現(xiàn)在很多企業(yè)都對(duì)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工的團(tuán) 隊(duì)精神表現(xiàn)出極大的熱情。他們不斷地強(qiáng)調(diào):“我們的員工是一個(gè)團(tuán)隊(duì)”、“我們要提倡團(tuán)隊(duì)精神”、“我們要以團(tuán)隊(duì)精神為客戶(hù)服務(wù)”、“我們要以團(tuán)隊(duì)神發(fā)展我們共同的事業(yè)”。越來(lái)越多的招聘啟事將富有團(tuán)隊(duì)精神作為對(duì)新員工的重要要求之一。

    然而必須注意的是,團(tuán)隊(duì)建設(shè)不是變戲法,如果僅僅是喊兩句口號(hào),再把工作群體換種稱(chēng)呼,將之改稱(chēng)為工作團(tuán)隊(duì),那么任何企業(yè)都不可能從所謂的團(tuán)隊(duì)建設(shè)中獲得優(yōu)勢(shì)。泛泛地夸夸其談是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們必須要認(rèn)清現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)具體而確切的內(nèi)涵,并在此基礎(chǔ)上完成具體團(tuán)隊(duì)的建設(shè)?，F(xiàn)代企業(yè)之所以如此熱衷于團(tuán)隊(duì)建設(shè),是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)行效率的可行方式,它有助于組織更好地利用雇員的才能。當(dāng)今企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜,而且變化迅速。管理人員發(fā)現(xiàn), 由于團(tuán)隊(duì)可以快速地組合、重組或解散,所以在多變的環(huán)境中團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門(mén)結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活,反應(yīng)更迅速。另外,團(tuán)隊(duì)還能夠促使雇員參與決策的過(guò)程,有助于管理人員增強(qiáng)組織的民主氣氛,提高工人的積極性。

　美國(guó)管理學(xué)教授斯蒂芬·P·羅賓斯在其著作《組織行為學(xué)》(ORGANIZATIONBEHAVIOR) 中給出了團(tuán)隊(duì)的定義:“工作團(tuán)隊(duì)(workteam)通過(guò)其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用,其團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效的總和?！弊鳛橐环N特殊類(lèi)型的群體，團(tuán)隊(duì) 。

　具有三大使之與一般工作群體相區(qū)別的特征

:第 一,團(tuán)隊(duì)成員之間的相互依賴(lài)性很強(qiáng);

第二,團(tuán)隊(duì) 　采用工作流程分群方式,團(tuán)隊(duì)成員分別承擔(dān)生產(chǎn)某 　種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)所需要的不同職責(zé);

第三, 　由于團(tuán)隊(duì)成員要分別承擔(dān)若干種各不相同的職責(zé), 　所以承擔(dān)不同職責(zé)的成員所具備的技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)、知識(shí) 　結(jié)構(gòu)以及所掌握的信息都有很大的差別。

例如,一 　個(gè)負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及推廣上市的工作團(tuán)隊(duì), 　就包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品工程師、產(chǎn)品制造人員、 　產(chǎn)品銷(xiāo)售人員及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員等承擔(dān)不同職責(zé)的員 　工。他們?cè)谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)中為共同的組織目標(biāo)一起工 　作,彼此之間保持緊密的聯(lián)系,互相借助對(duì)方的專(zhuān) 業(yè)知識(shí)?，F(xiàn)代團(tuán)隊(duì)打破了傳統(tǒng)組織的依次性工作方 　式,所有的團(tuán)隊(duì)成員共同參與組織目標(biāo)的制定和整 個(gè)實(shí)施過(guò)程,在每個(gè)工作環(huán)節(jié)中為達(dá)成共同目標(biāo)和 　協(xié)助其他成員提供自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí),力圖使整個(gè)工 　作過(guò)程更為流暢、靈活和有彈性。

　在對(duì)團(tuán)隊(duì)行為進(jìn)行了深入的研究之后,有關(guān)學(xué) 者總結(jié)出若干個(gè)能對(duì)促成有效團(tuán)隊(duì)行為起到關(guān)鍵作 用的因素。一般來(lái)說(shuō),如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)在以下四個(gè)層 　面上都取得了成功,那么我們就可以認(rèn)為該團(tuán)隊(duì)是

有效的。 　第一,任務(wù)層面上的成功。取得任務(wù)層面上的 　成功就是要保證重要資源的可用性,即確保所有團(tuán) 　隊(duì)專(zhuān)業(yè)人員擁有完成其任務(wù)所必需的重要資源,包 　括時(shí)間、信息、物質(zhì)和設(shè)備等等。 　第二,個(gè)體層面上的成功。在該層面上,成功 　的關(guān)鍵在于個(gè)人專(zhuān)業(yè)能力的具備情況,即各團(tuán)隊(duì)成 　員在其專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化程度。 　第三,兩人層面上的成功。在這個(gè)層面上取得 　成功的重要表現(xiàn)是在團(tuán)隊(duì)成員之中形成了“共享觀(guān) 　念模式”,從而使所有成員都能相互理解、協(xié)調(diào)合作。

　第四,團(tuán)隊(duì)層面上的成功。團(tuán)隊(duì)層面上的成功 　要求所有團(tuán)隊(duì)成員懷有將團(tuán)隊(duì)的成功置于個(gè)人利益 　之上的意愿,即要求團(tuán)隊(duì)成員把團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)放在首 　位,而將個(gè)人或?qū)I(yè)的利益擺在其次。

　以上四個(gè)層面具有依次性,即前一個(gè)層面上的成功是后一個(gè)層面成功的必要但非充分條件,或者說(shuō)后一個(gè)層面上的成功建立在前一個(gè)層面成功的基礎(chǔ)之上。而對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功來(lái)說(shuō),每個(gè)層面上的成功都是至關(guān)重要的。只有那些在四個(gè)層面上都表現(xiàn)出色的團(tuán)隊(duì)才可以被稱(chēng)作“有效團(tuán)隊(duì)”;同時(shí)只 有那些擁有“有效團(tuán)隊(duì)”的組織才能從團(tuán)隊(duì)建設(shè)中獲取各種優(yōu)勢(shì)。這樣說(shuō)來(lái),有效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是相當(dāng)困難的。作為一種嶄新的組織形式,工作團(tuán)隊(duì)遭遇到很多在傳 統(tǒng)組織形式中不曾出現(xiàn)過(guò)的問(wèn)題。首先,由于工作團(tuán)隊(duì)力求完成的是某一項(xiàng)具體的組織任務(wù),它要求 　其成員必須分別具備完成該項(xiàng)任務(wù)所需要的多種技 術(shù)和能力;也就是說(shuō),它要求具有不同背景、經(jīng) 　驗(yàn)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng),甚至于不同文化和語(yǔ)言 的人為完成組織的目標(biāo)共同工作。同時(shí),由于各個(gè)團(tuán)隊(duì)員工所承擔(dān)的職責(zé)各不相同,所以團(tuán)隊(duì)員工較傳統(tǒng)工作群體中的員工而言具備更強(qiáng)的獨(dú)立性。承擔(dān)不同職責(zé)的員工不能互相替代,但必須互相依賴(lài)并互相幫助。不難想象,使這些在各個(gè)方面都相差 甚遠(yuǎn)且獨(dú)立極強(qiáng)的員工相互理解、相互信任、相互協(xié)調(diào)并相互幫助是一項(xiàng)多么困難的工作。

現(xiàn)代技術(shù) 在幫助團(tuán)隊(duì)管理者聯(lián)系更多相距遙遠(yuǎn)的團(tuán)隊(duì)員工的同時(shí),也為具有明顯專(zhuān)業(yè)傾向的團(tuán)隊(duì)員工提供了更 多追求自身利益和本專(zhuān)業(yè)目標(biāo)的機(jī)會(huì)。

  一方面,管理者可以采用更多更為有效的手段或方式來(lái)控制、誘導(dǎo)或激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員為共同的組織目標(biāo)而努力;

    而另一方面,團(tuán)隊(duì)成員也更易接觸到外界環(huán)境,更容易傾向于關(guān)注本專(zhuān)業(yè)的發(fā)展以及在本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中的自身獨(dú)立行為,而將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)置于腦后。對(duì)團(tuán)隊(duì)而言,這種情況的出現(xiàn)是一個(gè)致命的打擊。團(tuán)隊(duì)管理者面臨的另一個(gè)問(wèn)題是工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估及獎(jiǎng)酬體系問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)成員之間極強(qiáng)的依賴(lài)性要求團(tuán)隊(duì)中的和諧與協(xié)調(diào),于是對(duì)團(tuán)隊(duì)而言選擇利于合作的共同分享式報(bào)酬體系似乎是合適的。但是,很明顯這種分配方式不可避免地會(huì)導(dǎo)致“社會(huì)惰化”或“員工的不公平感”。如何使團(tuán)隊(duì)成員在集體層面和個(gè)人層面上都承擔(dān)起責(zé)任以消除社會(huì)惰化傾向,以 及如何在以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、利益分享的同時(shí),兼顧個(gè)人績(jī)效的評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì),這兩個(gè)方面的 問(wèn)題都是現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。沒(méi)有適當(dāng)?shù)脑u(píng)估體系和薪酬機(jī)制,就無(wú)法將“個(gè)人工作”轉(zhuǎn)化為“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”。目前許多組織都在對(duì)自己的團(tuán)隊(duì) 評(píng)估體系和薪酬機(jī)制進(jìn)行反思,力圖達(dá)到這些看上去似乎是互相矛盾的目標(biāo)。

文章出自 李程遠(yuǎn)老師博客