創(chuàng)建了公司之后，你能轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)成功的管理 者，激勵(lì)員工并鼓勵(lì)創(chuàng)新嗎？“努力工作和加 班”思想正成為扼殺創(chuàng)新的弊病。好老板們，你 該學(xué)會(huì)“退一步”：少做才能多產(chǎn)出！——以及， 把你的負(fù)責(zé)創(chuàng)新的員工從郵件和開(kāi)會(huì)里解放出 來(lái)，別管他們了……

從來(lái)不缺乏商業(yè)領(lǐng)袖教育我們應(yīng)該多做、而且 必須多做。然而商界的最大問(wèn)題不在于太小而 在于太多——太多分散注意力的事情，太多的干 擾，太多拘泥于形式的事，總而言之就是太多 讓你忙碌的事。

荷蘭人傾向于認(rèn)為過(guò)多的開(kāi)會(huì)是侵占時(shí)間的罪 魁禍?zhǔn)祝核麄兎Q(chēng)之為“會(huì)議癖病”。但是，去年 麥肯錫的一份研究表明浪費(fèi)時(shí)間的罪魁禍?zhǔn)资?郵件：高技能人才每天花費(fèi)大約四分之一的工 作時(shí)間寫(xiě)郵件以及回復(fù)郵件。

處理郵件和開(kāi)會(huì)，扼殺創(chuàng)新的利器

現(xiàn)代商業(yè)的這些弊病中哪些更為惡劣仍有待討 論。但是我們清楚的是辦公室員工都在干一些 單調(diào)且沒(méi)有意義的事情。經(jīng)理們一開(kāi)會(huì)就是好 幾個(gè)小時(shí)，郵件不費(fèi)功夫也無(wú)需多思考，員工 們就大量地寫(xiě)郵件。整個(gè)管理行業(yè)存在的目的 就是把這種單調(diào)變得越來(lái)越快。

鼓吹“努力向前”正讓加班像傳染病一樣蔓延， 這點(diǎn)在美國(guó)尤為突出?，F(xiàn)在的美國(guó)人比1979年 平均每周多干8.5個(gè)工時(shí)。去年疾病控制與預(yù)防 中心的一份調(diào)查預(yù)測(cè)幾乎三分之一的在職成人 每晚睡眠只有六個(gè)小時(shí)或者更少。另一份 由Good Technology去年完成的調(diào)查顯示超 過(guò)80%的調(diào)查參與者離開(kāi)公司仍在工 作，69%睡前都必須檢查是否有新郵件并 且30%的人會(huì)在吃晚飯時(shí)按時(shí)檢查他們的工作 郵件。

這種教人努力工作的做法使得人們很難在專(zhuān)注 于實(shí)際工作，他們只是為保有這份工作而拼命 努力。哈佛商學(xué)院的特麗薩-阿瑪比爾，正進(jìn)行 一項(xiàng)研究工作和創(chuàng)造的大型項(xiàng)目，他在報(bào)告中 談到員工在低壓力的工作日較為有創(chuàng)造力，而 相比之下，有些工作日員工面對(duì)大量無(wú)預(yù)征要 求，壓力很大，創(chuàng)造力較低。加州大學(xué)歐文分 校的格洛麗雅-馬克在2012年與她的兩位同事 讓13名IT業(yè)員工連續(xù)5天不使用郵件，并連續(xù)地 觀察他們的行為。發(fā)現(xiàn)不操心工作的時(shí)間越 長(zhǎng)，員工的壓力越小。

是我們?cè)搰L試新策略的時(shí)候了：不是“努力向 前”而是“稍退一步”。里根也信奉勿將事情做的 太過(guò)，他曾說(shuō)過(guò)：“努力工作確實(shí)不曾使人傷筋 動(dòng)骨，但是我想，為什么要冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)呢?”。 這種傳統(tǒng)正被無(wú)數(shù)會(huì)議和郵件信息所掩埋。我 們要是不計(jì)劃著早死，在此之前，就必須恢復(fù) 這傳統(tǒng)。

最明顯受益于"稍退一步"的會(huì)是那些從事創(chuàng)新 工作的員工，也就是被認(rèn)為處于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中心 位置的那群人。創(chuàng)新員工最重要的資源是他們 的時(shí)間——特別是不被打擾的長(zhǎng)段時(shí)間——所以 他們最大的敵人就是那些給他們發(fā)郵件以及要 他們開(kāi)會(huì)的人，因?yàn)檫@樣會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)侵占這樣 的長(zhǎng)段時(shí)間。確實(shí)，在粗鄙管理者的眼睛看 來(lái)，創(chuàng)新員工最富有工作成效的時(shí)候看上去像 無(wú)所事事。

管理者也會(huì)從“稍退一步”中受益。高層人士應(yīng) 該思考戰(zhàn)略而非具體操作，思考公司方向是否 正確而非公司是否嚴(yán)格按計(jì)劃運(yùn)行。當(dāng)杰克-韋 爾奇擔(dān)任GE老板的時(shí)候，他習(xí)慣每天花一個(gè)小 時(shí)在他稱(chēng)之為“遠(yuǎn)眺窗外時(shí)間”上。比爾-蓋茨掌 管微軟的時(shí)候習(xí)慣每年花上兩個(gè)“思考周”，期 間他把自己關(guān)在與世隔絕的小屋里。有著“追求 卓越”盛名的吉姆-柯林斯建議所有老板列一 張“不做清單”：有會(huì)議可以取消不?或者有晚餐 可以推掉不?

少做就會(huì)多產(chǎn)出——總之差不了

底層管理者遵循此建議同樣可行。《什么都別 做》是少數(shù)幾本主講過(guò)度管理的商業(yè)書(shū)籍中的 一本，作者是凱洛格商學(xué)院的基思-穆尼罕，在 書(shū)中他強(qiáng)調(diào)好的管理者會(huì)著重于建立好的制 度：招募相應(yīng)的人才以及建立好的激勵(lì)機(jī)制； 然后放開(kāi)手，不妨礙員工們干活。

當(dāng)真什么都不做可能會(huì)過(guò)頭。管理者在協(xié)調(diào)復(fù) 雜事務(wù)方面以及約束偷懶員工上起著重要作 用。而有些創(chuàng)新員工，除非允許他們獨(dú)立行 事，否則什么也做不出來(lái)。但是在某些方面上 少做是肯定對(duì)的，如限制郵件、少開(kāi)會(huì)以及開(kāi) 除一些什么都要管的頭頭。現(xiàn)在“努力向前”不 時(shí)地產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，是采取更激進(jìn)策略“稍退一 步”的時(shí)候了。（摘）