專家預(yù)測法

專家預(yù)測是利用專家的知識、經(jīng)驗和綜合分析能力，對組織未來的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測的方法。這種預(yù)測方法歷史久遠(yuǎn)，在實(shí)際中得到普遍應(yīng)用。在定性預(yù)測法中，專家預(yù)測法受到較高的關(guān)注，很多學(xué)者對其進(jìn)行了研究，以至在命名上有些差異，如專家評判法、專家討論法、專家評估法等，事實(shí)上是指同一方法，其核心均是專家預(yù)測。

預(yù)測是以專家的分析、推測為基礎(chǔ)，但形成預(yù)測方案的方式可能存在較大差別。劃分方式有很多，但是可以根據(jù)專家間是否有直接交流，將專家預(yù)測法分為“面對面”和“背對背”兩種方式。

1．面對面

在面對面方式中，專家們面對面地直接交流各自觀點(diǎn)，可以對別人的觀點(diǎn)提問、反駁，可以對自己的觀點(diǎn)解釋、維護(hù)。通常通過會議的形式，使專家實(shí)現(xiàn)面對面，所以這種方法又被稱為專家會議法。

步驟：

（1）事先將有關(guān)人力資源需求預(yù)測的背景資料分發(fā)給各位專家；

（2）舉行會議，讓專家自由交流觀點(diǎn)；

（3）在聽取各自的觀點(diǎn)和理由后，專家們形成比較一致的看法；

（4）如果分歧很大，可考慮舉行第二次會議，甚至更多次的會議，最終要使專家的看法趨于一致；

（5）根據(jù)專家們的觀點(diǎn)，制定人力資源需求預(yù)測方案。

與背對背方式相比，面對面方式具有一些特別的優(yōu)點(diǎn)，也具有一些明顯的缺點(diǎn)。由于它們是同一種方法的兩種方式，因而在此只分析兩者具有差異的方面，這些差異可以用它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)表述。在此只分析相異而形成的優(yōu)點(diǎn)，因為分析的是差異，所以一種方式的優(yōu)點(diǎn)往往是另一種方式的缺點(diǎn)。面對面方式具有以下與背對背方式相異的優(yōu)點(diǎn)：

第一，節(jié)省時間。專家們面對面，縮短了交流時間，可以通過會議直接得出結(jié)果。即使一次會議不能解決問題，要再舉行會議，但是由于專家間直接交流，可以較快地達(dá)成一致。

第二，直接交流。專家們在事先已形成了各自的觀點(diǎn)，因而專家們的觀點(diǎn)可能相同、相異、甚至相反。在專家們自由發(fā)表完意見后，對于不清楚、不理解的問題可以直接提問，對于不支持的觀點(diǎn)可以直接反駁；當(dāng)然，專家們也可以直接解答別人的質(zhì)疑，也可以繼續(xù)維護(hù)自己的觀點(diǎn)。通過一番激烈的爭論后，每個人都會受到別人觀點(diǎn)的影響，從而理性地重新思考，得出比較一致的看法。

第三，相互啟發(fā)。在暢所欲言的交流中，可以聽到不同的聲音，有些觀點(diǎn)可能是自己不曾重視的，有些觀點(diǎn)可能是自己根本沒有想到的。聽到不同的和沒有想到的觀點(diǎn)，可以開拓思路；在聽到這些觀點(diǎn)的陳述理由后，可以更進(jìn)一步擴(kuò)展自己的思維。在各種各樣的觀點(diǎn)碰撞下，往往會產(chǎn)生一些非常可貴的新思想，而這些思想是獨(dú)立思考難以形成的。

2．背對背

在背對背方式中，專家們是“背對背”的交流，即不能直接知道其他專家的想法，而是通過中間人反饋每一輪的預(yù)測結(jié)果及預(yù)測理由。交流往往是通過書面形式，專家間無需見面，甚至不用與中間人見面。

這種方法即是著名的德爾菲法（Delphi），美國蘭德公司在20世紀(jì)40年代末首先運(yùn)用。由于德爾菲法具有許多其它方法不可比擬的優(yōu)勢，因而迅速在各個領(lǐng)域得到運(yùn)用。在預(yù)測領(lǐng)域中，德爾菲法占有重要的一席之地。

步驟：

（1）成立研究小組，將人力資源需求預(yù)測設(shè)計成若干問題；

（2）將人力資源需求預(yù)測的背景資料和問題發(fā)給各個專家，請專家回答；

（3）收回專家意見，統(tǒng)計、歸納結(jié)果，將整理好的結(jié)果以匿名形式反饋給各位專家；

（4）在此基礎(chǔ)上，專家進(jìn)行新一輪的回答；

（5）重復(fù)第3和第4步，直到專家的意見趨于一致；

（6）根據(jù)專家們的最終預(yù)測，制定人力資源需求預(yù)測方案。

由人力資源部門組織預(yù)測，先在組織內(nèi)部和外部挑選專家，專家應(yīng)具有代表性，專家可以是一線管理人員、高層管理人員或外請專家。一般建議請10~15位專家，也有學(xué)者建議請20~30位，具體應(yīng)請多少人，可以根據(jù)企業(yè)的情況和可請到專家的水平來確定。

設(shè)計的問題在措辭上應(yīng)準(zhǔn)確，不能引起歧義。一次設(shè)計的問題也不能太多，讓專家將精力集中在主要的問題上。征詢的問題之間不應(yīng)相互包含，有助于減少問題數(shù)量。只問與預(yù)測有關(guān)的問題，不應(yīng)借此機(jī)會問一些不相關(guān)的問題，否則會降低預(yù)測的效果。所有設(shè)計的問題應(yīng)該是可以回答的，保證回答的結(jié)果有效。

為提高預(yù)測的效果，人力資源部門應(yīng)精心準(zhǔn)備背景資料，保證提供的資料盡可能的充分、真實(shí)、準(zhǔn)確、有效。背景資料應(yīng)包含所有與人力資源需求預(yù)測有關(guān)的重要信息，在量上不能太少，否則難以保證專家得到足夠的相關(guān)信息；同樣，在量上也不能太多，否則專家會陷于冗長的信息中，不但花費(fèi)時間，而且不利于捕捉關(guān)鍵信息。同時，背景資料中還應(yīng)包含一些人力資源管理方面的術(shù)語和概念解釋，讓專家們從同一角度理解問題，避免由于定義不同而導(dǎo)致出不同的結(jié)果。在發(fā)放問卷時，一方面要說明預(yù)測對組織的重要性，以取得專家的理解和支持；另一方面要說明回答的問題不一定要求精確，但要說明理由，以便于專家間交流思想。

收回專家意見后，進(jìn)行整理，可以引入一些科學(xué)的處理方法。統(tǒng)計所有的答案，將其結(jié)果進(jìn)行歸納。如果專家間的水平有較大差異，應(yīng)該給予不同專家的答案不同的權(quán)數(shù)，較權(quán)威的專家給予較高的權(quán)數(shù)，對他們的建議給予更多的關(guān)注。但是反饋整理好的結(jié)果時，所有專家的答案均是匿名，不會告知某位專家是什么意見，但會提供總的回答結(jié)果和各自理由。

專家在得到反饋信息后，又開始進(jìn)行新的一輪回答，這個過程反復(fù)進(jìn)行到專家意見趨于一致。一般經(jīng)過兩三輪后，意見趨于收斂，所以大多數(shù)學(xué)者建議四輪咨詢即可。在實(shí)踐中，主要還是看回答效果，如果一輪結(jié)果就顯示一致，就沒有必要再進(jìn)行，但這種情況是非常少的；如果經(jīng)過多輪后觀點(diǎn)仍難統(tǒng)一，那就要分析專家各持己見的原因，如果原因根本與預(yù)測無關(guān)，那就要考慮哪個環(huán)節(jié)出了錯。

在觀點(diǎn)趨于一致后，組織者就可根據(jù)專家的意見編寫人力資源需求預(yù)測。主要根據(jù)最后一輪的結(jié)果編寫，同時也要參考前幾輪結(jié)果，因為有的閃光觀點(diǎn)可能因為某種忽視而在幾輪回答后被忽略。

德爾菲法的過程與一般專家討論不同，從而使其具有一些一般方法不可比擬的優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)然，這些優(yōu)點(diǎn)也是面對面方式不具備的。以下是德爾菲法與面對面方式不同的優(yōu)點(diǎn)：

第一，充分分析。由于問題不是發(fā)放后立即收回，專家有充足的時間閱讀資料、仔細(xì)思考。專家可以在較寬松的時間內(nèi)思考問題，并且方式自由，有利于更透徹地理解和剖析問題。因為專家不是面向他人解釋，所以會花時間詳細(xì)地寫下自己的觀點(diǎn)和理由，為了讓閱讀者能理解自己的意思，一般會寫得較為詳細(xì)和清晰。一般而言，要形成書面的意見，會思考得更為充分，只有認(rèn)真思考后，才能用文字歸納出觀點(diǎn)。

第二，避免權(quán)威影響。專家間“背對背”，不知道哪些觀點(diǎn)是由哪些人提出，他們看到的僅僅是觀點(diǎn)本身，不會受到其它因素干擾，可以通過理性分析得出更科學(xué)的結(jié)果。如果不采用匿名的形式，專家很容易受到他人影響。在研究小組中，如果知道權(quán)威專家提出了哪些意見，那這些意見往往會受到人們的過度重視，影響其他專家預(yù)測。有人害怕嘲笑不敢提出與其相駁的意見，有人迷信權(quán)威失去自己的主張，最終權(quán)威的觀點(diǎn)成了風(fēng)向標(biāo)，所有人只是隨聲附和，失去了集體決策的根本優(yōu)勢。小組中還存在一種“權(quán)威”，就是職位頗高的領(lǐng)導(dǎo)，為了博得領(lǐng)導(dǎo)的好感，人們也會有意地支持他的觀點(diǎn)。所以，德爾菲法采取匿名的形式，完全避免了權(quán)威影響，激發(fā)專家自由思考。

在專家預(yù)測法中，由于參與者全部是專家，他們的意見要比一般人更科學(xué)更專業(yè)。這些專家中，有來自企業(yè)內(nèi)部的專家，對企業(yè)的情況相當(dāng)熟悉，有利于提高預(yù)測的實(shí)用性；有來自企業(yè)外部的專家，他們對人力資源方面的問題有著很強(qiáng)的洞析力，有利于提高預(yù)測的科學(xué)性。專家預(yù)測法可以充分地利用專家的知識和經(jīng)驗，在邏輯推理、縝密思維的基礎(chǔ)上做出預(yù)測，預(yù)測結(jié)果一般較為合理。當(dāng)然，這仍是一種主觀判斷法，預(yù)測效果受到專家的業(yè)務(wù)水平、分析能力、對資料的掌握程度、當(dāng)時外界對預(yù)測者心理影響等等因素的影響，因此專家的結(jié)論還受到個人因素的影響，這是預(yù)測時必須注意的。

專家的個人判斷在很大程度上會受制于個人因素，但是專家預(yù)測法可以在一定程度上減弱這種影響。在面對面方式中，專家們在激烈的討論之后，意見趨于一致；在背對背方式中，專家們在多輪反復(fù)預(yù)測后，意見也會趨于一致。因此，專家的意見呈現(xiàn)出收斂性，反復(fù)的次數(shù)越多，意見越趨同。但是當(dāng)進(jìn)行到一定次數(shù)后，就會顯示出比較穩(wěn)定的結(jié)果，一方面交流的邊際作用遞減，一方面總會有固執(zhí)己見的人存在。而且多進(jìn)行一次討論，或多回收一次意見，都是有成本的，因而還要考慮成本和收益間的經(jīng)濟(jì)平衡問題。

由于是專家預(yù)測，并且反復(fù)交流，所以其結(jié)果接近于一些精確的預(yù)測技術(shù)，在預(yù)測領(lǐng)域受到高度關(guān)注。在沒有歷史數(shù)據(jù)的情況下，專家預(yù)測法特別適用。專家可以從較長遠(yuǎn)、宏觀的角度預(yù)測，所以可以作為中長期的預(yù)測方法。在技術(shù)型企業(yè)中，用于預(yù)測技術(shù)人才的中長期需求最為有效，因為技術(shù)專家可以根據(jù)技術(shù)發(fā)展的趨勢，更為可靠地預(yù)測該技術(shù)領(lǐng)域?qū)韺夹g(shù)人員的需求。

Key facts：

A． 充分利用專家，但不可迷信專家；

B． 預(yù)測前向?qū)＜艺f明預(yù)測的重要性，獲得專家的理解和支持；

C． 預(yù)測前向?qū)＜姨峁┍尘百Y料，保證專家在基礎(chǔ)概念上一致、對預(yù)測有充分的認(rèn)識；

D．面對面方式——可以有激烈的爭論，但不可有敵對的攻擊；

E． 面對面方式——要避免不良的相互影響；

F． 背對背方式——問題設(shè)計要合理，措辭準(zhǔn)確；

G．背對背方式——不要求專家的回答精確，但要求說明理由；

H． 背對背方式——要考慮權(quán)威的作用，但不能讓權(quán)威影響他人；

I．把握收斂情況，決定是否有新一輪征求專家意見的必要。