“大企業(yè)病”一直是大型集團(tuán)企業(yè)的管理難題，對于資源開采型的煤炭企業(yè)來說，這一問題顯得尤為重要。集團(tuán)管控是大型企業(yè)總部或管理高層為實現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對權(quán)屬企業(yè)采用層級管理控制、資源的協(xié)調(diào)配置、經(jīng)營風(fēng)險控制等方式，使得集團(tuán)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達(dá)到最佳運(yùn)作效率的管理體系。集團(tuán)總部對子公司又愛又恨，即希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是不停地在集權(quán)與放權(quán)中反復(fù)。因此在對分子公司的管理上，也就形成了不同的組織模式，包括戰(zhàn)略導(dǎo)向型、運(yùn)營導(dǎo)向型和財務(wù)導(dǎo)向型等等。實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人、中國紅色管理研究院院長孫軍正認(rèn)為，無論何種組織模式都離不開組織架構(gòu)、責(zé)權(quán)體系、管理流程、績效評價等基礎(chǔ)工作的支撐，其中又以責(zé)權(quán)體系為核心。

健全的法人治理結(jié)構(gòu)是前提

　　公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。目前，我國公司法人治理結(jié)構(gòu)采取三權(quán)分立的制衡模式——股東大會行使決策權(quán)，董事會、經(jīng)理層行使經(jīng)營控制權(quán)，監(jiān)事會行使監(jiān)督權(quán)，即三會一層模式。公司治理結(jié)構(gòu)由股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層組成，各司其職，即互相聯(lián)系又互相制約，形成了完善的公司治理框架。公 司法人治理結(jié)構(gòu)要解決委托代理和產(chǎn)權(quán)制度兩個核心問題。委托代理問題是法人治理結(jié)構(gòu)要解決的首要問題，法人治理結(jié)構(gòu)是通過一系列制度安排或契約關(guān)系來解決委托人和代理人之間信息不對稱、道德風(fēng)險和激勵不相容的問題。授權(quán)和代理是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，從治理結(jié)構(gòu)看存在兩級授權(quán)和代理。股東授權(quán)給董事會進(jìn)行授 權(quán)范圍內(nèi)的決策事宜，這是一級授權(quán)；董事會選聘經(jīng)理層執(zhí)行董事會決策，進(jìn)行日常經(jīng)營管理，從而形成了二級授權(quán)。經(jīng)理層要圍繞董事會下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)高效的經(jīng)營管理，經(jīng)理層在企業(yè)經(jīng)營管理中又有多級授權(quán)。另外，為了保證兩級授權(quán)能夠按照股東會制定的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)范運(yùn)作，股東會又授權(quán)監(jiān)事會代表出資人行使 監(jiān)督職能，獨立地行使對董事會、經(jīng)理層以及整個集團(tuán)公司的監(jiān)督權(quán)，以確保集團(tuán)公司正常有序地進(jìn)行經(jīng)營管理，使各項決策得以認(rèn)真貫徹落實，國有資產(chǎn)得到保值增值。

　　另一方面，產(chǎn)權(quán)制度是法人治理結(jié)構(gòu)要解決的重要問題。在產(chǎn)權(quán)制度既定的前提下，董事會制度是完善法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。在企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán) 相分離的情況下，股東不直接參與企業(yè)經(jīng)營而是委托董事會，董事會決定企業(yè)戰(zhàn)略和重大投資決策，決定公司總經(jīng)理的聘任，在財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)關(guān)系處理上占有主動權(quán)，若董事會制度不健全，信息不對稱，會面臨道德風(fēng)險，內(nèi)部人控制情形就很難避免。為此在國有控股集團(tuán)公司一般采取將董事長和總經(jīng)理分設(shè)、實行財務(wù)總 監(jiān)委派制、外部董事委派制、實施期權(quán)激勵等措施，以避免內(nèi)部人控制情形的出現(xiàn)。

堅持“五統(tǒng)管”

　　“五統(tǒng)管”即發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)管、投融資統(tǒng)管、資本運(yùn)作統(tǒng)管、銷售業(yè)務(wù)統(tǒng)管以及采購業(yè)務(wù)統(tǒng)管。發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)管即統(tǒng)一制定集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃，明確發(fā)展方向和中長期發(fā)展目標(biāo)，以增加集團(tuán)公司和權(quán)屬企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)效應(yīng)。發(fā)展戰(zhàn)略包括集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略及各專業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，并在集團(tuán)公司內(nèi)部建立起 至上而下的戰(zhàn)略研究、規(guī)劃制定、政策研究與實施調(diào)整管理體系，確保集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略方向目標(biāo)清晰，政策調(diào)控及時有效。

　　投融資管理統(tǒng)管即對重大投融資項目擁有決策權(quán)。集團(tuán)公司需要負(fù)責(zé)編制投融資計劃，嚴(yán)格投融資計劃管理，完善投融資決策管理流程，集中管理大額投融資，包括對外投融資活動(包括股票、債券、基金等)、重大資金調(diào)動、對外擔(dān)保、重大產(chǎn)權(quán)變動和資產(chǎn)重組等重大財務(wù)事項。

　　資本運(yùn)作統(tǒng)管則需要依照有關(guān)法律法規(guī)建立健全各項財務(wù)制度，為集團(tuán)打造一個國際化的資金運(yùn)作監(jiān)管平臺，建立起覆蓋全面、科學(xué)高效的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán) 資金管理體系。煤炭銷售業(yè)務(wù)統(tǒng)管就是建立煤炭銷售總公司，根據(jù)煤炭產(chǎn)品區(qū)域或所屬單位的分布情況，對煤炭產(chǎn)品實行統(tǒng)一內(nèi)部收購和對外銷售。統(tǒng)一大宗物品采購供應(yīng)統(tǒng)管就是建立物資供應(yīng)總公司，負(fù)責(zé)集中采購集團(tuán)公司生產(chǎn)和建設(shè)用的大宗物品，對低值易耗品和救災(zāi)急需物資則由各子公司自行采購及超市化供應(yīng)。近年來 煤炭企業(yè)對權(quán)屬單位也一直實行“五統(tǒng)管”，只是一些單位管控不到位，尤其是購銷業(yè)務(wù)統(tǒng)管流于形式，降低了效率增加了成本。

戰(zhàn)略執(zhí)行工具落地系統(tǒng)是關(guān)鍵

　　戰(zhàn)略執(zhí)行工具落地系統(tǒng)包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃目標(biāo)、全面預(yù)算管理以及將該系統(tǒng)形成閉環(huán)的績效管理。正常情況下，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是綱，年度 計劃、預(yù)算管理是目。年度計劃目標(biāo)是依據(jù)發(fā)展規(guī)劃而來且是對戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的分解，是對企業(yè)資源的初次配置，而全面預(yù)算管理則是以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和年度計劃目標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng)，對企業(yè)資源的精細(xì)配置。

　　值得一提的是，一些企業(yè)并未認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，沒有依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略編制全面預(yù)算，導(dǎo)致了注重短期經(jīng)營行為忽視長期經(jīng)營目標(biāo)，使短期的預(yù) 算指標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相互沖突，各期編制的預(yù)算指標(biāo)與公司戰(zhàn)略銜接性差，全面預(yù)算管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略處于本末倒置的狀態(tài)。全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)，其他的系統(tǒng)管理都要服從于此。缺乏戰(zhàn)略牽引的預(yù)算是沒有靈魂的預(yù)算，而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具備可操作性的空洞戰(zhàn)略。預(yù)算對戰(zhàn)略實施和完 善非常重要，戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。與此同時企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間的連接關(guān)系也必須是清晰的，因為企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算開展的邊界。

　　年度計劃目標(biāo)是戰(zhàn)略實施的起點，是對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解落實。預(yù)算是落地公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)，以價值形式對企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的實施與完 善。把全面預(yù)算管理形成的預(yù)算考核與企業(yè)績效評價掛鉤，企業(yè)績效評價和經(jīng)營者及員工薪酬掛鉤，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)下的全面績效管理。這可以讓企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)不同層面管理者的行為，充分調(diào)動其積極性，精細(xì)化地配置企業(yè)有限資源，最大限度地提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力。在這個閉環(huán)管理系統(tǒng)中，績效監(jiān)控與反饋是一個軟 系統(tǒng)，它是戰(zhàn)略執(zhí)行工具系統(tǒng)得以閉合的重要環(huán)節(jié)，是本循環(huán)管理系統(tǒng)存在需要完善的方面反饋到下一個管理循環(huán)系統(tǒng)的重要傳導(dǎo)環(huán)節(jié)。

狠抓“三流”、“三率”

　　從業(yè)務(wù)運(yùn)作層面來看，管控的重點應(yīng)該落在“三流”，即業(yè)務(wù)流、信息流、現(xiàn)金流；從資本運(yùn)作層面看，“三率”——稅率、利率、匯率則是關(guān)注點。企 業(yè)管控的“五統(tǒng)管”和戰(zhàn)略執(zhí)行工具系統(tǒng)落地都離不開企業(yè)運(yùn)營層面的運(yùn)作管理，加強(qiáng)運(yùn)營層面管控是實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的必備環(huán)節(jié)。從業(yè)務(wù)運(yùn)作層面看，業(yè)務(wù)流是企業(yè)營銷系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流也稱供應(yīng)鏈，是指企業(yè)營銷過程中的業(yè)務(wù)流程。供應(yīng)和銷售是業(yè)務(wù)流程的重要環(huán)節(jié)，二者都與市場直接對接，企業(yè)對市場的把握程度決定了企業(yè)營 銷管理的水平和經(jīng)濟(jì)效益的高低。理順業(yè)務(wù)流程就要充分利用經(jīng)營杠桿把它們整合到一種優(yōu)化狀態(tài)，保障銷售業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)統(tǒng)管的效率和效果；信息流包括企業(yè)信息化建設(shè)和企業(yè)內(nèi)外部信息資料的搜集、分析、整理、利用等。制定集團(tuán)公司整體信息化規(guī)劃方案和信息管理工作標(biāo)準(zhǔn)，以辦公自動化、財務(wù)、物流、風(fēng)險防控、安 全和人力資源等信息一體化建設(shè)為重點，搭建統(tǒng)一的信息運(yùn)作平臺，集成信息系統(tǒng)資源，建立整合覆蓋集團(tuán)公司全面、互動共享的信息管理體系，為集團(tuán)公司的科學(xué)決策、順暢運(yùn)營提供有力支撐。信息化建設(shè)尤其需要注意的問題是防止形成信息孤島，盡可能實現(xiàn)信息共享。信息化建設(shè)也應(yīng)與集團(tuán)管控水平同步，避免造成資源的 浪費。這一過程中也要特別注重預(yù)算分析對預(yù)算運(yùn)行的監(jiān)控作用。集團(tuán)管控部門應(yīng)列出專人分析總部和權(quán)屬企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，除了預(yù)算指標(biāo)完成情況的靜態(tài)分析外，還要與去年同期經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)分析，包括縱向?qū)Ρ?，以及與同行業(yè)先進(jìn)水平的橫向?qū)Ρ?，實現(xiàn)對標(biāo)找差；現(xiàn)金流是企業(yè)現(xiàn)金流入流出和凈流量的集合，隨著 企業(yè)管理水平的不斷提升，現(xiàn)金流問題應(yīng)引起企業(yè)管理者的高度重視，必須牢固樹立現(xiàn)金為王的理念?，F(xiàn)金流也是評價企業(yè)實力的一個重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。成熟企業(yè)大多以穩(wěn)健經(jīng)營，持續(xù)發(fā)展作為自身的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在經(jīng)營上一要穩(wěn)健，二要保證持續(xù)，在這個前提下企業(yè)才能健康、持續(xù)發(fā)展。國內(nèi)企業(yè)一般習(xí)慣以利潤最大化作為 評價企業(yè)實力的標(biāo)準(zhǔn)，但這一綜合指標(biāo)存在兩個致命缺陷：一是沒有將現(xiàn)金流納入評價體系，不能真實體現(xiàn)企業(yè)實力。利潤不等同于現(xiàn)金流，利潤只有轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金流才能形成企業(yè)實力。尤其是經(jīng)營活動形成的利潤若不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流，這種利潤不僅不能增加企業(yè)實力，還會降低企業(yè)實力。例如應(yīng)收賬款，若該筆賬款形成壞賬， 一方面給企業(yè)造成直接損失抵減利潤，另一方面所繳稅款形成負(fù)現(xiàn)金流。二是沒有考慮企業(yè)面臨的風(fēng)險。企業(yè)經(jīng)營過程中面臨諸多風(fēng)險，風(fēng)險具有雙重性，它既可能給企業(yè)帶來收益(風(fēng)險收益)也可能給企業(yè)帶來損失。有風(fēng)險不可怕，關(guān)鍵是我們?nèi)绾蝸砜刂骑L(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險只是一種方式，控制風(fēng)險才是我們對風(fēng)險的態(tài)度和處理措施。業(yè)務(wù)流整合是基礎(chǔ)，信息流整合是保障，二者整合的成果通過現(xiàn)金流這一經(jīng)濟(jì)指標(biāo)水到渠成地反映出來。

　　從資本運(yùn)作層面看，稅率涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中給國家繳納稅金的問題，依法照章納稅是企業(yè)應(yīng)盡的社會責(zé)任，但合理的稅務(wù)籌劃也是必要的，尤其在 稅收政策不斷變革時期，充分把握國家稅收政策邊界對企業(yè)科學(xué)合理避稅是非常重要的；利率方面有很大的管理潛力，不同的融資平臺、融資環(huán)境、融資結(jié)構(gòu)、融資期限、融資渠道等付出的代價是不一樣的，這就涉及到一個綜合融資成本和財務(wù)杠桿問題，其與負(fù)債結(jié)構(gòu)優(yōu)化息息相關(guān)。在國家基準(zhǔn)利率不變的情況下，對融資規(guī) 模、融資結(jié)構(gòu)、融資期限進(jìn)行優(yōu)化可以節(jié)約大量財務(wù)費用；匯率和利率一樣，不同的操作行為會出現(xiàn)不同的結(jié)果。尤其是煤炭企業(yè)重組后外匯業(yè)務(wù)會大量增加，對匯率的高效合理運(yùn)作尤為重要。

財務(wù)管控是核心

　　財務(wù)管控是集團(tuán)管控的重要組成部分，是對集團(tuán)公司總部及權(quán)屬企業(yè)的財務(wù)管理與控制。集團(tuán)運(yùn)營的風(fēng)險最終體現(xiàn)為財務(wù)的風(fēng)險，財務(wù)管控不力最終影響 到母子公司管控效果。因此加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管控，提高集團(tuán)公司對權(quán)屬企業(yè)的財務(wù)控制力，實現(xiàn)集團(tuán)公司與權(quán)屬企業(yè)的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，不僅能有效降低融資成本，提高投資效益和集團(tuán)公司的核心競爭力，也是集團(tuán)加強(qiáng)管控管理的核心一環(huán)。

　　實現(xiàn)權(quán)屬企業(yè)財務(wù)信息的集中，便于集團(tuán)公司及時了解掌握權(quán)屬企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果以及統(tǒng)一財務(wù)制度的執(zhí)行情況，保證財務(wù)信息對稱。實現(xiàn)對權(quán) 屬企業(yè)的財務(wù)行為進(jìn)行有效監(jiān)控，根據(jù)權(quán)屬企業(yè)發(fā)展的實際情況對集團(tuán)公司的財務(wù)戰(zhàn)略作出針對性的調(diào)整，可以保障集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實施。集團(tuán)財務(wù)管控應(yīng)根據(jù)權(quán)屬企業(yè)的性質(zhì)區(qū)別對待。對全資子公司、分公司宜采用直接管控形式，對控股子公司和參股公司宜采用間接管控形式。同樣，對分公司、子公司的財務(wù)管控在 職能上也應(yīng)有所區(qū)別。但總體上應(yīng)從完善母子(分)公司財務(wù)管理體制、統(tǒng)一財務(wù)制度入手，實行財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃控制、資金集中管理控制、財務(wù)預(yù)算管理控制、財務(wù)總監(jiān)委派控制、內(nèi)部審計控制等方面達(dá)到發(fā)揮集團(tuán)公司規(guī)模優(yōu)勢，充分合理利用和配置企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和效益同步增長的目的，通過對權(quán)屬企業(yè)合規(guī)有效性 的控制，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。同時，再配套產(chǎn)業(yè)鏈整合、企業(yè)文化引領(lǐng)、先進(jìn)管理理念滲透、全面風(fēng)險管理、內(nèi)部市場化運(yùn)作，集團(tuán)管控的效果才會得以充分體現(xiàn)。