關(guān)系鏈

　　本書將組織理解為在特定條件下多個行為主體之間某種或數(shù)種特定關(guān)系的總和。在本章的陳述中，這種關(guān)系包括組織與成員、成員之間、成員與對手組織之間等三種關(guān)系。

　　那么是什么東西在維系著這三種關(guān)系？本書以為，是一根“剛?cè)嵯酀?span style="font-family:Times New Roman;">”的關(guān)系鏈。這根鏈條由“剛”、“柔”兩個部分交織而成（如圖2－4所示）。其中，“剛”的部分是指用于處理利益、權(quán)力、分工等關(guān)系的硬性制度安排；“柔”的部分則是指用于指導(dǎo)人們的行為規(guī)范和價值判斷的精神穹宇。本節(jié)著重探討關(guān)系鏈中“柔”的部分。“剛”的部分將在其他的章節(jié)中分別從不同的側(cè)面進行探討。

　　關(guān)系鏈的橫切面示意圖（圖略）

　　僅從成員和組織的關(guān)系來看，“信念”的影響力在于維系二者的關(guān)系；“文化”的影響力在于維系成員之間的關(guān)系（營造一種特殊的氛圍）；“共同思想”的影響力則在于排斥對手組織對成員的吸引力。于是，我們便不難理解本章開篇三個問題的答案：

　　清貧的延安為何如此令人神往？

　　——因為信念使然。

　　艱難歲月，為何如此斗志昂揚？

　　——因為文化使然。

　　星羅棋布的根據(jù)地，為何無人擁兵自重、“割地稱王”？

　　——信念和共同思想使然。

　　更多的人沒有習(xí)慣對自己的人生做徹底的思考，他們總是自發(fā)地隨著社會的潮流而起落。“自發(fā)”狀態(tài)本質(zhì)上是一種盲目的狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，人們總會“茍且棲身”于生活環(huán)境的價值取向之中；而社會環(huán)境的價值取向通常是短視的、不穩(wěn)定的、非理性的——因為是自發(fā)形成的。關(guān)鍵在于組織的信念是否能激發(fā)人們從“茍且棲身”的心靈漂泊中解放出來，實現(xiàn)從“自發(fā)”狀態(tài)向“自覺”狀態(tài)的飛躍。“自覺”的才是理性的和堅定的。只有“自覺”的人才不會成為迷途的羔羊。

　　我們還必須看到，人性的（普遍）訴求總會打上鮮明的時代烙印。在不同的歷史時期，比如人性在社會危機頻發(fā)的時代與和平繁榮時代往往有著截然不同的訴求。在國家或民族的危機面前，人心中的社會責(zé)任感和歷史使命感會空前強烈；在和平年代，尤其是欣欣向榮的經(jīng)濟快速發(fā)展時期，人們心中更大的愿望則是追求個人的成就或更加美好的生活。在上個世紀(jì)前半葉，成千上萬的仁人志士為了國家和民族的前途而拋頭顱灑熱血，我們有足夠的理由相信，如果他們處于政治清明國家興旺的時代則一定會是另一種人生狀態(tài)。

　　延安信念的最大魅力在于它在國家民族的危機年代激發(fā)了人們救國救民的強烈訴求；使原本處于“自發(fā)”狀態(tài)的人們空前覺悟，進入高度“自覺”的狀態(tài)。這說明組織的信念只有關(guān)照人性的訴求，才能在人心中引起共鳴。

　　但今天的許多經(jīng)理似乎認(rèn)識不到這一點，因為他們常常習(xí)慣于只“為股東創(chuàng)造價值”，甚至不惜通過對員工或客戶的肆意掠奪來實現(xiàn)。

　　這看上去似乎并沒有什么錯，因為股東是企業(yè)的所有者，股東的本能就是獲取最大化的投資收益。然而，有兩點是必須面對的：一是股東投資收益產(chǎn)生的邏輯；二是企業(yè)的利潤是多種利益關(guān)系人（股東、員工、客戶、債權(quán)人、政府等）共同努力的成果。

　　進一步分析這兩點就不難發(fā)現(xiàn)，那些僅僅強調(diào)企業(yè)“為股東創(chuàng)造價值”或“獲取最大利潤”的觀點其實是非常錯誤的，至少是一廂情愿的。其一，因為企業(yè)利潤產(chǎn)生于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的價值與客戶支付的價格之差；根本的環(huán)節(jié)是為客戶創(chuàng)造價值；其二，股東僅作為多種利益關(guān)系人之一種，如果沒有其他利益關(guān)系人尤其是員工的努力，股東的價值是不可能憑空產(chǎn)生的；其三，股東價值在企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯鏈條中，是最后一環(huán)，是最終的結(jié)果而非根本的原因。

信念是理性的和明晰的。然而，人性需要的是理性與感性的水乳交融。

　　感性是組織文化的基本特征。沒有文化支撐的信念將是脆弱的和干涸的；同樣，沒有信念統(tǒng)領(lǐng)的文化則是陰霾混亂的。組織的信念與文化如同自然界的太陽和水。只有太陽而沒有水的地方是荒漠；只有水而沒有太陽的地方是深淵。如果單獨存在，二者都不會有生機。

　　文化的意義在于以組織所倡導(dǎo)的基本觀念和價值判斷深入地影響和塑造成員的思想和言行，并由此形成有利于組織意志和利益的感性環(huán)境，即氛圍。

　　組織與成員原本是相互獨立的兩個系統(tǒng)。如果要想將兩個相互獨立的系統(tǒng)發(fā)展為母子系統(tǒng)的關(guān)系，那么關(guān)鍵之處則在于兩個方面：一是通過信念和共同思想的影響力為二者建立共同的基礎(chǔ)；二是讓二者都成為開放的系統(tǒng)，并且在兩個系統(tǒng)中之間進行著能量或信息的交換。因此，開放與交流就會成為維系成員與成員之間、成員與組織之間的關(guān)系鏈的基本功能。在建設(shè)組織文化時至關(guān)重要的是通過精心營造寬松的環(huán)境，使人們得以放下不必要的戒心。在沒有或少有戒心的環(huán)境中，人會將主要的注意力投向組織倡導(dǎo)的方向，從而實現(xiàn)組織利益的最大化。不僅如此，寬松的環(huán)境還有利于信息的流動。在瞬息萬變的社會背景之下，信息的流動往往關(guān)乎組織的生命。此外，寬松的環(huán)境還有利于成員通過積極的學(xué)習(xí)來提高自己的職業(yè)技能。

　　共產(chǎn)黨曾經(jīng)通過大力倡導(dǎo)各種“精神”或“作風(fēng)”來強勢塑造組織內(nèi)部的開放型文化，從而使組織和成員這兩個原本相互獨立的系統(tǒng)成功融合在一起。

　　著名的“黨的三大作風(fēng)”——理論聯(lián)系實際的作風(fēng)，密切聯(lián)系群眾的作風(fēng)，批評與自我批評的作風(fēng)——雖然是毛澤東到1945年才在《論聯(lián)合政府》中首次提出并加以闡述的，但共產(chǎn)黨陣營在此前20多年的革命實踐中就無不時時處處遵循著這三大作風(fēng)基本宗旨。“三大作風(fēng)”巧妙地解決了組織與成員兩大系統(tǒng)之間，以及成員與成員之間的“開放與交流”的問題，成為共產(chǎn)黨區(qū)別于其他任何政黨的顯著標(biāo)志，也是共產(chǎn)黨立于不敗之地的根源之所在。

　　不僅如此，共產(chǎn)黨在不同的發(fā)展階段總有不同的主流精神成為組織文化的基本標(biāo)志。井岡山精神注1恰如其分地反映了在組織前途不明朗的創(chuàng)業(yè)時期，如何保持堅定而清醒的信念；長征精神注2則反映出組織在遭遇挫折的生死攸關(guān)時刻，如何保證成員對組織的忠誠；延安精神注3反映了困難時期組織“自力更生，艱苦奮斗”的重要性；西柏坡精神注4，尤其是兩個“務(wù)必” 注5則反映了組織取得重大成功時必須保持的清醒和謹(jǐn)慎作風(fēng)的重要性。

　　在組織的關(guān)系鏈中，信念為成員提供理性的方向；文化為成員營造感性的環(huán)境；而共同思想則為成員提供實現(xiàn)組織目標(biāo)的現(xiàn)實可行性，以及建立在現(xiàn)實可行性基礎(chǔ)之上的信心。

　　共同思想在組織關(guān)系鏈中有著舉足輕重的作用：

　　一、共同思想的系統(tǒng)程度、有效程度和深度（一言以蔽之，正確性程度），決定了組織整體運行的質(zhì)量和實現(xiàn)愿景的可能程度。

　　肯德基的成功就在很大程度上得益于它強大的共同思想。“店址選擇”對零售企業(yè)來說雖然不是決定成敗的唯一因素，但卻是必不可少的必要性因素——事實上，任何企業(yè)的成功都是系統(tǒng)性的成功，根本就不存在純粹的“一招制勝”?？系禄?span style="font-family:Times New Roman;">“店址選擇”方面的獨特性有有效性是業(yè)內(nèi)共知的事實，它針對不同國家或地區(qū)的市場都有一整套行之有效的嚴(yán)格的方案“藍(lán)本”?？系禄谥袊魏纬鞘袆澏ǖ?span style="font-family:Times New Roman;">“商圈”，往往都會成為業(yè)內(nèi)追捧或直接“借用”的對象。業(yè)內(nèi)甚至流行著這樣的說法，與肯德基名氣相當(dāng)?shù)牧硪患铱鐕觳推髽I(yè)，因與肯德基有著相同的細(xì)分市場，故在選址過程中索性直接瞄準(zhǔn)肯德基劃定的商圈。

　　我們無從考證這一傳說的真?zhèn)?，但無論真?zhèn)味颊f明了肯德基在這方面公認(rèn)的領(lǐng)先地位。

　　二、共同思想與成員之間的辯證關(guān)系。

　　一方面，共同思想既對成員有強烈的指導(dǎo)性作用，同時又接受成員的實踐檢驗——“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”；另一方面，共同思想的形成、修正、發(fā)展和完善，在一定程度上又是成員共同努力的結(jié)果，成員對共同思想的“反作用力”同時也增強了他們對組織的責(zé)任感和榮譽感，并派生出更高的忠誠度。

　　三、共同思想對成員最直接的價值是提高了他們的個人素質(zhì)，升華了他們的人生經(jīng)歷。這是一種特殊的價值。成員從組織獲取的價值越大，滿意度就越高；滿意度通常會直接派生出忠誠度，而忠誠度又直接導(dǎo)致人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　　四、共同思想為成員提供判斷的標(biāo)準(zhǔn)，不但能夠有效增加成員與組織之間、成員與成員之間的認(rèn)同感，也能從思想層面加深了相互之間的融合。更重要的是，在前兩點的基礎(chǔ)上，增強成員對組織的歸屬感和依賴感，從而有效地排斥對手對本組織成員的吸引力。星羅棋布的解放區(qū)，為何無人擁兵自重、“割地稱王”？除了前面所講的信念的因素，毛澤東思想的深入人心也是一個重要的因素。

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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