文/六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正

隨著人力資源管理的不斷發(fā)展，績效考核越來越受到管理者的重視，一些企業(yè)紛紛引進(jìn)各種績效考核管理體系，以求全面評價和提高雇員績效，達(dá)到改善管理的目的。但結(jié)果卻有些事與愿違，部分企業(yè)在應(yīng)用績效考核體系后，不僅績效沒有得到有效提高，甚至出現(xiàn)了不適癥。主要表現(xiàn)有以下幾點：

1，員工不接受績效考核的結(jié)果，甚至對績效考核者表現(xiàn)出不信任和反感情緒；

2，績效考核后績效沒有得到提高甚至表現(xiàn)為下降；

3，績效考核實施后，員工之間出現(xiàn)不信任感等。

那么，為什么會出現(xiàn)以上這些問題呢？六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正認(rèn)為，主要是在實施績效考核時存在一些認(rèn)識誤區(qū)。具體地說可以分為三類

一、目的性誤區(qū)

明確績效管理的目的是搞好績效考核的前提，一般來說，績效考核具有兩個主要功能，一是評價客觀績效，一是促進(jìn)績效提高。而實際上，評價也是為提高服務(wù)的，因此，績效管理的根本目的是通過考核等管理手段來提高雇員績效。但在實踐上，很多績效管理者背離了這一目的，績效考核僅僅用于評價員工的工作狀況，從而把績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)楣べY發(fā)放的依據(jù)，僅僅用來消除工資收入的平均化。在這種情況下，工資發(fā)放之日，也就成為績效管理的結(jié)束之日。而事實上，這僅僅是績效管理的一個開始罷了。在績效評價之后，作為考核者應(yīng)該和員工認(rèn)真溝通，一方面和員工確認(rèn)績效評價的結(jié)果，更重要的是，共同分析績效不足的原因，探討提高績效的途徑和可能，并對員工工作中的一些瓶頸性困難找到解決辦法。只有這樣，才能不斷改進(jìn)員工的績效，創(chuàng)造員工成長空間，從而創(chuàng)造員工和企業(yè)“雙贏”的良好局面。

二、指向性誤區(qū)

績效管理首先是績效評價，但評價什么呢？實踐上還存在很多誤區(qū)，首先績效有潛在績效和實際績效的區(qū)分。一般來說，在招聘考核的時候，我們主要看的是潛在績效，也就是說，我們根據(jù)應(yīng)聘者提供的資料和實際考核結(jié)果，推測其在今后工作中大概會產(chǎn)生一個什么樣的產(chǎn)出水平。但是現(xiàn)實中存在一個不好的傾向，那就是把這種潛在績效認(rèn)定，帶到了實際工作的績效考核中，從而或多或少地存在對員工績效的高估和低估。高估的話，就打擊了其他員工的積極性，低估的話，就打擊了被考核者的積極性，因此都是十分有害的。所以說，在應(yīng)用考核的時候，要首先明確績效考核的指向，那就是在實際工作中表現(xiàn)出的績效，要摒棄一切先入為主的主觀意識。

其次說實際績效評價的指向問題，也就是在工作中表現(xiàn)的能力與態(tài)度。應(yīng)該說在這方面也存在相當(dāng)?shù)恼`區(qū)，尤其是能力評價。在很多評價案例中，考核者以自己的能力或自己希望的能力為坐標(biāo)。因此在能力評價時，首先要明確不同具體工作的核心能力，完成崗位核心能力定義是執(zhí)行崗位績效考核的一個必要前提，而很多企業(yè)在這方面存在明顯不足，從而導(dǎo)致績效考核的混亂。具體在實踐中主要表現(xiàn)為兩種不良傾向，一是能力的泛化，即把員工的各種能力都作為工作能力的核心部分，從而出現(xiàn)對績效的高估；一是能力的漠視，這是指考核者或者考核標(biāo)準(zhǔn)制定者由于對核心能力的定義失誤導(dǎo)致對員工的正常工作能力漠視，這種漠視往往導(dǎo)致對員工的工作成績的低估，從而抑制積極性。以上兩種失誤都是十分有害的，克服的唯一辦法就是結(jié)合職務(wù)分析與職務(wù)描述，認(rèn)真合理地完成企業(yè)崗位的核心能力定義，這樣一方面為評價提供指針，避免主觀化，另一方面，也可以為員工發(fā)展和調(diào)整工作能力提供一個參考和目標(biāo)。

三、標(biāo)準(zhǔn)性誤區(qū)

解決了績效考核的目的性和指向性問題，還不能確?？己斯芾淼某晒?，在實踐中還存在標(biāo)準(zhǔn)性誤區(qū)，就是說，考核者沒有制定具體的評價細(xì)目標(biāo)準(zhǔn)，對分值的確定具有一定的隨意性，因此，引起員工的困惑甚至不滿，很多在看到自己的評分后，往往選擇拒絕簽字或者無動于衷，并由此帶來溝通的困難和彼此間不信任的加劇。因此，在具體評價時，首先要對各種分值描述具體的標(biāo)準(zhǔn)，然后和員工對照標(biāo)準(zhǔn)，確定員工的行為或者工作狀態(tài)，然后給予恰當(dāng)?shù)脑u分，也就是說，先要確定原則標(biāo)準(zhǔn)，然后再讓事實說話，才能有說服力，才容易和員工達(dá)到共識，取得教好效果。此外在標(biāo)準(zhǔn)制定上還有另外一個問題，那就是要盡量吸引員工至少是骨干員工的參與，一般來說，員工對自己參與制定的標(biāo)準(zhǔn)具有較高的服從性與積極性。否則的話，靠閉門造車，造出來的標(biāo)準(zhǔn)必然與實際不符，其結(jié)果只能是遭到員工的拒絕。事實上，這也是很多企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)得不到有效推行的重要原因。

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