經(jīng)驗預(yù)測法是最簡單的預(yù)測方法，在實(shí)際中得到非常廣泛的運(yùn)用。經(jīng)驗預(yù)測法是各級管理人員根據(jù)自己過去的工作經(jīng)驗和對未來業(yè)務(wù)量變動的估計，預(yù)測未來人員需求的方法。由于經(jīng)驗預(yù)測法是以管理者的經(jīng)驗為基礎(chǔ)，所以又被稱為管理估計法。但是預(yù)測沒有明確、可靠的量化依據(jù)，管理者的判斷和估計很大程度上是靠個人直覺，所以經(jīng)驗預(yù)測法又被稱為直覺預(yù)測法。雖然都是憑借管理者的經(jīng)驗、直覺進(jìn)行預(yù)測，但是通過各管理者的預(yù)測形成總預(yù)測的途徑大有差異，主要有“自上而下”和“自下而上”兩種途徑，很多專家從這個方面來研究該預(yù)測法，所以又將其稱為微觀集成法。

從微觀集成法的角度，可將該預(yù)測方法分為“自下而上”和“自上而下”兩種方式。

1．自下而上法

自下而上法認(rèn)為，每個部門的管理者最了解本部門的情況，最有資格判斷本部門未來的人員需求。為切合實(shí)際，首先從企業(yè)的基層開始預(yù)測。

步驟：

（1）最基層的管理者根據(jù)本單位組織的情況，憑借經(jīng)驗預(yù)測出本單位組織未來對人員的需求；

（2）下級部門向上級部門匯報預(yù)測結(jié)果，自下而上層層匯總；

（3）人力資源部門從各級部門收集信息，通過判斷、估計，對各部門的需求進(jìn)行橫向和縱向的匯總，最后根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定出總的預(yù)測方案；

（4）預(yù)測被批準(zhǔn)后，正式公布，將預(yù)測層層分解，作為人員配置計劃下達(dá)給各級管理者。

2．自上而下法

自上而下法認(rèn)為，高層管理者最清楚企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，可以從宏觀上掌控企業(yè)。為與企業(yè)的發(fā)展相符，首先從企業(yè)的高層開始預(yù)測。

步驟：

（1）高層管理者先擬定總體人力資源需求計劃；

（2）將總體人力資源需求計劃逐級下達(dá)到各個部門；

（3）各部門根據(jù)本部門的情況，對計劃進(jìn)行修改；

（4）匯總各部門對計劃的意見，并將結(jié)果反饋給高層管理者；

（5）高層管理者根據(jù)反饋信息修正總體預(yù)測，正式公布，將預(yù)測層層分解，作為人員配置計劃下達(dá)給各級管理者。

很多企業(yè)并非嚴(yán)格采取“自下而上”或“自上而下”的方式，而是結(jié)合兩種方式。如果結(jié)合得當(dāng)，效果會比用單一的方式更好。比如，公司先提出員工需求的指導(dǎo)性建議，各部門按指導(dǎo)性建議確定具體的用人需求，人力資源部門匯總?cè)镜挠萌诵枨螅纬扇肆Y源需求預(yù)測，交由公司高層管理者審批，最后執(zhí)行。具體采取哪種方法，應(yīng)該視企業(yè)的具體情況而定。

今天的管理界非常崇尚數(shù)量方法，認(rèn)為數(shù)學(xué)分析更具說服力，在管理的各個領(lǐng)域盡可能地尋找數(shù)學(xué)方法解決問題。但在現(xiàn)實(shí)中，并非運(yùn)用數(shù)學(xué)方法就可得到最好的結(jié)果，有的時候出于時間和成本的考慮，管理者會更趨向于用經(jīng)驗判斷事物；或者有的問題沒必要運(yùn)用數(shù)學(xué)方法；或者有的問題根本無法用數(shù)學(xué)方法解決。經(jīng)驗預(yù)測法是粗放的預(yù)測法，但在企業(yè)里被廣泛運(yùn)用，因為在復(fù)雜的環(huán)境中，管理者很難精確地預(yù)測出未來的情形，很多時候是憑企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況和豐富的個人經(jīng)驗做出大致判斷。企業(yè)未來對人的需求，是一種管理判斷，在特定的情形下，經(jīng)驗可以起到非常重要的作用。雖然經(jīng)驗判斷不是很精確，但是可以指明企業(yè)未來對人員的大致需求，對企業(yè)的下一步行動起到重要的指導(dǎo)作用。

預(yù)測的質(zhì)量取決于管理者的估計，因而管理者的個人素質(zhì)和能力受到極大關(guān)注。一個優(yōu)秀的管理人員不僅非常清楚本部門的情況，并且非常清楚企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，能夠結(jié)合本部門和企業(yè)的情況，做出準(zhǔn)確的判斷。但事實(shí)上，這樣的優(yōu)秀管理人員不多，或者說由于工作的限制，這種優(yōu)秀管理人員很難存在。在自下而上法中，基層管理者可以對自身部門情況了如指掌，但是很難把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和宏觀情況，因為他沒有條件和動機(jī)去進(jìn)一步了解整個企業(yè)的情況。在自上而下法中，高層管理者可以對企業(yè)發(fā)展運(yùn)籌帷幄，但是不可能知道各個部門細(xì)微而具體的情況，因為他沒有精力、沒有必要去了解企業(yè)的細(xì)微末節(jié)。不管是從下還是從上開始，很難保證每個環(huán)節(jié)的管理者都能做出正確的估計，需要再次修正來彌補(bǔ)個人認(rèn)識的不足。所以自下而上法中需要高層管理者對匯總情況修正，自上而下法中需要下層管理者對計劃進(jìn)行修改，從而盡可能地提高經(jīng)驗預(yù)測的準(zhǔn)確性。

即使管理者大多“優(yōu)秀”、預(yù)測工作順利，但經(jīng)驗預(yù)測法畢竟建立在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，而經(jīng)驗有三大無法彌補(bǔ)的缺點(diǎn)：第一，經(jīng)驗是在特定情形下形成，受到條件制約，條件變化后，經(jīng)驗不一定可以移植；第二，經(jīng)驗是在過去的實(shí)踐中形成，具有滯后性，經(jīng)驗不一定適用于未來；第三，經(jīng)驗因人而異，受到個人素質(zhì)的制約。因此，經(jīng)驗不只是不準(zhǔn)確，甚至可能是不正確。為了提高預(yù)測的準(zhǔn)確性，可以通過管理評價和分析對預(yù)測進(jìn)行調(diào)整。在本次預(yù)測過程中，可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況不斷地對預(yù)測做出調(diào)整；在下一次預(yù)測開始前，可以分析以前預(yù)測和結(jié)果的關(guān)系，對新的預(yù)測進(jìn)行事前調(diào)整。

經(jīng)驗預(yù)測法具有簡單、實(shí)用、粗放的特點(diǎn)，在現(xiàn)實(shí)中有用武之地，但是不可過于信賴。一般而言，經(jīng)驗預(yù)測法只能做短期的人力資源需求預(yù)測，對于規(guī)模小、發(fā)展穩(wěn)定的企業(yè)，效果頗佳。當(dāng)企業(yè)規(guī)模過小、發(fā)展非常穩(wěn)定時，也可考慮用經(jīng)驗預(yù)測法進(jìn)行中長期的人力資源需求預(yù)測。

Key facts：

A． 在沒有必要采取定量預(yù)測方法時，經(jīng)驗預(yù)測法是個不錯的選擇

B． 了解不同管理者的預(yù)測能力，判斷他們預(yù)測的準(zhǔn)確性

C． 盡可能地讓各級管理者清楚企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃

D．跟蹤分析，不斷調(diào)整預(yù)測

E．不可用于長期人力資源需求預(yù)測