員工績效量表 1）作為員工，如何讓自己的行為支撐戰(zhàn)略？如何讓自己的目標(biāo)與公司目標(biāo)相統(tǒng)一？ 為了使戰(zhàn)略真正對員工具有意義，個人目標(biāo)必須支持組織目標(biāo)。當(dāng)然，對于個人 目標(biāo)的設(shè)置，并不是一個新鮮事物，目標(biāo)管理已經(jīng)運(yùn)用數(shù)十年了，但是目標(biāo)管理 與運(yùn)用平衡積分卡可實現(xiàn)的戰(zhàn)略協(xié)同截然不同。 首先，目標(biāo)管理系統(tǒng)內(nèi)的目標(biāo)是在個人所在的組織架構(gòu)內(nèi)建立的，更加側(cè)重功能性。 其次，這些個人目標(biāo)是基于部門目標(biāo)建立的，而在為運(yùn)用平衡計分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 的狀況下，部門目標(biāo)通常是短期的、戰(zhàn)術(shù)的和財務(wù)有關(guān)的目標(biāo)。實質(zhì)上，目標(biāo)管理 反映了界定工作的傳統(tǒng)方法，要求員工將現(xiàn)有的工作做得更好。 2）相比較，平衡計分卡可以講公司和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的宏觀情況傳達(dá)給個人。它描述 了員工在組織地圖中的位置及怎樣來支持組織目標(biāo)。在平衡計分卡框架內(nèi)建立的個人 目標(biāo)應(yīng)該是跨部門的、長期的和戰(zhàn)略性的目標(biāo)。 3）開發(fā)個人平衡計分卡遵循原則： a.計分卡中的每一個角度都至少要有一個戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo) b.不要超出15個衡量指標(biāo) c.計分卡中必須包括結(jié)果型指標(biāo)也包括驅(qū)動型指標(biāo) d.各個主管/經(jīng)理都必須有一個戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)與指導(dǎo)、咨詢或員工發(fā)展相關(guān) e.計分卡必須包含一個支持其他部門或個人的目標(biāo)和指標(biāo)。 6講： 步驟四：構(gòu)建利益機(jī)制 6.1 是否要和薪酬掛鉤？ 平衡計分卡與薪酬的掛鉤起到了兩大作用： 使員工關(guān)注那些對戰(zhàn)略至關(guān)重要的指標(biāo)，并且通過外因激勵員工，如果組織和員工 都成功實現(xiàn)了目標(biāo)，員工將獲得回報。 績效與薪酬掛鉤是一定要做的問題，關(guān)鍵是什么時候做？如何做？ 6.2 如何掛鉤？ 1）確定到底是根據(jù)公司指標(biāo)，還是團(tuán)隊指標(biāo)，還是個人指標(biāo)？ 如果根據(jù)公司或者團(tuán)隊，如何避免搭順風(fēng)車現(xiàn)象？ 如果單純根據(jù)個人指標(biāo)，會不會破壞團(tuán)隊合作？ 針對優(yōu)秀的個人，可以不完全用薪酬掛鉤，可以適當(dāng)增加精神獎勵 最終獎勵是發(fā)放到個人的。 2）如何確定績效得分？ 設(shè)定指標(biāo)權(quán)重 總權(quán)重100%=財務(wù)權(quán)重+客戶權(quán)重+流程權(quán)重+人才權(quán)重 3）如何避免員工為了獲得獎勵而降低指標(biāo)設(shè)定？ 體育比賽—跳水或體操—運(yùn)用難度系數(shù)的方式 如何評價績效難度系數(shù)： a.客觀因素—外部標(biāo)桿 1.00表示和行業(yè)競爭者平均目標(biāo)值一致 1.25表示和行業(yè)頂級競爭者的目標(biāo)值一致 b.主觀因素—內(nèi)部標(biāo)桿 1.00表達(dá)成目標(biāo)值的難易程度處于平均水平 績效難度系數(shù) 定性指標(biāo) 1.25 行業(yè)領(lǐng)軍 1.20 1.15 遠(yuǎn)高于平均 1.12 1.09 1.06 高于平均 1.03 1.00 平均 0.90 0.80 低于平均 0.70 0.60 0.50 需要改進(jìn) 0.40 4）以哪種形式進(jìn)行獎勵？ 員工的薪酬組成：基本薪酬+績效加薪+獎金+福利+內(nèi)在獎勵 與浮動薪酬掛鉤 7講： 步驟五：實施管控改善 1）機(jī)構(gòu)：戰(zhàn)略績效委員會 目的：全面持續(xù)提升公司績效 成員：總經(jīng)理+人力資源總監(jiān)+高管 2）管控和改善： 公司層面：運(yùn)營會議 + 戰(zhàn)略會議 運(yùn)營會議：每月一次，回顧績效指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)方案 戰(zhàn)略會議：每季一次，回顧戰(zhàn)略方向，發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整戰(zhàn)略 個人層面：績效評估 + 績效改進(jìn) 績效評估：明確戰(zhàn)略 回顧量表 發(fā)現(xiàn)成就 績效改善 改進(jìn)方法：教練計劃 集中培訓(xùn) 8講： 案例講解：宏宇偉業(yè)電器