JW單位為一政府機(jī)構(gòu)，目前該單位的情況是：從外部來看，職能突出、權(quán)利大、責(zé)任重、職權(quán)的覆蓋面廣；從內(nèi)部來看，層級分明，部門間、人與人間分工明確詳細(xì)，具體業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)輔助部門的人員人數(shù)比例約1：2。

JW單位在年度考核中采取的方法為目標(biāo)責(zé)任狀完成情況占總分40%，單位員工互相測評占總分40%，員工自評占10%，領(lǐng)導(dǎo)打分占10%。在這種考核制度下，由于目標(biāo)責(zé)任狀基本均能完成，員工自評也基本拉不開分差，實際造成分差的是領(lǐng)導(dǎo)打分和員工間的相互測評，而領(lǐng)導(dǎo)打分由于占總分值的比例較小，真正決定分值高低的實際為單位員工間的相互測評。于是在年度考核中出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：一些權(quán)利較大的業(yè)務(wù)部門工作的人員考評分?jǐn)?shù)總是上不去，一些能干事、肯干事的人考核分?jǐn)?shù)也總是不高。與此相對應(yīng)的是一些比較清閑的業(yè)務(wù)輔助部門的人員考評分?jǐn)?shù)總數(shù)很高，一些上班時候喜歡串崗、聊天的人的考核分?jǐn)?shù)卻總能名列前茅。單位領(lǐng)導(dǎo)通過和員工的談話以及暗中觀察后發(fā)現(xiàn)那些測評分?jǐn)?shù)最低的人往往是事情最多、工作最刻苦的；一些輔助處室工作人員的眼睛不是專注于工作，而是盯著業(yè)務(wù)處室工作人員的私人生活，如某人買了一輛小汽車、某人國慶去廈門玩了一趟諸如此類，并且四處傳播，越說越離譜。

針對這一情況，單位領(lǐng)導(dǎo)首先找測評落后的人員來談話，但他們很委屈，覺得自己平時已經(jīng)很努力的工作了，工作之外的好好享受一下生活是應(yīng)該的，而且是私人生活，不關(guān)別人的事。單位領(lǐng)導(dǎo)又找那些那些輔助部門的部門負(fù)責(zé)人談話，告訴他們這些測評落后的員工工作有多么努力認(rèn)真，但這些負(fù)責(zé)人表面都唯唯諾諾，背地里卻以為是這些業(yè)務(wù)處室的負(fù)責(zé)人在告狀，反而激化了業(yè)務(wù)處室和輔助處室的矛盾。最終單位領(lǐng)導(dǎo)決定從考核制度下手改革。

于是，JW單位出臺了這樣的解決方案：（1）增加外部考評機(jī)制，由于政府部門其實質(zhì)是為社會服務(wù)的單位，是一個窗口行業(yè)，其考評的主要目標(biāo)是對社會服務(wù)的效率和態(tài)度。因此，需要由外部辦事的單位來對其進(jìn)行評價。具體可以通過設(shè)立意見簿，對日常的工作加以監(jiān)督評價；在年底向社會發(fā)放問卷，由社會單位評價單位員工的工作。（2）改革互評體系，此單位人數(shù)多，之所以那些閑聊、串崗的人容易得高分，而刻苦工作的人反而得低分，其重要原因之一就是串崗的人通過串崗聊天和別人增進(jìn)了了解，而刻苦工作的人由于沒有時間接觸更多的人，在考評時有許多人甚至都不認(rèn)識這個人，因此，互評應(yīng)該縮小范圍，不應(yīng)在整個單位所有人互評，而因由每道工序的上下游對其進(jìn)行互評才可以比較客觀的反映工作情況。