--共生型-有志一同謂之同志

    【案例】有這樣一個(gè)組織，她有宏偉的愿景和使命，那就是“解放全人類(lèi)”，“英特納雄奈爾一定會(huì)實(shí)現(xiàn)”。在這個(gè)組織里，人們之間互稱(chēng)“同志”，同志的感情比家人還要親密。她在最艱難困苦的環(huán)境下，依靠整體團(tuán)結(jié)奮斗的意志創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡，最終把一個(gè)比自己強(qiáng)大的多的政黨驅(qū)逐到一個(gè)小島上。她有一個(gè)無(wú)比英明的領(lǐng)導(dǎo)人，大家擁護(hù)他、愛(ài)戴他，在他的帶領(lǐng)下取得一個(gè)又一個(gè)勝利。當(dāng)這個(gè)組織取得了最終的勝利的時(shí)候，她開(kāi)始俾睨天下，稱(chēng)“一切反動(dòng)派都是紙老虎”，眼中已無(wú)對(duì)手。在這個(gè)時(shí)候，組織開(kāi)始犯下巨大的錯(cuò)誤，把一個(gè)世界最大的國(guó)家?guī)胱钌畹纳顪Y。共生型文化，可以創(chuàng)造難以置信的奇跡，也會(huì)帶來(lái)無(wú)可比擬的災(zāi)難。

    如果找一個(gè)最能體現(xiàn)共生型文化特色的組織，那就非七十年代以前的黨組織莫屬了。共生型企業(yè)文化就是一個(gè)情感型和目標(biāo)型的復(fù)合進(jìn)化文化，但又不僅僅是兩個(gè)文化簡(jiǎn)單的疊加。共生型文化也注重目標(biāo)，而且已經(jīng)超出目標(biāo)型文化那種對(duì)短期目標(biāo)的關(guān)注，他關(guān)注的是一個(gè)長(zhǎng)期的、宏大的愿景和使命。共生型文化也注重情感聯(lián)系的培養(yǎng)，但不僅僅是狹隘的兄弟情、姊妹情，而是發(fā)展為在同一個(gè)宏大使命感召下的“同志情”。因?yàn)楣采臀幕瘜?duì)目標(biāo)和情感共同關(guān)注的特性，一個(gè)成功的共生型文化往往會(huì)創(chuàng)造難以預(yù)料的奇跡。這個(gè)文化的正面形態(tài)包括：

    一、強(qiáng)烈的家人親密感，在共同的使命感召下，其親密程度甚至于超越對(duì)家庭的關(guān)注。

    二、組織共同分享良好的價(jià)值觀，能展開(kāi)比較坦誠(chéng)、無(wú)拘束的溝通。

    三、組織中的人對(duì)組織無(wú)比的忠誠(chéng)和自信，充滿(mǎn)必贏的信心。

    四、公司有一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)人，公司內(nèi)部流傳著很多傳奇故事，這些傳奇故事對(duì)于強(qiáng)化組織的文化內(nèi)涵起著巨大的作用。

    五、組織成員普遍對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)和性能高度關(guān)注。

    六、即使離開(kāi)了這個(gè)公司，可是心還與組織息息相通。

    當(dāng)然，在這個(gè)組織創(chuàng)造奇跡的同時(shí)，也要防備走向極端的反面，從而帶來(lái)巨大的損失。這個(gè)文化的負(fù)面形態(tài)主要表現(xiàn)在：

    一、組織成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)度膜拜和崇敬，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者思路出現(xiàn)偏差，組織整體會(huì)跟著把偏差放大，造成難以彌補(bǔ)的損失。

    二、當(dāng)組織取得一定成績(jī)、發(fā)展到一定階段的時(shí)候，開(kāi)始忽視競(jìng)爭(zhēng)者，封閉，自傲，懶于創(chuàng)新，被后來(lái)者超越。

    三、對(duì)產(chǎn)品極度自信，不是適應(yīng)消費(fèi)者的潮流變化，而是傾向于教育消費(fèi)者。當(dāng)有消費(fèi)者投訴，不會(huì)反思自身產(chǎn)品問(wèn)題，而傾向于指責(zé)消費(fèi)者的無(wú)知。

    四、組織成員對(duì)于協(xié)調(diào)工作和家庭的關(guān)系出現(xiàn)問(wèn)題。

    一般，一個(gè)共生型文化的領(lǐng)導(dǎo)具備兩大特質(zhì)，一是遠(yuǎn)景規(guī)劃能力，能夠?yàn)閱T工樹(shù)立激動(dòng)人心的使命和目標(biāo)，激勵(lì)全員向這個(gè)目標(biāo)奮進(jìn)；二是鼓舞人心的能力，具備很強(qiáng)的領(lǐng)袖特質(zhì)，煽動(dòng)性強(qiáng)，能夠通過(guò)語(yǔ)言和行動(dòng)凝聚人心。一個(gè)負(fù)面型的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)過(guò)度保護(hù)自己的權(quán)威，希望別人無(wú)條件服從自己。

一般，一個(gè)正面共有型組織向一個(gè)負(fù)面共有型組織轉(zhuǎn)變的征兆包括：

    一、組織內(nèi)部自滿(mǎn)情緒，低估競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值，輕視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

    二、過(guò)于相信自己的信條，不能與時(shí)俱進(jìn)，順應(yīng)時(shí)代變革的潮流；

    三、對(duì)于價(jià)值保持光說(shuō)不練的態(tài)度，把共同價(jià)值當(dāng)成一個(gè)口號(hào)，都會(huì)說(shuō)，但行為與價(jià)值逐漸背離；

    四、封閉，無(wú)法從別的組織中學(xué)習(xí)。

    針對(duì)以上負(fù)面型征兆，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要適時(shí)調(diào)整，以避免組織滑向負(fù)面型，主要手段包括：

    一、定期審視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)，要時(shí)常將自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及其他不同的組織做比較，對(duì)自身發(fā)展階段及優(yōu)劣勢(shì)有清醒的認(rèn)識(shí)；

    二、不固守老的信條，經(jīng)常創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓大家討論和批評(píng)原有信條；

    三、確認(rèn)價(jià)值與相關(guān)行為建立在評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)上；

    四、嘗試接觸外界--嘗試對(duì)外結(jié)盟、聘用外部顧問(wèn)等。

    如果你確信你所服務(wù)的組織是個(gè)正面共生型組織，那么建議你工作的原則：一是要有加入一個(gè)大家庭的覺(jué)悟，可能會(huì)難以兼顧自己小家；二是把精力放在改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和性能上；三是要篤信組織的信條，如果對(duì)這個(gè)信條反感，則不要希望能在這個(gè)組織中討生活；四是要相信并跟隨領(lǐng)導(dǎo)者。如果你確信自己所服務(wù)的組織是個(gè)負(fù)面共生型組織，那么建議你工作的原則：一是不要有過(guò)多自我的思維，要屈服于領(lǐng)導(dǎo)者的意志；二是自己或家人能夠忍受你對(duì)家庭的疏忽，這樣的組織會(huì)要求你全力奉獻(xiàn)；三是不要過(guò)于關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其在組織內(nèi)部，要忽略競(jìng)爭(zhēng)。

    共生型組織是比較脆弱的，因?yàn)閷?duì)于情感聯(lián)系的加強(qiáng)，會(huì)削弱對(duì)目標(biāo)的關(guān)注，而對(duì)目標(biāo)的關(guān)注，同時(shí)也會(huì)削弱對(duì)情感聯(lián)系的加強(qiáng)。所以，共生型領(lǐng)導(dǎo)人是在情感和目標(biāo)兩個(gè)極端之間保持平衡，并經(jīng)常性的會(huì)偏向其中一端。因此，同樣是共生型組織，可能有的更像是目標(biāo)型文化，而有的更像是情感型文化。

    喬布斯時(shí)代的蘋(píng)果公司是一個(gè)共生型文化的典范。他通過(guò)以下幾種方式來(lái)提升組織的情感聯(lián)系：一是頻繁的正規(guī)或非正規(guī)會(huì)議；二是辦公室布局充分考慮了不同部門(mén)之間的交流方便性：辦公室呈環(huán)形，中庭是咖啡廳、小花園等適合非正式會(huì)談的場(chǎng)所，他甚至于堅(jiān)持只在一樓設(shè)置一個(gè)廁所，以使大家都走出來(lái)互相見(jiàn)面交流（當(dāng)然，后來(lái)被強(qiáng)烈抗議而沒(méi)有實(shí)現(xiàn)）；三是定期的精英會(huì)議-從公司里選取最不可缺少的100個(gè)人去參加他組織的“冥思”集會(huì)。當(dāng)然，他的目標(biāo)性具有更強(qiáng)烈的特質(zhì)：一是不斷重復(fù)公司的使命是“改變世界”、“拓展人類(lèi)自由空間”；二是不斷地在組織內(nèi)部重申競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可怕和無(wú)恥，并立志于要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手踩在腳下—前期針對(duì)的是IBM，后期則主要是微軟；三是專(zhuān)注于產(chǎn)品，立志于做出“偉大的產(chǎn)品”。當(dāng)然，他的共生型文化的負(fù)面性在后期也開(kāi)始初露端倪，比如他的理念是教育顧客而不是順應(yīng)顧客（從不做市場(chǎng)調(diào)查，認(rèn)為客戶(hù)根本不知道自己想要什么，要命的是，他是對(duì)的）；他在組織內(nèi)部的權(quán)威性日益加強(qiáng)，任何人都不能捋其虎須，換懂事也是他一句話的事等等。

    總之，共生型文化貌似一個(gè)最優(yōu)秀的文化類(lèi)型，其實(shí)不然。這個(gè)文化能夠創(chuàng)造奇跡，同時(shí)也有可能招致災(zāi)難。在這里并不建議每個(gè)企業(yè)都向這個(gè)文化類(lèi)型轉(zhuǎn)變。文化類(lèi)型沒(méi)有好壞優(yōu)劣之分，只有適合和不適合。如果一個(gè)組織沒(méi)有具備遠(yuǎn)景規(guī)劃能力和感召力的英明領(lǐng)導(dǎo)者，即使想往共生型文化發(fā)展，也往往是畫(huà)虎不成反類(lèi)犬，不會(huì)得到好的結(jié)果。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長(zhǎng)期誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開(kāi)“聯(lián)系方式”即可）