許多企業(yè)在培養(yǎng)中層管理人員方面做得有聲有色，但在高層領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面卻總是蒼白無力。

即便在那些制訂了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃的公司里，也找不出幾個人能夠勝任CEO的工作。以通用電氣為例。1993年，杰克·韋爾奇從22.5萬名員工中確定了20名候選接班人；7年后，他將該數(shù)字刪減到3人。如此看來，選擇CEO的繼任者猶如從一噸礦石中提煉出一盎司的黃金。

此外，CEO的選才范圍十分狹窄。企業(yè)要求的候選人，必須經(jīng)驗豐富，并且能夠在未來的領(lǐng)導(dǎo)崗位上至少干上10年。如此一來，CEO的就任年齡就被限定在46~52歲之間。根據(jù)我的經(jīng)驗，如果某個人要在46歲時具備CEO的領(lǐng)袖資質(zhì)，他就必須從30歲時開始接受領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的嚴(yán)格培訓(xùn)。問題是，要想在3,000棵樹木組成的森林里識別5棵值得栽培的樹苗，必須具備非同一般的鑒別力，可惜大部分一線經(jīng)理和人力資源部門不具備這樣的能力，而且也沒有誰專門去培養(yǎng)這種鑒別力。

有些公司確實能早早地識別人才，但隨后卻未能對其進行合理的評估。這類組織通常將評估工作交給人力資源部負(fù)責(zé)，而人力資源部往往過度依賴模式化的領(lǐng)袖特征數(shù)據(jù)庫來進行評估。此類數(shù)據(jù)庫是由研究人類行為的專家建立的，采用的程序是將企業(yè)內(nèi)部具有潛力的候選人在各個方面的表現(xiàn)特征與基準(zhǔn)水平相比較。這樣的分析，得出的是一些片面的、理論化的特征描述，而不是對真實個性的總結(jié)。而且，大部分的特征描述只能反映個性特點，而反映不出候選人是否具備CEO的技能。

還有一些公司對自己選出的接班人不能正確地加以培養(yǎng)。有些公司對業(yè)務(wù)需求判斷失誤，因此在培養(yǎng)接班人時，把注意力放在培養(yǎng)錯誤的技能上。在接受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會調(diào)查時，僅有24%的企業(yè)認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。事實上，戰(zhàn)略目標(biāo)并非一成不變，有時會隨外部環(huán)境的變化而變化。市場會變化，技術(shù)也會變化，當(dāng)你還在學(xué)習(xí)某種技能時，它可能就已經(jīng)過時了。此外，在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)理人培訓(xùn)中，往往缺少CEO技能和知識的培養(yǎng)。

不過，最重要的一點是，真正的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是在工作中，而不是在教室里進行的。但是，沒有幾家企業(yè)懂得給予最優(yōu)秀的人才以實踐機會，讓他們獲得勝任CEO所必需具備的經(jīng)驗；也沒有幾家企業(yè)知道如何對他們的工作業(yè)績進行嚴(yán)格評估。例如，直到今天許多企業(yè)仍然認(rèn)為，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力就是讓候選人輪流在各個職能部門工作。20世紀(jì)70年代，這就是美國AT&T公司、IBM公司和施樂公司選拔領(lǐng)導(dǎo)人的準(zhǔn)則。這些公司培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，隨后也擔(dān)任了其他公司的CEO——其中有些人以失敗收場。

輪崗制的問題是，這些潛在的接班人在每個職位所待的時間都比較短，看不到自己的決策所帶來的后果，也就無法驗證決策是否正確。此外，部門經(jīng)理學(xué)習(xí)的是如何管理某個職能部門，而不是整個公司。因此，一旦面對外部競爭，他們只會退縮到自己擅長的職能領(lǐng)域里。比方說，在擔(dān)任營銷副總裁的輪崗經(jīng)歷中，你可以學(xué)習(xí)到各種各樣的經(jīng)驗，但公司的損益問題對你來說仍然是個空白。

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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