管理案例分析：為何留不住外地好員工

       吳堅(jiān)強(qiáng)和女友大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)后一同來(lái)到上海闖蕩，渴望成為新上海人，在城里安家落戶。經(jīng)過(guò)多次跳槽，兩人月收入接近兩萬(wàn)，但面對(duì)動(dòng)輒五六十萬(wàn)的首付，小兩口只能望洋興嘆了。男大當(dāng)婚女大當(dāng)家，來(lái)自丈母娘的壓力，令吳堅(jiān)強(qiáng)頭疼不已。此時(shí)，獵頭向吳堅(jiān)強(qiáng)拋出了漲薪40%的橄欖枝，女友建議吳堅(jiān)強(qiáng)跳槽。然而，吳堅(jiān)強(qiáng)是億家軟件公司重點(diǎn)項(xiàng)目P3的負(fù)責(zé)人，很有可能拿到股權(quán)，屆時(shí)首付就不成問(wèn)題了，現(xiàn)在跳槽豈不是竹籃打水一場(chǎng)空？吳堅(jiān)強(qiáng)要女友再等上一段時(shí)間，他們馬上就可以買房了。 
        然而，一封來(lái)自新任CTO的群發(fā)郵件打破了吳堅(jiān)強(qiáng)的美夢(mèng)。為適應(yīng)客戶對(duì)JAVA產(chǎn)品的需要，公司決定調(diào)整P3底層框架平臺(tái)化開(kāi)發(fā)思路，由.NET技術(shù)路線調(diào)整為JAVA技術(shù)路線。億佳公司是從事服裝制造企業(yè)的ERP軟件開(kāi)發(fā)公司，P3項(xiàng)目從2011年起開(kāi)始規(guī)劃，2013年正式投入市場(chǎng)。P3項(xiàng)目對(duì)技術(shù)平臺(tái)部的20多個(gè)年輕人來(lái)說(shuō)，就像自己一手養(yǎng)大的孩子，眼看就要長(zhǎng)大成材了，卻因?yàn)橐痪浼夹g(shù)調(diào)整夭折了。吳堅(jiān)強(qiáng)等年輕人紛紛要求部門(mén)經(jīng)理張恒光給個(gè)說(shuō)法。

        張恒光表示，公司為適應(yīng)市場(chǎng)需求，調(diào)整技術(shù)路線，他無(wú)可奈何。公司會(huì)安排員工去其他部門(mén)工作。張恒光也是外地人，早幾年和愛(ài)人來(lái)上海工作，迫于孩子上學(xué)的壓力，狠下心買了房。當(dāng)初日子雖然苦，但回頭來(lái)看，張恒光慶幸自己稀里糊涂地踩對(duì)了點(diǎn)?？粗矍暗哪贻p人，就像看見(jiàn)當(dāng)年的自己一樣。只是，現(xiàn)在的年輕人沒(méi)有他幸運(yùn)，生活成本高昂。張恒光只能在工作上盡自己所能，搶到最有發(fā)展?jié)摿Φ捻?xiàng)目，帶著這群年輕人實(shí)現(xiàn)物質(zhì)精神的雙豐收，而當(dāng)初的P3項(xiàng)目就是這樣一個(gè)香饃饃，可誰(shuí)想到……

    從技術(shù)角度來(lái)說(shuō)，吳堅(jiān)強(qiáng)和整個(gè)團(tuán)隊(duì)都認(rèn)為P3是工作以來(lái)最得意的平臺(tái)，很多不可能完成的任務(wù)，都在他們不達(dá)目的誓不罷休的決心下一一被攻克，自封“攻城獅”一點(diǎn)都不為過(guò)?？墒乾F(xiàn)在，吳堅(jiān)強(qiáng)覺(jué)得自己被忽悠了，作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，公司連他的意見(jiàn)都沒(méi)有問(wèn)，就直接把項(xiàng)目砍掉了。股權(quán)、首付款都泡湯了，吳堅(jiān)強(qiáng)憑什么還要繼續(xù)留在這個(gè)公司？吳堅(jiān)強(qiáng)和幾個(gè)同事紛紛辭職。

         看著郵箱里技術(shù)平臺(tái)部十幾封辭職信，人事部經(jīng)理王青梅嘆了口氣，這個(gè)月的員工離職率又要爆表了。億佳公司是高科技民營(yíng)軟件股份公司，目前擁有員工200名，70%的員工來(lái)自外地，平均年齡28歲。王青梅當(dāng)初也納悶，為什么招來(lái)招去都是外地員工？后來(lái)才琢磨明白，軟件行業(yè)拼的是腦力和體力，外地人能吃苦，來(lái)上海的目的非常明確，就是拼命工作，成為新上海人。

    軟件開(kāi)發(fā)人員流動(dòng)率大。一方面，成熟的公司流程相對(duì)固定，工程師重復(fù)編寫(xiě)代碼，工作比較枯燥。工資表面上堪比白領(lǐng)，但由于經(jīng)常加班，單位工資不如農(nóng)民工，俗稱“碼農(nóng)”——編碼農(nóng)民工。另一方面，新技術(shù)層出不窮，吸引資本瘋狂投入，所以市場(chǎng)上永遠(yuǎn)有誘人的高薪職位吸引著求職者，跳槽后平均漲薪幅度達(dá)30%。第三，國(guó)內(nèi)公司對(duì)底層核心技術(shù)開(kāi)發(fā)能力要求不高，新員工入職后，通過(guò)培訓(xùn)和自學(xué)都能快速上手，員工跳槽的沉沒(méi)成本并不高。因此，為了吸引并外地員工，軟件行業(yè)的平均薪資普遍較高。

        軟件行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，億佳公司原有業(yè)務(wù)的利潤(rùn)越來(lái)越薄。這些年為了幫助公司留住人才，王青梅一直煞費(fèi)苦心，為公司設(shè)計(jì)了市場(chǎng)緊隨型的薪酬方案。王青梅也是外地人，她深知在城里安個(gè)家對(duì)外地人來(lái)說(shuō)多么重要。王青梅曾試圖通過(guò)租用工業(yè)園區(qū)內(nèi)的宿舍解決員工住宿問(wèn)題，然而隨之而來(lái)的安全問(wèn)題、外地員工問(wèn)題、入住員工的資格挑選……都成為阻撓項(xiàng)目前進(jìn)的絆腳石，最終計(jì)劃只能不了了之。

    這次技術(shù)平臺(tái)部的大規(guī)模辭職，王青梅認(rèn)為和P3項(xiàng)目的技術(shù)調(diào)整大有關(guān)系，她找到張恒光了解情況。然而此時(shí)的張恒光猶如泄了氣的皮球，作為部門(mén)老大，他當(dāng)初對(duì)員工的承諾打了水漂，早已無(wú)顏面對(duì)手下的弟兄，對(duì)員工離職聽(tīng)之任之。

        王青梅提出，其他員工離職她都不反對(duì)，但是像吳堅(jiān)強(qiáng)這樣的技術(shù)骨干張恒光一定要留，王青梅愿意盡力幫忙。張恒光覺(jué)得王青梅的想法太過(guò)簡(jiǎn)單，他們?cè)鐏?lái)上海十年，趕上了城市、公司發(fā)展的好時(shí)候。但這些年，有多少員工過(guò)著夫妻兩地分居的生活？這些年輕人正是成家立業(yè)的時(shí)候，公司給不了錢(qián)，給不了理想，給不了歸屬感，憑什么要留住他們？！句句質(zhì)問(wèn)如雷電般直擊王青梅的內(nèi)心，王青梅無(wú)言以對(duì)。

       億佳軟件公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理李和剛下飛機(jī)就接到王青梅的短信，匯報(bào)技術(shù)平臺(tái)部大規(guī)模辭職一事。軟件市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司產(chǎn)品和服務(wù)凈收益不高，李和明白，對(duì)于億佳這樣的小公司，只有牢牢把握客戶需求，才能生存下來(lái)?，F(xiàn)在市場(chǎng)對(duì)JAVA產(chǎn)品的需求迫切，新聘請(qǐng)的CTO是這方面的專家，已經(jīng)成功開(kāi)發(fā)了一個(gè)基于JAVA的框架，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)成平臺(tái)后可以使開(kāi)發(fā)人員快速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能。而公司已經(jīng)基于.NET開(kāi)發(fā)了一個(gè)平臺(tái)，同時(shí)進(jìn)行兩個(gè)平臺(tái)的開(kāi)發(fā)，對(duì)億佳這樣的小公司來(lái)說(shuō)資源很難滿足，所以李和決定暫停P3項(xiàng)目。李和不是沒(méi)有料到會(huì)有員工辭職，只是他萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到，居然爆發(fā)大規(guī)模辭職，連吳堅(jiān)強(qiáng)等幾個(gè)技術(shù)骨干都要走。

       相比本地員工，李和更喜歡肯吃苦、愛(ài)上進(jìn)的外地員工，但令他頭疼的是外地員工要買房。李和非常理解現(xiàn)在年輕人面臨的結(jié)婚和住房壓力，但令他想不通的是為何一提到結(jié)婚就要急吼吼地買房？租房不也是一個(gè)良策嗎？按照現(xiàn)在上海的房?jī)r(jià)，李和相信絕大多數(shù)公司無(wú)法做到短期內(nèi)讓員工買房！

        這些年，為了留住人才，李和沒(méi)有少動(dòng)腦經(jīng)。EMBA課堂上講的“待遇留人、事業(yè)留人、感情留人”，李和都認(rèn)真思考并且踐行過(guò)。逢年過(guò)節(jié)會(huì)給員工送上小禮物，每月安排公司文體娛樂(lè)活動(dòng)，去年夏天組織員工到威海旅游的開(kāi)銷就超過(guò)50萬(wàn)。公司還規(guī)劃了技術(shù)和管理的雙線職業(yè)發(fā)展路徑，以滿足不同人才的成長(zhǎng)需要。

        可是現(xiàn)在，李和真有一種說(shuō)不出的憋屈，億佳對(duì)員工這么好，員工還是不領(lǐng)情，難道億佳真的留不住外地好小伙？請(qǐng)看三位專家的點(diǎn)評(píng)。

“大家都聚焦在‘錢(qián)’上，而且只關(guān)注短期的錢(qián)——我能馬上拿到多少，沒(méi)有人思考企業(yè)的經(jīng)營(yíng)怎么樣，這說(shuō)明企業(yè)核心價(jià)值觀的建設(shè)出現(xiàn)了問(wèn)題?！?/span>

中國(guó)執(zhí)行力十強(qiáng)講師孫軍正

這個(gè)案例暴露出億佳公司在管理上存在著許多問(wèn)題。

        第一個(gè)問(wèn)題是管理簡(jiǎn)單、粗放、不規(guī)范。就比如技術(shù)路線改變，對(duì)一個(gè)軟件公司來(lái)說(shuō)，是非常重要的事件，不僅涉及平臺(tái)部門(mén)眾多研發(fā)人員，還會(huì)涉及前端的銷售和客服部門(mén)。如此重要的技術(shù)轉(zhuǎn)型，居然在沒(méi)有任何事前鋪墊、準(zhǔn)備、溝通的情況下，就憑CTO的一封郵件完事了，連部門(mén)主管也不知道，這在一個(gè)正常運(yùn)行的公司里是不可思議的事情。又比如，一個(gè)項(xiàng)目的成功跟公司股權(quán)相關(guān)聯(lián)——這基本不靠譜，即使項(xiàng)目成功，股權(quán)激勵(lì)也是不切實(shí)際的事。這種涉及公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的事情必須有正式文件或法律文書(shū)才能相信。由于管理混亂，這類事情在億佳公司發(fā)生是必然的，而且會(huì)經(jīng)常發(fā)生，管理人員一定會(huì)花大量時(shí)間去救火，公司運(yùn)營(yíng)效率肯定低下。

         第二個(gè)問(wèn)題是企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略指引，且經(jīng)營(yíng)困難。作為科技型公司，應(yīng)該對(duì)技術(shù)趨勢(shì)、市場(chǎng)需求有比較高的敏感性，掌握先機(jī)、主動(dòng)引領(lǐng)轉(zhuǎn)型才能有好的發(fā)展。然而，億佳公司的這次轉(zhuǎn)型卻是在被逼無(wú)奈下發(fā)生的?？梢?jiàn)它并不是市場(chǎng)領(lǐng)先者，而是追隨者。當(dāng)然，追隨者也有自己的生存方式，即要有較高的企業(yè)管理能力，通過(guò)提高運(yùn)營(yíng)效率來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力，否則會(huì)很快消亡。從億佳公司的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)看，人力成本達(dá)到71%，說(shuō)明人員效率低，內(nèi)耗、浪費(fèi)嚴(yán)重，企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于相當(dāng)困難的境地，必須進(jìn)行管理變革才有出路。

        第三個(gè)問(wèn)題是員工的精神狀態(tài)不佳。不安、不滿、焦慮、糾結(jié)，是所有案例出場(chǎng)人員精神面貌的共同點(diǎn)，說(shuō)明大家都感受到前所未有的困惑。另外，大家都聚焦在“錢(qián)”上，而且只關(guān)注短期的錢(qián)——我能馬上拿到多少，沒(méi)有人思考企業(yè)的經(jīng)營(yíng)怎么樣，企業(yè)的未來(lái)前途怎么樣，我為企業(yè)做出了什么貢獻(xiàn)，創(chuàng)造了多少價(jià)值??這說(shuō)明企業(yè)核心價(jià)值觀的建設(shè)出現(xiàn)了問(wèn)題。沒(méi)有正確的導(dǎo)向就不會(huì)形成良好的企業(yè)文化，就不能凝聚人才。這正說(shuō)明了億佳公司是一個(gè)純粹的任務(wù)導(dǎo)向型組織，在企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)方面基本是空白。

        要解決上述問(wèn)題，必須找到問(wèn)題的根源所在——公司總經(jīng)理李和。億佳創(chuàng)始人李和是個(gè)技術(shù)型人才，同時(shí)又負(fù)責(zé)公司的大客戶銷售和關(guān)系的維護(hù)。由此可見(jiàn)，李和的絕大部分時(shí)間和精力都被技術(shù)和客戶所占據(jù)，花在經(jīng)營(yíng)和管理上的時(shí)間并不多。另一方面，從他的背景和考慮問(wèn)題的方式來(lái)看，李和并不適合做管理和經(jīng)營(yíng)的工作，特別是當(dāng)公司發(fā)展到目前的規(guī)模后，他的短板就更加突出了。因此，要從根本上解決億佳公司的問(wèn)題，首先就要解決李和的問(wèn)題。億佳公司能夠做到目前的規(guī)模，李和投入了巨大的精力和心血，其地位和作用是無(wú)人能夠替代的。目前較為有效和可行的辦法是，選擇一名適合的總經(jīng)理來(lái)幫助他分擔(dān)經(jīng)營(yíng)和管理的重任。雖然這樣的總經(jīng)理很難找，而且上任后進(jìn)行的管理變革會(huì)給公司帶來(lái)陣痛，李和能否經(jīng)受住也還有待考驗(yàn)，但這是拯救公司的唯一方法。

對(duì)此次事件的處理，我有如下建議：

        首先評(píng)估要辭職員工的價(jià)值——公司已經(jīng)放棄了.NET技術(shù)方案，精于此技術(shù)的人才留在公司是否還有必要。如果沒(méi)有必要，就按勞動(dòng)合同法規(guī)定的補(bǔ)償程序處理，部門(mén)負(fù)責(zé)人可以給大家開(kāi)個(gè)歡送會(huì)，人力資源部也可以為他們推薦工作，在求職上提供幫助，如給予較高的職業(yè)評(píng)價(jià)。總之，天下沒(méi)有不散的筵席，既然要散，就好聚好散。

        如果這些員工（包括吳堅(jiān)強(qiáng)）確實(shí)有價(jià)值，就需要做工作把他們留下來(lái)?？梢杂?a target="_blank" style="color: black;" >人力資源部組織他們開(kāi)個(gè)會(huì)，請(qǐng)總經(jīng)理出席，重點(diǎn)解釋公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的意義以及未來(lái)公司的發(fā)展方向和目標(biāo)，激發(fā)大家的希望和熱情；對(duì)這次處理不當(dāng)表示真誠(chéng)的歉意，聽(tīng)取大家的意見(jiàn)和想法；給大家進(jìn)行新技術(shù)培訓(xùn)，讓大家盡快適應(yīng)轉(zhuǎn)型。同時(shí)，對(duì)重點(diǎn)人員要進(jìn)行單獨(dú)溝通，但切忌以升職和漲薪作為交換條件來(lái)留人?？傊?，管理層要擺出真誠(chéng)的姿態(tài)，邀請(qǐng)大家留下來(lái)與企業(yè)共同發(fā)展。

        就吳堅(jiān)強(qiáng)個(gè)人來(lái)說(shuō)，踏實(shí)肯干是他的優(yōu)點(diǎn)，保守、退縮、做事猶豫不決、簡(jiǎn)單的攀比心理、被動(dòng)適應(yīng)也是他的不足。面對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、面對(duì)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，他應(yīng)該主動(dòng)學(xué)習(xí)新技術(shù)，選擇離職走人并不能從根本上解決他的問(wèn)題?？梢?jiàn)他對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展沒(méi)有規(guī)劃，走到哪里算哪里，即便換一家公司，除了薪水上升外，他的競(jìng)爭(zhēng)力并沒(méi)有真正得到提高，個(gè)人發(fā)展還是會(huì)很快遇到瓶頸。

        另外，吳堅(jiān)強(qiáng)作為項(xiàng)目主管，沒(méi)能參與項(xiàng)目決策，對(duì)項(xiàng)目的發(fā)展前景沒(méi)有思考和判斷，對(duì)技術(shù)轉(zhuǎn)型也沒(méi)有一點(diǎn)預(yù)感，還有吳堅(jiān)強(qiáng)得知轉(zhuǎn)型后的處理方式不夠成熟??這些都可以證明他不是一個(gè)合格的管理者。從吳堅(jiān)強(qiáng)個(gè)人的發(fā)展前途考慮，建議他面向未來(lái)的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，提升自己的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，一方面學(xué)習(xí)新技術(shù)，另一方面以主動(dòng)積極的態(tài)度提升自己的管理能力。主動(dòng)、希望、信心是吳堅(jiān)強(qiáng)最需要改進(jìn)的地方。