方　　式

　　共同思想是精神穹宇的三大組成部分之一，也是影響組織行為的重要因素。不同品級的組織擁有不同水平的共同思想。在烏合組織中，共同思想是微乎其微的，人們總是根據個人的經驗和立場對周遭的事物作出各自的判斷，甚至在執(zhí)行上級指令時也會自行其是或消極怠工。在健康組織中，共同思想已經成為強大的傳統，使任何組織行為都不可能游離在它的影響范圍之外。

　　除核心技術和部分信息資料需要保密外，共同思想會在組織內被反復宣講、研討、修正、完善、發(fā)展，通過對組織行為的影響來形成組織的核心（競爭）能力。這種核心能力一經形成就會代代傳承，不會輕易被別人效仿。因為核心能力是組織內在的和系統的表現，而系統的和內在的東西是很難被效仿的。

　　眾所周知，共產黨在長期的革命戰(zhàn)爭中探索出一整套豐富而行之有效的軍事思想，雖然并非軍事機密，卻很難被其他軍隊效仿。比如著名的“放出去發(fā)動群眾，收攏來打擊敵人”的方針就難于被國民黨軍隊效仿，正如國軍悍將衛(wèi)立煌將軍所慨嘆的那樣：“八路的打法好是好，咱們學不了。咱們的部隊一撒出去，就收不攏來了！”

　　原因在哪里呢？

　　毛澤東指出，“這是因為我們的戰(zhàn)略戰(zhàn)術是建立在人民戰(zhàn)爭這個基礎上的，任何反人民的軍隊都不能利用我們的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。在人民戰(zhàn)爭的基礎上，在軍隊和人民團結一致、指揮員和戰(zhàn)斗員團結一致以及瓦解敵軍等項原則的基礎上，人民解放軍建立了自己的強有力的革命的政治工作，這是我們戰(zhàn)勝敵人的重大因素。”（《毛澤東選集》第4卷，第1248頁）

　　在現代企業(yè)中同樣不乏由共同思想產生的獨特的核心競爭能力的案例。比如本書第一章中所舉的戴爾公司“以供應鏈管理制勝”的案例。事實上，那些全球領先的企業(yè)無不在共同思想的建設方面取得輝煌的成就。日本索尼公司就是另一個經典的例證。

1946年盛田昭夫和井深大用借來的500多美元成立了只有20名員工的東京通訊工業(yè)公司（日本索尼公司的前身），經過40多年的發(fā)展，索尼已成為世界上民用視聽產品、通訊產品和信息技術等領域的領導廠商，也是全球最大的綜合娛樂公司之一。索尼在截止到2002年3月31日結束的2001財年中的合并銷售額達到570億美元，全球雇員總數達到15萬多人。為索尼公司創(chuàng)造奇跡的正是盛田昭夫“以技術創(chuàng)新求發(fā)展”的思想。在索尼隨處可見這樣一條標語：“索尼，研究使它與眾不同。”根據這一思想索尼在如下四大方面不斷加快技術創(chuàng)新的步伐

：“（1）企業(yè)技術改造要立足于創(chuàng)新，技術改造、引進要與自主開發(fā)相結合；（2）加快企業(yè)與科研院所的結合；（3）技術創(chuàng)新與創(chuàng)新市場相結合；（4）技術創(chuàng)新要與實現企業(yè)內部技術、組織的創(chuàng)新相結合。”（趙文明、黃成儒編著《百年管理思想精要》，中華工商聯合出版社2003年版，第156頁）

　　從成員的層面來看，共同思想的作用在于為普通成員指明了一條思考、分析和判斷的捷徑。更多的人是不愿意花時間和精力進行“原創(chuàng)性”和 “基礎性”思考的。英國哲學家羅素曾有一句不太中聽的名言：“絕大多人寧愿死去，也不愿意去思考。”這是一個必須面對的現實。雖然這樣的說法可能會觸犯眾怒，但這恰恰是教條主義和經驗主義產生的根源。

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓課堂經典案例。孫老師根據多年的管理及培訓經驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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