高層團(tuán)隊很少像一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱F(tuán)體那樣整齊劃一地展開工作，而是更多地依賴于：團(tuán)隊成員各自的非正式網(wǎng)絡(luò)，他們最大程度利用這些關(guān)系的決心以及他們組建次級小組解決特定問題的能力。

想想你所知道的那些高層團(tuán)隊，他們的價值真的來自他們組織的會議以及做出的決策嗎？還是來自于其他什么？在很多公司，“高層團(tuán)隊”都被誤解了。

公司若想提升高層團(tuán)隊的表現(xiàn)——這將帶來全組織上下績效的改善，就需要首先認(rèn)清高層團(tuán)隊真正的價值所在。一個優(yōu)秀的高層團(tuán)隊里，每一名成員都應(yīng)該是一系列社交關(guān)系與聯(lián)盟的公認(rèn)的非正式代表。由此，高層團(tuán)隊將匯集起更大規(guī)模的專業(yè)知識和更多的問責(zé)，而高管們所構(gòu)建的次級小組也能夠解決問題，快速、敏銳地做出令高層團(tuán)隊以及全公司上下滿意的決策。

對關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的分析顯示，高管獲得并據(jù)之采取行動的信息有90%來自他們的非正式網(wǎng)絡(luò)，而不是正式的書面報告或者數(shù)據(jù)庫。一個典型的高層執(zhí)行委員會形式上就如同一個集中會議點(diǎn)：讓大多數(shù)高管在此接洽，給出績效結(jié)果和其他近期的信息，批準(zhǔn)已經(jīng)做出的決定。作為集中了公司中最具影響力的那些人的團(tuán)隊，高層團(tuán)隊的價值很少源自會議等正式活動，而更多地來自其非正式角色，來自其調(diào)動下屬協(xié)調(diào)共進(jìn)的能力以及關(guān)系網(wǎng)的影響力。

從這個觀點(diǎn)出發(fā)不難發(fā)現(xiàn)，若想改善公司高層團(tuán)隊的效力，可以抓住以下三點(diǎn)：1。與其將精力放在改善高層團(tuán)隊的整體互動，不如設(shè)計更小更具專注度的次級工作小組，并令這些小組按需從公司中吸收其他人；2。投資于提高高層團(tuán)隊成員與公司其他部門人員之間的關(guān)系質(zhì)量；3。認(rèn)識到高層團(tuán)隊成員之間產(chǎn)生沖突或者沖突加劇通常是由于其關(guān)系網(wǎng)絡(luò)緊張關(guān)系導(dǎo)致的，并且首先從這些關(guān)系網(wǎng)層面進(jìn)行協(xié)調(diào)。

這三條原則看起來很簡單，卻很難付諸實踐，因為顛覆了對高層團(tuán)隊如何運(yùn)作的傳統(tǒng)觀點(diǎn)。但如果能切實落實上述三條，將能夠幫助高層團(tuán)隊形成更加平衡協(xié)調(diào)的模式，從而應(yīng)對不同的績效挑戰(zhàn)，更有效地共同工作，并做出更加客觀的選擇。

利用次級工作小組的力量

當(dāng)面臨績效挑戰(zhàn)時，CEO和其他高管們通常都會立即變身為“建筑師”，對公司的組織系統(tǒng)圖進(jìn)行修改，重新設(shè)計激勵框架和工作流程。這種時候，若高層團(tuán)隊能夠就戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，那么他們一旦做出指示，公司的其他部門自然而然就會跟進(jìn)。但如果高層團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)很難協(xié)調(diào)，那么公司就不得不首先著眼于團(tuán)隊建設(shè)了。而此類的團(tuán)隊建設(shè)往往很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。這不僅成本很高，而且還會導(dǎo)致過度追求共識，決策周期冗長，甚至將高層團(tuán)隊與公司的其他部分孤立開來。更重要的是，這種方法錯誤地假設(shè)此乃唯一的高層團(tuán)隊運(yùn)作方式，如果團(tuán)隊運(yùn)作不良，那么改善團(tuán)隊成員之間的互動便是唯一方法。

不過，事實并非如此。最具效力的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的運(yùn)作方式與上面所想完全不同。這一團(tuán)隊中的成員并沒有像單獨(dú)的、完全自由的個體那樣開展工作，團(tuán)隊中的成員往往會分成靈活的、相對自由的、互相聯(lián)系的一系列次級工作小組，每一個次級工作小組都會指向某個特定議題、問題或者機(jī)會。此外，最佳的次級工作小組至少會以下述三種形式運(yùn)作——討論小組、單一領(lǐng)袖小組或者真正的團(tuán)隊，并隨著環(huán)境的改變轉(zhuǎn)換。

討論小組。當(dāng)次級工作小組作為討論小組運(yùn)作時，目標(biāo)就是信息分享。高管們交換意見，互相就獲得的成果進(jìn)行告知。在這一模式下，團(tuán)隊并不制定戰(zhàn)略決策，因此并不特別需要活躍的領(lǐng)導(dǎo)力，負(fù)責(zé)人只需在房間里繞繞圈，保證談話在正軌上就可以。

單一領(lǐng)袖小組。在單一領(lǐng)袖小組中，每個人都知道團(tuán)隊中只有一個人在議題方面具備權(quán)威發(fā)言權(quán)，而其他人也都有比較清晰穩(wěn)定的角色，并對這個領(lǐng)袖負(fù)責(zé)。當(dāng)需要速度與效率時，這種運(yùn)作模式是十分有用的。

真正的團(tuán)隊。當(dāng)需要進(jìn)行創(chuàng)新、團(tuán)隊自查或者績效突破的時候，“真正的團(tuán)隊”就會采取行動了。一個真正的團(tuán)隊是由一小群具備互補(bǔ)技能的人組成的，這小群人都全心全意地致力于完成一個共同目標(biāo)。成員分享績效目標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行緊密互動的工作方式，并以靈活的領(lǐng)導(dǎo)形式運(yùn)作。當(dāng)需要指明下一個挑戰(zhàn)是什么以及如何達(dá)成目標(biāo)的時候，團(tuán)隊中的任何人都會站出來。成員們?yōu)榱斯餐兄Z投入時間和名譽(yù)。

大多數(shù)高管都有討論小組和單一領(lǐng)袖小組的經(jīng)歷，但是體驗過真正團(tuán)隊的則比較少見。對那些不習(xí)慣領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)移或者共同負(fù)責(zé)團(tuán)隊結(jié)果的人來說，進(jìn)入一個真正的團(tuán)隊極富挑戰(zhàn)。在有著20名高管的高層團(tuán)隊中，一個高性能的次級工作小組可能擁有3—4名高管成員，外加1—2名專家或者來自公司其他部門的高潛質(zhì)人員。由于這樣一個次級工作小組可以是討論小組、單一領(lǐng)袖小組乃至真正團(tuán)隊中的任何一種，其可以有效解決各種各樣的困難問題，快速制定一系列決策——而如果讓高層團(tuán)隊全體進(jìn)行決策的話可能會耗時數(shù)月。

要在高層團(tuán)隊中組建起次級工作小組需要精耕細(xì)作，耗費(fèi)一定的時間和精力。高層團(tuán)隊的成員們必須學(xué)會合理選擇要形成哪種次級工作小組，成員應(yīng)該有誰，需要哪種合作形式。

高效利用關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

大多商人都接受這樣一個觀點(diǎn)，即：大部分的時間都必須花在并不重要的交互上，譬如不必要的e-mail、官僚式的審批、浪費(fèi)時間的會議以及行程安排等瑣事的決策。

顯然，想徹底擺脫所有這些互動是不可能的。但是，如果能更小心地設(shè)計個人的非正式網(wǎng)絡(luò)，就能提升10%乃至20%的效率。具體的做法有：認(rèn)識到高層團(tuán)隊中的每一名成員都是更廣大關(guān)系網(wǎng)的中心；仔細(xì)選擇何時、如何以正確的方式接洽到正確的人；支持這些關(guān)系的保持；對于那些有能力維持有利人際關(guān)系網(wǎng)的高管應(yīng)該鞏固其領(lǐng)導(dǎo)力。

在對一家擁有700名員工的軟件企業(yè)進(jìn)行關(guān)系網(wǎng)絡(luò)分析時發(fā)現(xiàn)，一些部門與高層團(tuán)隊的聯(lián)系較之另外一些部門緊密許多——而這與各部門對于公司的價值并無特別關(guān)系。這項研究幫助高層團(tuán)隊意識到他們需要更廣泛地與組織上下接觸。每一個高層團(tuán)隊成員都能從定制報告中看到哪些部門從直接的非正式聯(lián)系中獲得了活力，而哪些沒有。隨后，高管們改變了他們的行為，與那些以前忽略了的部門加強(qiáng)了聯(lián)系，改變了與那些“被消防”部門一起工作的方式(引入更多生產(chǎn)性投資而非簡單地幫助處理危機(jī))，并且更好地平衡了投入在整個組織上的時間和注意力。

消除關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的矛盾

高層團(tuán)隊中出現(xiàn)人際關(guān)系緊張或者權(quán)力爭斗時，很多高管要么直接忽視這些沖突，要么視其為健康競爭。沒有幾個人去關(guān)注這些沖突背后的原因。即便是高管之間簡單的互唱反調(diào)，也往往是源自他們各自關(guān)系網(wǎng)絡(luò)間的隱藏爭斗。而且，即便高管們就某項變革或者創(chuàng)新達(dá)成了一致，公司中基層的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之間依然會出現(xiàn)沖突，對績效產(chǎn)生破壞性極強(qiáng)卻無跡可尋的影響。因此，當(dāng)一個高效力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊爆發(fā)出突然的、莫名其妙的沖突時，最好從關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和次級小組層面去尋找原因。

不久前，一家著名食品公司的研發(fā)創(chuàng)新部門高層因研發(fā)回報率太低而一直苦思不得其解。由于公司的創(chuàng)新投資沒能有效地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品上市，還錯失了幾次競爭機(jī)會，研發(fā)部門開始了為期半年的隊伍建設(shè)工作，以期促進(jìn)員工更有效率地工作。但這一舉措并未成功。

于是，為了進(jìn)一步解決這一問題，食品公司就公司的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了摸排，分析了信息流、決策制定、信任度以及人們的目標(biāo)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，那些非正式影響力很高、專業(yè)性很強(qiáng)的營養(yǎng)學(xué)家們對研發(fā)創(chuàng)新特別懷疑。這些人對于創(chuàng)新太過警惕，幾乎不在正式場合談?wù)撟约旱目捶?，而是喜歡在非正式場合討論。高層團(tuán)隊甚至還沒聽到他們的想法，那些本來很好的主意就已經(jīng)被剔除了。

由于這些營養(yǎng)學(xué)家們掌握了非正式信息渠道，他們對關(guān)鍵決策的影響實質(zhì)上大于那些職位更高的人?？梢?，高層團(tuán)隊在解決問題期間沒有找對商談的人。

在了解了這些情況后，高層團(tuán)隊開始跟其他的研發(fā)部門專業(yè)人士建立起聯(lián)系，特別是那些有創(chuàng)新點(diǎn)子的人。這些新關(guān)系令高層團(tuán)隊更廣泛地了解可能的產(chǎn)品創(chuàng)新。此后一年內(nèi)，研發(fā)人員的創(chuàng)新抵觸情緒逐步消弭，公司投資開發(fā)了更多新產(chǎn)品上市。

“刷新”高層團(tuán)隊

有時候需要經(jīng)歷危機(jī)才能發(fā)現(xiàn)高層團(tuán)隊的效力究竟如何。當(dāng)微軟遭遇反托拉斯訴訟時，曾有一些高管提出將公司一分為二，但最終微軟的領(lǐng)導(dǎo)還是決定想盡辦法維持整體統(tǒng)一。這一決定中最引人矚目的要素之一便是高層團(tuán)隊認(rèn)識到了一種潛藏的長期存在的管理能力：集中的非正式公司關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。要知道，微軟的高層很少被孤立，他們總是與公司中的其他員工保持接觸。于是，就保持一個整體的問題，從比爾？蓋茨開始往下的每一名高管都花了大量的時間精力來與公司內(nèi)部的員工交流，獲得了公司內(nèi)部的認(rèn)同。而且所幸，政府最后同意不拆分微軟。

并非所有公司都有稱職的高層團(tuán)隊。一個高效有力的高層隊伍不僅僅需要行動緊密結(jié)合，在CEO的指示下積極合作。它還要求能夠：正確選擇何時應(yīng)該將次級工作小組塑造為真正的團(tuán)隊，分擔(dān)責(zé)任，專注目標(biāo)；何時單一領(lǐng)袖小組的簡明清晰和迅捷更加合適；什么時候集中的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)更勝于一個團(tuán)隊；什么時候應(yīng)該建立起高管與公司其他部門的關(guān)系，而非傳統(tǒng)的團(tuán)隊建設(shè)；什么時候應(yīng)該將沖突放到基層解決，而不是在高層團(tuán)隊內(nèi)部。完成上述要求需要卓越的領(lǐng)導(dǎo)天賦、堅定的決心以及一系列細(xì)致的選擇。如能做到，公司高層團(tuán)隊必將更上一層樓。

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