三洋制冷在1993年開業(yè)之時，就把“嚴格管理，提高質量，降低成本，創(chuàng)世界一流企業(yè)”作為公司的方針目標。三洋制冷的絕大多數(shù)管理是以現(xiàn)場管理為基礎，嚴格管理主要通過現(xiàn)場管理得以落實。在系統(tǒng)性推行強化現(xiàn)場管理的各項措施時，制造部推出《制造部課長考核方案》和《制造部班長和員工考核方案》，對生產中的質量、產量、安全、設備、紀律等主要方面提出了具體的管理要求，并組織制造部員工學習，為考核工作做好前期準備。

經過一段時間的試行，發(fā)現(xiàn)考核還需定等級、分高低，最好能做到量化考核。制造部又開始系統(tǒng)地對原來的考核內容進行修訂，能量化的則量化，不能量化的則細化。并根據(jù)ISO9001質量管理體系和ISO14001環(huán)境管理體系的要求，把環(huán)境、成本、班組管理等方面的內容也納入考核范圍。在5S管理的基礎上，逐步形成了三洋制冷獨創(chuàng)的7SEA生產現(xiàn)場管理法，并制定《制造部生產現(xiàn)場考核管理規(guī)定》作為配套制度。

《制造部生產現(xiàn)場考核管理規(guī)定》設定滿分為100分，分為A級（90分及以上）、B級（80-89分）、C級（70-79分）、D級（60-69分）、E級（59分及以下）五個考核等級，并規(guī)定了每個等級所占的比例。在考核方法上，實行上級對下級逐級考核的三級評分制，即班長給員工打分、課長給班長打分、部長給課長打分，逐級對下級的業(yè)績給予評定。員工的表現(xiàn)用分數(shù)量化，直接與月度獎金掛鉤?；疽?span style="font-family:Times New Roman;">80分為基數(shù)，1分對應著特定獎金值，80分以上者進行嘉獎，80分以下者進行處罰。制造部各課對員工進行考核后，各課將匯總后的分數(shù)與月度考核獎金表一同提交總務部存檔。此外，一些職能部門也按月對制造部員工進行質量、設備、安全、工藝紀律等方面的考核，每月末將結果提交給總務部，并給出獎罰建議?？倓詹吭趨⒖剂酥圃觳颗c其它職能部門的考核報告后，最終確定員工的獎金，并將此結果張榜公布。

在考核管理實施一段時間后，出現(xiàn)少數(shù)員工認為考核不公平，雖然反復解釋，但效果不理想。原來課長和班長不愿意得罪人，因此大部分課和班的考核過程不公開，考核結果也不全是大家都知，讓員工產生不公平感。制造部要求課長和班長在考核后必須與員工進行談話，說明獎罰原因，并要求各課按月公布考核分數(shù)，給予績效反饋。員工全年各月份的考核分數(shù)相加后除以12，該得分作為員工全年的平均分數(shù)，制造部將據(jù)此對員工進行年終獎金分配、晉級、評估、漲工資，甚至影響員工的出國與進修。

制造部在某些情況下還允許員工越級申訴，由部門組織人員進行調查，情況屬實，進行調解和改正；情況不實，則進行解釋；矛盾較難解決時，則考慮進行人員調整。

在公司支持與制造部的努力下，三洋制冷的現(xiàn)場管理水平得到了大幅度提高，生產現(xiàn)場管理的相關成果還獲得了全國企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎?？倓湛傄矊ⅰ吨圃觳可a現(xiàn)場考核管理規(guī)定》作為藍本，最后編制出了全公司的考核管理規(guī)定。