步入20歲以后的TCL開始對(duì)"反思"一詞表示出特別的關(guān)注，多元化成長道路、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、競爭優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等等早已列入TCL掌門李東生的反思菜單。而對(duì)于虞躍明來說，他的思考題注定是"多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如何搭建人力資源管理體系"，盡管他出任TCL集團(tuán)人力資源總監(jiān)不過兩年。

　　價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)鎖定十項(xiàng)

　　虞躍明透露，TCL前后一共用了三個(gè)多月的時(shí)間，最后確立了一套切合實(shí)際、包容IT和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)需求的人才標(biāo)準(zhǔn)，即創(chuàng)新拓展、學(xué)習(xí)成長、激發(fā)協(xié)調(diào)、分析判斷、貫徹實(shí)施五項(xiàng)最基本的能力和學(xué)識(shí)、誠信、胸懷、溝通、激情五項(xiàng)最基本的素質(zhì)。在此基礎(chǔ)上，虞躍明把TCL所有的管理者縱向分成高、中、低三層，橫向則由最初的16種人才最后整合為目前的六大類。

　　"有了這套標(biāo)準(zhǔn)，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)整個(gè)人才價(jià)值的判斷就相對(duì)容易一些。"他表示，不管是什么樣的人才，最終都要參照這些最基本的標(biāo)準(zhǔn)，但這些標(biāo)準(zhǔn)并不是全部，績效等關(guān)鍵指標(biāo)也都必須和價(jià)值分配掛鉤。

　　"我們必須看到，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，每個(gè)人的貢獻(xiàn)和回報(bào)的力度、廣度、深度都各不相同，對(duì)于歷史貢獻(xiàn)，我們要給予確認(rèn)，但絕對(duì)不受它的束縛。"虞躍明表示，"在考評(píng)時(shí)，要把一個(gè)人進(jìn)來以后的所有正面作用和對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織所有的負(fù)面作用相加，如果最終結(jié)果沒有多大正數(shù)，這就是我們做人力資源的最大失敗。"他說這段話時(shí)的表情似乎意味深長，"我們?cè)谧鋈魏我粋€(gè)方案時(shí)，不僅要考慮涵蓋過去、現(xiàn)在和將來的時(shí)間軸，還要考慮跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨企業(yè)的空間軸上的聯(lián)動(dòng)。"據(jù)虞躍明介紹，由于擁有境內(nèi)境外兩家上市公司，TCL的激勵(lì)手段相對(duì)來說比較全面，不單有最基本的薪酬、福利，有股票、期權(quán)，還有一種精神層面的責(zé)任。他提醒說，"關(guān)鍵是這些激勵(lì)方式不能錯(cuò)位，否則不但占用了資源，起不到任何激勵(lì)作用，反而招致意想不到的后患。"

沒有最佳只有適合

　　"當(dāng)我們?cè)噲D向一些著名企業(yè)借鑒經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他們的人力資源政策、方法和工具都有著深刻的潛臺(tái)詞，都有著各自的背景和戰(zhàn)略思考，如果沒有吃透這種潛臺(tái)詞就拿來照用，搞不好就把自己弄掉溝里去。就是在TCL內(nèi)部，某種方法在一個(gè)企業(yè)有效，拿到另一個(gè)企業(yè)去用可能就無效。"

　　虞躍明并不諱言，到目前為止TCL并沒有解開遇到的所有困惑，而且還有一些新的困惑正在產(chǎn)生。他表示，在一開始TCL總是想找最佳的解決方案，但后來發(fā)現(xiàn)其實(shí)沒有最佳的，只有最適合的。

　　據(jù)他介紹，目前TCL的人力資源管理體系分為集團(tuán)總部、各事業(yè)本部、各下屬企業(yè)三個(gè)層次，其中四個(gè)事業(yè)本部的人力資源管理模式就各不相同，有個(gè)別采取"距陣式"的管理，即一個(gè)事業(yè)本部設(shè)一個(gè)人力資源中心，橫向聯(lián)系各個(gè)事業(yè)部，縱向聯(lián)系下屬企業(yè)，實(shí)行人力資源派出制，被派出的專員接受直線經(jīng)理和人力中心的雙重領(lǐng)導(dǎo)，目前看來這種運(yùn)作相對(duì)來說有一定難度。TCL更多的還是采用直線職能制，即本部有一個(gè)人力資源部，各下屬企業(yè)設(shè)有相應(yīng)部門，目前僅這一級(jí)的人力資源經(jīng)理就將近百人，大家各有一套工作方法，這樣一來雖然人員比較龐大，但是運(yùn)作起來卻相對(duì)比較簡單。他強(qiáng)調(diào)，"人力資源體系的搭建一定要因人、因時(shí)、因地，當(dāng)三者都能協(xié)調(diào)一致的時(shí)候，這個(gè)體系就是有效的。"國務(wù)院發(fā)展研究中心的林澤炎博士就此指出，作為多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，人才的多樣化必然要求管理方式的多樣化，集團(tuán)總部不必干涉其下屬企業(yè)對(duì)人才的管理方式及具體技術(shù)、方案，只要能夠"極大地激活人"，并遵循企業(yè)一致的戰(zhàn)略使命、核心價(jià)值觀，都可以被看作是成功的管理方式。而目前國內(nèi)多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的普遍做法卻是，集團(tuán)總部首先做出一套較為粗放的人力資源管理方案框架，然后下屬企業(yè)細(xì)化并實(shí)施，或集團(tuán)總部人力資源部門派出工作人員到各下屬企業(yè)工作、指導(dǎo)，工作人員人事關(guān)系及工資報(bào)酬由總部管理。這些探索收到了一些效果，但這種抱著"大一統(tǒng)"思想的人力資源管理方式勢(shì)必會(huì)存在許多局限，如下屬企業(yè)因自己的特殊性而無所適從、人才流失、預(yù)期的管理效果難以到達(dá)等。

　　他認(rèn)為，隨著企業(yè)人力資源管理逐漸成為企業(yè)"戰(zhàn)略伙伴"及"個(gè)體導(dǎo)向"趨勢(shì)的明朗化，"個(gè)性化"定制人力資源管理制度體系已是企業(yè)當(dāng)前的方向性選擇。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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