解決危機(jī)的能力

雖然海爾以及張瑞敏本人在中國(guó)乃至世界獲得的榮譽(yù)太多了，但張瑞敏清醒地認(rèn)識(shí)到，“一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上獲得的榮譽(yù)，相當(dāng)于是在沙灘上的腳印，無(wú)論多么清晰，一漲潮，什么都沒了”。所以，張瑞敏與海爾是“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰”。

因?yàn)橛辛宋C(jī)意識(shí)，張瑞敏反復(fù)抓管理、抓重點(diǎn)、抓提高。一旦發(fā)現(xiàn)了什么失誤、漏洞，就抓住不放，認(rèn)真地解決。木桶理論強(qiáng)調(diào)：木桶盛水的多少取決于最短木板的高度。抓住了失誤，改正了缺點(diǎn)，就相當(dāng)于將最短的木板替換成了最長(zhǎng)的木板，這樣整個(gè)水桶裝的水就多了。

宏NC545集團(tuán)就是在經(jīng)過了三次危機(jī)之后，才有了如今的成就。1991年，宏NC545面臨成立以來(lái)的首度虧損，甚至外商銀行也采取了抽銀根動(dòng)作，宏NC545立即意識(shí)到這是因過去的成功導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)沒有危機(jī)感，因此重新調(diào)整組織架構(gòu)，并訂下營(yíng)業(yè)額倍增的目標(biāo)。因此宏NC545由服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型為制造業(yè)，并由臺(tái)灣市場(chǎng)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。此變革管理使得宏NC545營(yíng)業(yè)額自1992年的新臺(tái)幣300億元，一舉上升為1996年的2000億元。

第一次變革管理后，宏NC545賺了很多錢，不僅因此造就了許多電子新貴，也導(dǎo)致宏NC545買下德NC545，因?yàn)?/span>DRAM并非宏NC545的核心事業(yè)，加上外在的環(huán)境因素，造成德NC545面臨經(jīng)營(yíng)危機(jī)，也使得宏NC545連帶受累。宏NC545當(dāng)下痛定思痛，邀請(qǐng)臺(tái)積電入股并進(jìn)而并購(gòu)。而德NC545也由DRAM業(yè)走上代工業(yè)務(wù)，反而成為臺(tái)灣投資DRAM事業(yè)者少數(shù)獲利了的公司。

宏NC545做大了之后，服務(wù)與制造都已有相當(dāng)分量，卻因此產(chǎn)生內(nèi)部資源分配不均、業(yè)務(wù)與管理文化頻頻發(fā)生沖突的問題。面臨第三次危機(jī)，宏NC545毅然決定讓兩家公司各走自己的路。如今負(fù)責(zé)品牌業(yè)務(wù)的宏NC545已躋身為全球性品牌，并在歐洲筆記本電腦市場(chǎng)取下龍頭寶座，這就是當(dāng)時(shí)當(dāng)機(jī)立斷決定讓品牌與代工業(yè)務(wù)分家的結(jié)果。

從宏NC545因?yàn)槲C(jī)而創(chuàng)造規(guī)模的發(fā)展歷程看來(lái)，一個(gè)企業(yè)有了危機(jī)并不可怕，可怕的是沒有危機(jī)意識(shí)以及處理危機(jī)的能力。

未來(lái)是不可預(yù)測(cè)的，而人也不是天天走好運(yùn)的?！拔从昃I繆，善養(yǎng)天機(jī)”，一個(gè)企業(yè)家要帶頭與整個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)常居安思危，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)具有憂患意識(shí)、危機(jī)意識(shí)，然后苦練內(nèi)功，夯實(shí)基礎(chǔ)，才能從容面對(duì)危機(jī)、輕松應(yīng)對(duì)危機(jī)，進(jìn)而做強(qiáng)做大。