假相：管理從管理下屬開始。

真相：管理從管理自我開始。

管理的起點

在一次主題是《管理的起點》的培訓(xùn)課。課上，我問參加培訓(xùn)的經(jīng)理人這樣的問題：在現(xiàn)在的職位上，哪些人是你管理的對象？我請兩個人在黑板上寫下答案。

一位是電話銷售團隊的主管，她的答案很簡單，只有“電話銷售員”。另一位是培訓(xùn)經(jīng)理，他的答案是“自己”、“老板”和“下屬團隊成員”。這個答案更上了一層樓，但是還沒有窮盡千里目。

我們必須站得再高一些，把復(fù)雜的管理世界看成一份微縮地圖，才能理清錯綜的路徑，找出管理的起點。

管理最明顯的維度是向下管理，就像銷售經(jīng)理要管理銷售員，但是這還不夠。那位培訓(xùn)經(jīng)理知道還有向上管理老板和向內(nèi)管理自己的兩個維度，但是仍然不夠。

管理一共五個維度：向下、向上、向內(nèi)、水平和對外。任何一個經(jīng)理人的工作，都包括這五個維度，重點可能不同，但是五維俱全，相互影響。

比如銷售經(jīng)理，工作重心是對外的那一維，也就是管理客戶。但是銷售經(jīng)理必須對營銷、客戶服務(wù)、產(chǎn)品、財務(wù)等部門進行有效的水平管理，才能管理好客戶。

又比如培訓(xùn)經(jīng)理，工作重心是水平的那一維，包括了解其他部門的培訓(xùn)需求，對培訓(xùn)課程進行內(nèi)部營銷等等。同時，培訓(xùn)經(jīng)理也要對外管理，管理外部的培訓(xùn)供應(yīng)商，以及管理客戶——了解客戶的需求，然后有針對性地培訓(xùn)員工加以滿足。

維度之間的聯(lián)系很復(fù)雜，單獨看任何一維也不簡單。就說向下管理，即使你的下屬只有三個人，你要管理的就不僅是你和三個人之間分別的關(guān)系，還有其中兩個人形成的組合和另一個人之間的關(guān)系。

在這份多維的地圖上，管理的起點是自我管理。原因有三點。

一、這是最基本的一維。你可能沒有其他任何一個維度，但是你一定有自我這個維度需要管理。

二、這是影響其他所有維的一維。對其他任何一維的有效管理，都基于自我管理。

三、這是經(jīng)理人最有控制的一維。只有在這一維中，你投入的100%的努力才可能有100%的收獲。

自我管理①，經(jīng)理人從這里出發(fā)。

管理你自己

“認識你自己?！眱汕Ф嗄昵?，古希臘的哲人如是說。但是，哲人沒有具體說怎么認識你自己。

“管理你自己?！?999年，管理大師德魯克發(fā)表文章②說。大師深刻而務(wù)實，終于向經(jīng)理人說清楚了怎么認識你自己，而且把“認識”上升到了“管理”的高度。

怎么管理你自己？德魯克說，你要問自己五個問題。

第一個問題是，我的長處是什么？

很少人真正知道正確答案。你應(yīng)該向周圍的人尋求反饋并加以分析，發(fā)現(xiàn)自己真正的長處，然后努力完善自己的長處。同時，找到那些妨礙了自己發(fā)揮長處的地方，比如輕視自己專業(yè)領(lǐng)域之外的某種重要的技能，或者在人際交往中缺乏應(yīng)有的禮貌，把它們改掉。

第二個問題是，我做事的方式是什么？

就像人的長處各有不同，做事方式也各有不同。比如你是“讀者”還是“聽者”？“讀者”喜歡看書面資料，“聽者”習(xí)慣聽口頭匯報。又比如，你用什么方式學(xué)習(xí)？最常見的是“聽”和“讀”，但是也有許多人的主要學(xué)習(xí)方式是“寫”或“說”。

在做事方式這個大問題下，要問的小問題還很多。比如，你是擅長團隊合作，還是習(xí)慣單打獨斗？你是擅長做一把手，還是習(xí)慣做副手？你是當(dāng)決策者還是軍師？你是在高壓之下越戰(zhàn)越勇，還是在和平有序的環(huán)境下才能出色發(fā)揮？你是在大公司還是在小企業(yè)更能取得績效？關(guān)鍵不在于回答這些問題，而在于回答問題后能采取相應(yīng)的行動。

第三個問題是，我的價值觀是什么？

人和企業(yè)都有自己的經(jīng)營價值觀，如果二者沖突，你就難以發(fā)揮績效。比如，如果你信仰內(nèi)部培養(yǎng)人才而企業(yè)喜歡空降外援，你追求長期業(yè)績而企業(yè)追求短期結(jié)果，你倡導(dǎo)突破性創(chuàng)新而企業(yè)愿意持續(xù)改善，就是價值觀的沖突，而不是誰對誰錯的問題。

回答前三個問題③后，你才能回答第四個問題：我該去哪里工作？

或者，你至少知道你不該去哪里工作。知道該對什么樣的工作機會說不，知道自己將以怎樣的方式做一項新工作，并要求相應(yīng)的預(yù)期和配合。

這時該回答第五個問題了，我該貢獻什么？

要考慮到三方面的因素：一是形勢的要求；二是基于自己的長處、做事方式和價值觀，怎樣能做出最大貢獻；三是什么樣的結(jié)果影響深遠。

認識你自己之后，要付諸相應(yīng)的行動，才是管理你自己。“實際上，”德魯克說，“管理你自己要求每個知識工作者都要像一個CEO那樣思考和行動”。

管理你自己，就是做自己的CEO。

要事第一

要事第一④，這是自我管理最重要的原則。平庸的經(jīng)理人，把急事放在第一，總是忙忙碌碌，淪為壓力的奴仆。卓越的經(jīng)理人，把要事放在第一，才能從容不迫，成為事業(yè)的主人。

先說“要事”。要事有兩個標(biāo)準(zhǔn)：有長期的影響，或全局的影響。兩種影響兼而有之，則是要事中的要事。

比如，銷售經(jīng)理幫助一個銷售員談成一個客戶，在多數(shù)時候不是要事。而通過或培訓(xùn)技能，或改善銷售流程，或優(yōu)化激勵體系，從而提高所有銷售員的長期業(yè)績，才是要事。不過，如果是幫助新銷售員談成第一個客戶⑤，或者幫助談成一個長期客戶的第一個訂單，就是要事，因為有長期的影響。

如果談成的是業(yè)內(nèi)的標(biāo)志性客戶，也是要事，因為有全局的影響。

要事因人、因時、因地而不同，不過一般說來這些是經(jīng)理人的要事：搜集市場信息、制定戰(zhàn)略和目標(biāo)、用人和培訓(xùn)、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則、計劃和總結(jié)等等。

再說“第一”。第一有三個含義：優(yōu)先、集中、經(jīng)常。

要事要優(yōu)先做。面對不重要的急事和不緊急的要事，后者優(yōu)先。原因很簡單：既然前者不重要，做不做影響都不大。還有一個原因：不緊急的要事往往容易被忽略，所以要先做。

要事要集中做，留出整塊時間來做。比如電子商務(wù)公司亞馬遜的創(chuàng)始人、CEO貝佐斯說過⑥，他每個星期二和星期四都盡量不安排會議，把時間留給自己。

他到購物中心購物，看看商場是如何展示商品的。他也花很多時間瀏覽自己的和別人的網(wǎng)站。而且，他利用這兩天向人們致謝。他說：“有許多事情從來都不是最要緊的，向人致謝就是一個典型的例子。但是從長遠的眼光來看，它又非常重要?！?/span>

要事要經(jīng)常做，堅持做，定時做。蘋果電腦公司創(chuàng)始人、CEO喬布斯⑦說，從17歲開始，他每天早晨都會對著鏡子問自己：“如果今天是生命的最后一天，你會不會去做你今天要做的事情呢？”當(dāng)答案有很多次是“不”的時候，他就知道應(yīng)該做些改變了。

對人生和事業(yè)的航向的每一次微調(diào)都不緊急，但很重要。如果不經(jīng)常做，等到徹底偏離航線或者撞上冰山之時再想回頭，就晚了。

從急事第一到要事第一，經(jīng)理人才可能從平庸到卓越。

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