監(jiān)督產(chǎn)生動(dòng)力

無(wú)論是從領(lǐng)導(dǎo)學(xué)還是從管理學(xué)的角度分析，對(duì)擁有權(quán)力的中層干部的監(jiān)督都是必要的，這是授權(quán)之后不可缺少的后繼措施?？系禄镜牡觊L(zhǎng)們有相當(dāng)大的自主權(quán)，但世界各地的上萬(wàn)家店卻被美國(guó)的肯德基總部管理得井井有條，這離不開(kāi)有效監(jiān)督的功勞。

美國(guó)肯德基國(guó)際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國(guó)家，達(dá)9900多個(gè)。然而，肯德基國(guó)際公司在萬(wàn)里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢?一次，上?？系禄邢薰臼盏搅?/span>3份總公司寄來(lái)的鑒定書(shū)，對(duì)設(shè)在上海外灘的快餐廳的工作質(zhì)量以及店長(zhǎng)分3次鑒定評(píng)分，分別為83、85、88分。公司中方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌——這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的?原來(lái)，肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)了一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。

這些“特殊顧客”來(lái)無(wú)影，去無(wú)蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽，使得各級(jí)肯德基公司能夠在全球保持一致的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

鄧小平講過(guò)，“好制度使壞人變好，壞制度使好人變壞”。那么，如何才能有一個(gè)好制度呢？奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克說(shuō)，制度設(shè)計(jì)關(guān)鍵在于假定，從“人人都是好人”的假定出發(fā)，必定設(shè)計(jì)出壞制度，導(dǎo)出壞結(jié)果；從“人人都是壞人”的假定出發(fā)，則能設(shè)計(jì)出好制度，得到好結(jié)果。

的確是這樣，企業(yè)家如果相信人都是好人，盲目、無(wú)限制地信任下屬，對(duì)下屬不管不問(wèn)、聽(tīng)之由之，那么，很有可能將整個(gè)企業(yè)給毀了。當(dāng)初，巴林銀行就是因?yàn)閷?duì)駐新加坡的里森“用人不疑”，結(jié)果三年來(lái)他一直做假賬隱瞞虧損，最后造成8.27億英鎊的損失，迫使有200年歷史的老牌巴林銀行破產(chǎn)倒閉。

授權(quán)與監(jiān)督是企業(yè)管理不可或缺的“兩個(gè)輪子”，監(jiān)督是與授權(quán)相配套的一種管理行為。監(jiān)督下屬，就是在確立了目標(biāo)，并授權(quán)給下屬之后，要注意關(guān)注其職責(zé)的履行狀況，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏離目標(biāo)或要求的具體問(wèn)題，采取消除偏差、糾正錯(cuò)誤的措施，以確保下屬盡職盡責(zé)和整體目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

海爾集團(tuán)的三條人事管理規(guī)定就是：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪崗。“在位要受控”就是集團(tuán)要建立控制體系，控制財(cái)務(wù)、控制工作目標(biāo)，避免違法違紀(jì)、避免犯方向性錯(cuò)誤。

海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢(自我約束和監(jiān)督)、互檢(所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督)、專檢(業(yè)績(jī)考核部門的監(jiān)督)。貴州海爾總經(jīng)理劉向陽(yáng)被海爾認(rèn)為“海爾時(shí)代的楷?！保词诡愃扑@樣的“封疆大吏”，每天也必須向遠(yuǎn)在青島的海爾總裁匯報(bào)工作，然后才能下班吃飯。嚴(yán)格的要求使得干部隨時(shí)都有危機(jī)、有壓力，使得工作有動(dòng)力。