TCL集團(tuán)的人力資源管理是“合金式”的人力資源管理。追求人性化與理性化相結(jié)合，汲取儒家文化以人為本的思想，借鑒現(xiàn)代科學(xué)的管理方法，將二者結(jié)合到人力資源管理中。

TCL的人力資源部在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮著管理和服務(wù)功能，負(fù)責(zé)物色、培養(yǎng)、考核人才，但是不能替用人機(jī)構(gòu)行使執(zhí)行權(quán)，人力資源部只能行使建議權(quán)和監(jiān)督權(quán)，能否用、如何用等具體問題由用人機(jī)構(gòu)決定。TCL集團(tuán)的人力資源部主要負(fù)責(zé)招聘工作、培訓(xùn)工作、薪酬管理工作和考核工作，人力資源部內(nèi)設(shè)置了招聘組、培訓(xùn)組、工資組和績考組四個小組。

招聘組根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，協(xié)助各部門計劃招收人員，安排和實(shí)施相應(yīng)的招聘與調(diào)配計劃。同時收集人員使用的反饋情況，檢驗(yàn)招聘工作的效果，并不斷地改善招聘工作。招聘重視員工的人品，要求員工重孝道、重家庭、重友情。人才流動方面，在外部，吸收新員工，淘汰不合格員工，使企業(yè)的人才保持新鮮活力；在內(nèi)部，人才可上可下，干部間交流，特別是對優(yōu)秀的人才加以培養(yǎng)和提拔。企業(yè)還實(shí)行了競聘上崗，在企業(yè)內(nèi)引入了競爭機(jī)制，有效地激發(fā)了員工的積極性，也消除了員工的惰性。通過競聘上崗活動，在企業(yè)內(nèi)引入了一種新的用人機(jī)制，競爭使員工和干部都不斷地提高個人素質(zhì)和最大地發(fā)揮個人能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源最大化增值。執(zhí)行用人回避制度，避免夫妻、親戚在同一個單位工作，以免裙帶關(guān)系影響工作正常運(yùn)行及工作效率，嚴(yán)格地將生活與工作區(qū)分開。

培訓(xùn)組制定公司培訓(xùn)方面的管理制度和方法，分析員工需要的培訓(xùn)，參考其它企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)過去的情況，最終協(xié)助用人部門對新員工進(jìn)行實(shí)用、科學(xué)的崗前培訓(xùn)。培訓(xùn)工作遵循四大原則：培訓(xùn)需求自下向上產(chǎn)生的原則，根據(jù)需要的培訓(xùn)來制定培訓(xùn)計劃；有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)的原則，對不同層次的員工采取不同的培訓(xùn)方式和不同的培訓(xùn)內(nèi)容；對培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤的原則，對培訓(xùn)效果進(jìn)行調(diào)查，以改進(jìn)培訓(xùn)工作；以內(nèi)部培訓(xùn)為主，送外培訓(xùn)為輔的多樣化培訓(xùn)原則。企業(yè)倡導(dǎo)員工學(xué)習(xí)采取“三結(jié)合”的方式，即東西方文化學(xué)習(xí)的結(jié)合、外部培訓(xùn)和內(nèi)部培訓(xùn)的結(jié)合、他教和自學(xué)的結(jié)合。人才培訓(xùn)方面，根據(jù)個人情況實(shí)施培訓(xùn)方法，注重全方面的培養(yǎng)。在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)上，增加對重點(diǎn)培養(yǎng)對象的脫產(chǎn)培訓(xùn)和出國留學(xué)；以專業(yè)培訓(xùn)為基礎(chǔ)，增加復(fù)合型人才培訓(xùn)的內(nèi)容。

工資組輔助領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行薪酬管理，提供決策支持。主要是收集外部的薪酬信息，結(jié)合企業(yè)自身情況，制定出體現(xiàn)激勵機(jī)制和競爭機(jī)制的薪酬方案。除基本工資外，對不同工作的人采取不同的獎金方案，如研究人員采用項(xiàng)目工資制，獎金與研發(fā)成果掛鉤；生產(chǎn)一線員工的獎金和當(dāng)月產(chǎn)量掛鉤；其它職能部門的效益獎金取生產(chǎn)線效益獎的平均數(shù)。報酬體系上實(shí)行“雙重報酬的標(biāo)準(zhǔn)”，即企業(yè)培養(yǎng)出來的員工按企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)付薪水，企業(yè)從外引來的高級人才按國際標(biāo)準(zhǔn)付薪金。人員層次不同，不可能實(shí)行一致的報酬方式，因人而異，有多大能力就給予多高的報酬。企業(yè)原先的內(nèi)部人員可以通過企業(yè)的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，來評定勞動付出所應(yīng)獲得的收入；而引入的國際高級人才因?yàn)樽饔锰厥?，與國際高級人才市場情況接軌，采用國際標(biāo)準(zhǔn)。這種方式很好的解決了內(nèi)外報酬體系的矛盾。

績考組協(xié)助各部門進(jìn)行員工考核，負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的績效考核管理制度和原則。為了體現(xiàn)能者上、爭者讓、庸者下的用人機(jī)制，定期對員工考核，根據(jù)員工的能力、績效、素質(zhì)等區(qū)別對待?？冃Э己斯ぷ饕獔猿治宕笤瓌t：明確化、公開化的原則，評議的標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序和責(zé)任均有明確規(guī)定，并且對全體員工公開；客觀評議的原則，評議與實(shí)際工作業(yè)績結(jié)合；同時評議原則，企業(yè)有評議小組評議，同時個人也要做自我評議；反饋原則，評議一定要面對面的進(jìn)行，并將結(jié)果反饋給被評議者；體現(xiàn)差別的原則，評議的等級間要體現(xiàn)明顯的差異。人才考核方面，作為一個動態(tài)的過程，要經(jīng)常地對員工進(jìn)行考核，避免通過一時的表現(xiàn)來評價員工?？己耸侨娴目己?，主要包括三個方面：一是工作素質(zhì)，二是工作績效，三是可持續(xù)發(fā)展的能力。人才的第一標(biāo)準(zhǔn)是：能否適合企業(yè)的需要。按照分工將人才的素質(zhì)分類，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要制定分類標(biāo)準(zhǔn)。人才的一般標(biāo)準(zhǔn)是：具有協(xié)調(diào)溝通能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新和應(yīng)變能力、職業(yè)技能、職業(yè)道德等。在衡量人才時，避免了以個人感覺代替標(biāo)準(zhǔn)、以學(xué)歷代替能力、以某一專長代替綜合素質(zhì)的弊病。