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宋聯(lián)可:本土品牌圍攻寶潔
2016-01-20 135392

寶潔已有160多年歷史,是世界上最大的洗滌用品企業(yè)。寶潔來(lái)到中國(guó)十多年,是中國(guó)日化行業(yè)的絕對(duì)霸主。寶潔創(chuàng)立了許多著名品牌,在中國(guó)市場(chǎng)上鼎鼎大名的海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、伊卡露、碧浪、汰漬、舒膚佳、玉蘭油、佳潔士、護(hù)舒寶、幫寶適全是寶潔旗下的品牌。中國(guó)市場(chǎng)成了寶潔養(yǎng)精蓄銳的生態(tài)園,1996年中國(guó)市場(chǎng)上銷(xiāo)量第一的護(hù)膚品、護(hù)發(fā)品、洗衣粉和香皂,全是寶潔公司的產(chǎn)品。那段日子是值得寶潔懷念的日子,也是中國(guó)人迷惘的日子,50%的洗衣粉市場(chǎng)、85%的洗發(fā)水市場(chǎng)全被寶潔與其它三大國(guó)際品牌占據(jù),而中國(guó)企業(yè)卻沒(méi)有什么作為。

歷史總是在發(fā)展的,中國(guó)企業(yè)也在一步一步走向成熟。當(dāng)中國(guó)企業(yè)覺(jué)醒后,他們找準(zhǔn)契機(jī)迅速成長(zhǎng),其發(fā)展速度令人驚訝。

當(dāng)我們?cè)僦匦驴粗袊?guó)的日化行業(yè)時(shí),驚喜地看到:洗潔精、洗衣皂完全是國(guó)產(chǎn)品牌天下;洗衣粉市場(chǎng),雕牌、奇強(qiáng)、立白國(guó)產(chǎn)品牌雄踞行業(yè)前三甲;牙膏市場(chǎng),國(guó)產(chǎn)品牌與外資品牌平分秋色;洗發(fā)水市場(chǎng),以舒蕾、拉芳為代表的新軍突起;化妝品市場(chǎng),以索芙特、小護(hù)士、采詩(shī)、珊拉娜為代表的品牌正迅速發(fā)展;小日化市場(chǎng),以藍(lán)月亮、開(kāi)米為代表的新型民營(yíng)企業(yè)不甘示弱……。

生態(tài)園里鳥(niǎo)語(yǔ)花香,一派繁榮景象,曾經(jīng)是主宰者的寶潔不安了。而最令寶潔憂(yōu)慮,恐怕是一鳥(niǎo)一花。

雕牌有如大雕,憑借低價(jià)與廣告兩支翅膀,一飛沖天,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越寶潔的汰漬和碧浪成為中國(guó)洗衣粉市場(chǎng)上的第一。舒蕾有如舒展的花蕾,在終端熱烈地綻放,超越寶潔的海飛絲成為中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)上的第二。而洗衣粉市場(chǎng)和洗發(fā)水市場(chǎng)對(duì)寶潔來(lái)說(shuō),都具有重要的戰(zhàn)略意義。

一、        生態(tài)園中的各路英雄

中國(guó)日化業(yè)有如生態(tài)園,曾相當(dāng)一段時(shí)間只有寶潔等外資企業(yè)單調(diào)生長(zhǎng)。然而這的空氣和土壤有充足養(yǎng)份,不知不覺(jué)滋養(yǎng)了大批中國(guó)企業(yè)。雖然中國(guó)企業(yè)與寶潔等超級(jí)企業(yè)相比,還很弱小,但它們能從當(dāng)前形勢(shì)中發(fā)現(xiàn)一些市場(chǎng)空白點(diǎn)、或是一些超級(jí)企業(yè)弱點(diǎn),憑此而迅速長(zhǎng)大。雕牌依靠低價(jià)和廣告兩翼飛上高空,舒蕾在終端熱情地綻放,還有很多中國(guó)企業(yè)正各展其能飛速成長(zhǎng)。

1、霸主寶潔

1837年10月,以?xún)蓚€(gè)創(chuàng)辦人命名的寶潔公司(Proctor & Gamble)在美國(guó)辛辛那提注冊(cè)成立。寶潔起家是生產(chǎn)肥皂和蠟燭,只能勉強(qiáng)維持。直到第二代人開(kāi)發(fā)出象牙牌白色香皂,以11000美元作廣告,才成為家喻戶(hù)曉的產(chǎn)品。

寶潔早在1890年和1924年就分別建立了分析實(shí)驗(yàn)室和市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu),研究開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)調(diào)研一直是寶潔非常重視的兩個(gè)環(huán)節(jié),并且也是寶潔的兩個(gè)重要支撐點(diǎn)。

長(zhǎng)久以來(lái),寶潔一直穩(wěn)坐在世界洗滌用品行業(yè)第一的位置,親手創(chuàng)造了許多著名品牌,如1879年的象牙香皂、1946年的汰漬洗滌劑、1955年的佳潔士牙膏、1961年的海飛絲洗發(fā)液、1961年的幫寶適紙尿褲、1967年的碧浪洗滌劑……寶潔帶著它的著名品牌走遍全球,是多品牌戰(zhàn)略的最大贏家。

寶潔從1915年起就開(kāi)始海外經(jīng)營(yíng),直到1988年才來(lái)到中國(guó)。到中國(guó)組建的第一家公司是廣州寶潔有限公司,并且在當(dāng)年開(kāi)始生產(chǎn)海飛絲洗發(fā)水。直到今天,大部分人都清楚的記得一則電視廣告:一個(gè)明星因有頭皮屑而失去追星族,用兩邊頭發(fā)對(duì)比使用和沒(méi)使用某洗發(fā)水的區(qū)別。就是這則廣告讓全中國(guó)人都知道了海飛絲,也讓還沒(méi)真正領(lǐng)略什么叫競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)到了廣告的作用。將海飛絲推進(jìn)中國(guó)市場(chǎng),對(duì)寶潔來(lái)說(shuō)易如反掌,因?yàn)閷殱嵤菑V告營(yíng)銷(xiāo)的大師。

寶潔在中國(guó)扎根15年,其部分著名品牌已引入中國(guó),同時(shí)也開(kāi)發(fā)了一些新的知名品牌。這些品牌主要有1989年的海飛絲、玉蘭油、飄柔;1991年的護(hù)舒寶;1992年的潘婷、舒膚佳;1993年的碧浪;1994年的汰漬;1996年的佳潔士;1997年的幫寶適、沙宣??吹竭@些品牌的大名,相信每個(gè)中國(guó)人都會(huì)如雷貫耳。一個(gè)外資企業(yè)可以將這么多的品牌經(jīng)營(yíng)得如火如荼,而我們大多數(shù)企業(yè)連一個(gè)品牌都經(jīng)營(yíng)不好,不得不承認(rèn),寶潔有著太多的東西值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。

國(guó)家商業(yè)信息中心1996年對(duì)護(hù)膚品、護(hù)發(fā)品、洗衣粉和香皂四種日用化學(xué)品的銷(xiāo)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì),排在第一名的分別是玉蘭油、飄柔、碧浪和舒膚佳,全是寶潔的品牌。1996年、1997年,寶潔達(dá)到了稱(chēng)霸中國(guó)市場(chǎng)的巔峰。

寶潔的經(jīng)營(yíng)方式成了日化行業(yè)模仿的經(jīng)典,在很長(zhǎng)一段時(shí)間,國(guó)產(chǎn)企業(yè)由于對(duì)寶潔的策略理解不夠,成了盲目的跟從者,也成可憐的犧牲者。直到90年代中期,一些國(guó)內(nèi)企業(yè)跳出原有的思維定勢(shì),將寶潔經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)實(shí)際結(jié)合,從寶潔的軟肋下手,成為精明的后進(jìn)挑戰(zhàn)者。然而寶潔太強(qiáng)大了,中國(guó)還沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以與之抗衡,目前唯一可以遏制世界洗滌用品霸主的方法——就是圍攻。

中國(guó)企業(yè)心照不宣,分別集中力量在特定領(lǐng)域發(fā)展,開(kāi)發(fā)與寶潔具有差異的產(chǎn)品,以較低的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng),也就是不約爾同地采用了波特的集中戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。當(dāng)這些企業(yè)發(fā)展到具有一定實(shí)力后,就敢于向?qū)殱嵃l(fā)起攻擊。寶潔雖是絕對(duì)的強(qiáng)者,但它無(wú)法讓每個(gè)領(lǐng)域都保持絕對(duì)的優(yōu)勢(shì),當(dāng)同時(shí)幾處受敵人時(shí),英雄不得不感嘆雙拳不敵四手,只能心不甘情不愿地讓出已有的領(lǐng)地。

奇強(qiáng)依靠原料資源,以低價(jià)直奪低端市場(chǎng),連續(xù)三年全國(guó)洗衣粉銷(xiāo)量第一。雕牌異軍突起,僅一年的時(shí)間就坐上洗衣粉市場(chǎng)第一的寶座,將寶潔的汰漬、碧浪遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。索芙特善于市場(chǎng)細(xì)分、進(jìn)行差異化營(yíng)銷(xiāo),屢屢在細(xì)分市場(chǎng)上向?qū)殱嵦魬?zhàn),不到四年時(shí)間就擁有了100多種產(chǎn)品。舒蕾?gòu)慕K端竄紅,銷(xiāo)量超過(guò)寶潔的海飛絲成為第二。藍(lán)月亮執(zhí)著追求高品質(zhì)的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展,不依不饒將寶潔告上法庭……中國(guó)企業(yè)一個(gè)個(gè)摩拳擦掌,都向霸主發(fā)出了挑戰(zhàn)。

2003年的一份市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)表明,洗衣粉行業(yè)原來(lái)市場(chǎng)份額不足三成的國(guó)產(chǎn)品牌已分得三分之二的市場(chǎng),洗發(fā)水行業(yè)的寶潔從項(xiàng)峰時(shí)期70%的市場(chǎng)占有率下降到低于半成,牙膏市場(chǎng)的國(guó)產(chǎn)品牌占有率達(dá)到60%以上,洗衣皂市場(chǎng)的國(guó)產(chǎn)品牌占有率達(dá)到90%以上。當(dāng)今天看到日化行業(yè)中林立的諸多國(guó)產(chǎn)品牌時(shí),不由為圍攻寶潔取得階段性勝利感到欣慰。

然而,寶潔已警覺(jué)到天下格局大變,從1998年起,具有戰(zhàn)略地位的洗發(fā)水產(chǎn)品銷(xiāo)量大幅下降,作為未來(lái)發(fā)展支柱的洗衣粉產(chǎn)品也被迫應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)。這兩塊市場(chǎng)對(duì)寶潔都有重要的戰(zhàn)略意義,而恰恰在這兩塊市場(chǎng)上都出現(xiàn)了對(duì)它形成威脅的敵人,一個(gè)是納愛(ài)斯的雕牌,一個(gè)是絲寶的舒蕾。

2、飛翔的大雕

寶潔、聯(lián)合利華、漢高和花王四大國(guó)際品牌憑借資金、技術(shù)、品牌優(yōu)勢(shì)打入中國(guó)市場(chǎng),四大品牌在1995年時(shí)合計(jì)占有中國(guó)洗衣粉市場(chǎng)近50%。國(guó)內(nèi)企業(yè)前十家中也有八家是合資企業(yè),因而輕工部合成洗滌劑協(xié)會(huì)不得不驚呼:“我們都快成合資協(xié)會(huì)了?!笨吹竭€不成氣候的中國(guó)企業(yè),寶潔自信地評(píng)價(jià)中國(guó)洗衣粉市場(chǎng):“翻開(kāi)中國(guó)地圖,最終爭(zhēng)取中國(guó)市場(chǎng)的只有寶潔、聯(lián)合利華和漢高?!?/span>

然而今天,銷(xiāo)量排在前三位的,卻是中國(guó)的品牌:雕牌、奇強(qiáng)和立白。

 

浙江省麗水市交通極為不便,因而經(jīng)濟(jì)遠(yuǎn)落后于相鄰的溫州,納愛(ài)斯公司正是誕生于此。

最初納愛(ài)斯公司只是一家地方性國(guó)營(yíng)化工廠,產(chǎn)值還曾在全國(guó)118家定點(diǎn)企業(yè)中排名倒數(shù)第二。廠長(zhǎng)在1985年高升后,困難重重的小廠無(wú)人繼任,莊啟傳被推選為廠長(zhǎng)。上任后,莊啟傳苦苦尋找工廠發(fā)展機(jī)遇,直到與香港麗康公司合作,才將全部精力投入到洗衣皂上。

當(dāng)時(shí)地方洗發(fā)皂稱(chēng)霸,還沒(méi)有全國(guó)性品牌。納愛(ài)斯以洗衣皂為缺口,一改過(guò)去粗糙、蠟黃、難聞、無(wú)包裝的形象,推出藍(lán)色中凹的超能皂,1993年通過(guò)百萬(wàn)元免費(fèi)大贈(zèng)送活動(dòng)(剪下報(bào)上廣告券可領(lǐng)一塊超能皂,并有機(jī)會(huì)到港澳免費(fèi)旅游),讓消費(fèi)者從此接受了這種具有諸多優(yōu)點(diǎn)的雕牌皂。接著又推出外形一手可握的雕牌透明皂,價(jià)格中檔,一上市就被搶購(gòu)一空。雕牌透明皂創(chuàng)造了一個(gè)市場(chǎng),又迅速領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)市場(chǎng),因而迅速成功。雕牌透明皂是我國(guó)洗衣皂當(dāng)之無(wú)愧的第一品牌,雕牌洗衣皂銷(xiāo)量也連續(xù)多年居全國(guó)第一。

在洗衣皂領(lǐng)域取得成功后,雕牌并沒(méi)有滿(mǎn)足其龍頭地位,又將眼光轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)容納量至少是洗衣皂6倍以上的洗衣粉市場(chǎng)。洗衣粉市場(chǎng)已是品牌林立,但主要是三類(lèi)企業(yè):第一類(lèi)是占主要份額的國(guó)有企業(yè),因體制缺陷而后勁不足;第二類(lèi)是敢拚敢闖的民營(yíng)企業(yè),因?qū)嵙Ρ∪蹼y成氣候;第三類(lèi)是殺入中國(guó)市場(chǎng)的洋品牌,因價(jià)格過(guò)高難以普及。因而在這貌似擁擠不堪的市場(chǎng)中,實(shí)際上還存在著難以發(fā)覺(jué)的縫隙。莊啟傳看到洗衣粉市場(chǎng)的契機(jī),決定推出強(qiáng)勢(shì)品牌的中低檔產(chǎn)品。

1999年,納愛(ài)斯建成全世界第四臺(tái)全自動(dòng)噴粉設(shè)備,在肥皂市場(chǎng)雄踞多年的雄鷹正式進(jìn)入洗衣粉市場(chǎng)。一年之內(nèi),雕牌洗衣粉銷(xiāo)售額和產(chǎn)量都排上行業(yè)第一,從沒(méi)有洗衣粉變成了洗衣粉行業(yè)的老大。到2001年,憑借89萬(wàn)噸銷(xiāo)量高居第一,雕牌銷(xiāo)量是在華所有跨國(guó)公司銷(xiāo)量的五倍,超過(guò)國(guó)內(nèi)前十強(qiáng)總和,是第二名奇強(qiáng)的三倍多。

雕牌洗衣粉的成功有外部環(huán)境給予的機(jī)會(huì)。從產(chǎn)品方面看,主要有兩大因素:第一,城市市場(chǎng)中檔價(jià)位的洗衣粉嚴(yán)重缺少,早年以活力28和白貓為首的高檔濃縮粉漸漸失寵,外資品牌的復(fù)配粉有抬頭趨勢(shì),但因價(jià)格過(guò)高而難進(jìn)一步發(fā)展。第二,以奇強(qiáng)為首針對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的品牌雖取得成功,但是品牌意識(shí)還不強(qiáng)。從品牌方面看,也有兩方面原因:第一,注重品牌的國(guó)際品牌因奇強(qiáng)的崛起而影響力減弱,外資企業(yè)的衰退給國(guó)產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)品牌留下了機(jī)會(huì);第二,注重銷(xiāo)售的奇強(qiáng)又在品牌建設(shè)上較弱,國(guó)內(nèi)同行的欠缺給雕牌創(chuàng)品牌留下了機(jī)會(huì)。這些機(jī)會(huì)對(duì)任何發(fā)展中的國(guó)產(chǎn)品牌都一樣,誰(shuí)的應(yīng)對(duì)策略更優(yōu),誰(shuí)就更先抓住機(jī)會(huì),所以雕牌成功了。

現(xiàn)在,雕牌洗衣皂利潤(rùn)已占全國(guó)行業(yè)的90%以上,雕牌洗衣粉三分天下已得其一。2000年又推出雕牌牙膏、納愛(ài)斯香皂,2001年增加水晶皂、沐浴露、洗發(fā)水等。目前,雕牌已擁有了一系列強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品:洗衣皂遙遙領(lǐng)先,洗衣粉超速奪魁,洗潔精穩(wěn)居第二,牙膏有望突破一億支。

納愛(ài)斯2002年的銷(xiāo)售收入已達(dá)到55億,但它的目標(biāo)是2009年實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售收入100億元,利稅15億元。中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)在京發(fā)布《中國(guó)企業(yè)發(fā)展報(bào)告(2002)》,在列出的中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中,納愛(ài)斯集團(tuán)排在第222位。納愛(ài)斯給自己定的目標(biāo)是:成為“中國(guó)跨國(guó)公司”,進(jìn)入全球經(jīng)濟(jì)圈。

3、舒展的花蕾

在中國(guó)市場(chǎng)上,寶潔的洗發(fā)水業(yè)務(wù)一直是它的強(qiáng)項(xiàng),具有重要的戰(zhàn)略地位。不少外資品牌都曾在中國(guó)的洗發(fā)水市場(chǎng)上過(guò)著快樂(lè)的日子,瓜分了85%的市場(chǎng),聯(lián)合利華、花王、漢高就一起分到過(guò)四分之一,寶潔則是占據(jù)大半江山。

然而在世紀(jì)之交,中國(guó)人驚喜的發(fā)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)品牌舒蕾一炮而紅,甚至市場(chǎng)占有率超過(guò)寶潔的海飛絲,榮登排行榜第二。中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)格局從而變成寶潔、聯(lián)合利華、舒蕾三足鼎立。

 

早在1986年,絲寶集團(tuán)總裁梁亮勝就看準(zhǔn)了國(guó)內(nèi)的化妝品行業(yè),并在1989年成立麗花絲寶公司。從此,絲寶以湖北武漢為基地,向全國(guó)輻射,逐漸成長(zhǎng)為全國(guó)性大集團(tuán)。

絲寶集團(tuán)擁有多個(gè)品牌,在1993年~1996年間已是一家成功的化妝品企業(yè),只是年銷(xiāo)售收入一直在2億左右徘徊,還不能令絲寶人滿(mǎn)意。經(jīng)過(guò)精心策劃,1996年在武漢市場(chǎng)上隆重推出舒蕾護(hù)理洗發(fā)露,從此,絲寶進(jìn)入了一個(gè)歷史性的轉(zhuǎn)折期。

當(dāng)時(shí)寶潔的去屑柔順營(yíng)養(yǎng)和奧妮的植物草本黑發(fā)都是市場(chǎng)上追捧的洗發(fā)水概念,很難再有新的突破。舒蕾避開(kāi)強(qiáng)敵,選擇新的切入點(diǎn),宣傳“火局油護(hù)發(fā)”的獨(dú)特功效,提倡“頭發(fā)頭皮雙重護(hù)理”概念。舒蕾以“功能卓著”為突破點(diǎn),追求以“卓越品質(zhì)和全新概念贏得市場(chǎng)”,找到自己的生存空間。產(chǎn)品包裝使用醒目大氣的朱砂紅色,造成視覺(jué)沖擊,舒蕾帶著“突破,健康,潮流”的形象大步邁進(jìn)中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)。

在舒蕾的營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中,絲寶創(chuàng)造了獨(dú)特的終端營(yíng)銷(xiāo)模式,成為中國(guó)式“終端模式”的開(kāi)創(chuàng)者。就是這個(gè)曾被寶潔認(rèn)為是低端手段的模式,掀起了洗發(fā)水營(yíng)銷(xiāo)革命,吞食了大片市場(chǎng),最終震驚了所有小視它的對(duì)手。

2000年是絲寶人最難忘的一年,舒蕾在五年之內(nèi)成長(zhǎng)為年銷(xiāo)售額過(guò)10億的品牌,這一年銷(xiāo)售額達(dá)到11.03億元,正以 30%以上的速度增長(zhǎng)。從此,再?zèng)]有人懷疑賣(mài)場(chǎng)中“紅色海洋”的作用,而是琢磨舒蕾的“終端模式”何以如此神奇,更多的是不明就里地開(kāi)始效仿。

在全國(guó),絲寶有八個(gè)經(jīng)營(yíng)片區(qū)、一百多個(gè)經(jīng)營(yíng)聯(lián)絡(luò)處,營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)具有覆蓋全國(guó)的能力。絲寶集團(tuán)涉足化妝品、衛(wèi)生用品、藥業(yè)、美容院等多個(gè)領(lǐng)域,并已擁有麗花絲寶、柏蘭、美濤、舒蕾、風(fēng)影、順?biāo)?、潔婷、伊倍爽、捷泰、理舒達(dá)等十大品牌。僅舒蕾品牌,就有柔順亮麗、柔順倍潤(rùn)、滋養(yǎng)去屑、調(diào)理去屑、油博士等洗發(fā)水,還有健康護(hù)士、滋潤(rùn)伴侶、清涼天使等養(yǎng)膚沐浴露。

可惜的是,由于舒蕾自身的原因和對(duì)手的反擊,2001年后開(kāi)始出現(xiàn)下滑趨勢(shì)。到2002年,絲寶集團(tuán)有員工22000多人,年?duì)I業(yè)額達(dá)22億元。而它最主要的對(duì)手寶潔在2000年時(shí),就有員工11萬(wàn)人,全球年?duì)I業(yè)額約為4000億元。這是一個(gè)多么大的差距,我們不得不感嘆,在實(shí)力懸殊的情況下,舒蕾能取得階段性的勝利非常不容易,它的成功還是留給我們本土企業(yè)許多思索的空間。

二、后起之秀,圍攻寶潔

勝利者不一定是強(qiáng)者,強(qiáng)者不一定是勝利者。中國(guó)企業(yè)勝利并不是因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)力強(qiáng)大,而是在于它們找到了迅速發(fā)展的突破點(diǎn)。寶潔暫時(shí)失敗并不是因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)力變?nèi)酰墙?jīng)營(yíng)中存在易被攻擊的軟肋。只要找準(zhǔn)進(jìn)攻點(diǎn),誰(shuí)說(shuō)強(qiáng)者一定是贏家。

1、一飛沖天

在洗衣粉市場(chǎng)上騰起一只大雕,它的名字叫“雕牌”,頗有霸氣,已飛得比寶潔還高。這只大雕在神州上空任意翱翔,廣告與價(jià)格正是它的一雙強(qiáng)勁大翅。

 

低價(jià)右翅

當(dāng)納愛(ài)斯看到洗衣粉市場(chǎng)有潛在機(jī)會(huì)時(shí),大雕便低空飛入市場(chǎng),以很低的價(jià)格推出雕牌。每袋僅售1.8元的雕牌順利進(jìn)入農(nóng)村,占領(lǐng)消費(fèi)人群最大的市場(chǎng),奠定騰飛的基礎(chǔ)。每箱雕牌價(jià)格定為29元,突破行業(yè)30元的心理防線,讓所有對(duì)手措手不及。在消費(fèi)者歡喜、競(jìng)爭(zhēng)者詫異的時(shí)候,雕牌已同風(fēng)起直上九萬(wàn)里高空。

仰望高飛的大雕,眾鳥(niǎo)陸續(xù)跟飛,1999年中國(guó)洗衣粉市場(chǎng)重新洗牌。聯(lián)合利華新產(chǎn)品全面降價(jià),降幅高達(dá)40%;寶潔的“汰漬”、“碧浪”等相繼下調(diào)……高端洗衣粉平均價(jià)格從每350克5元跌至3.5元,降幅非常大。然而進(jìn)入2003年,洗滌行業(yè)的平均利潤(rùn)率還有大幅下降趨勢(shì),實(shí)力不夠的企業(yè)仍在繼續(xù)擴(kuò)大虧損面。領(lǐng)飛者雕牌仍悠然自得,它在2003年的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想是:正確處理發(fā)展與盈利的關(guān)系,向管理要效益。

很多人都在懷疑,雕牌到底有多少利潤(rùn)。雕牌承認(rèn)每袋洗衣粉的利潤(rùn)不到一毛錢(qián),但納愛(ài)斯每年都要投入上億資金搞技改,投入巨資支持銷(xiāo)售。如果這只雕是餓著肚子的,那怎么可能飛這么久這么高。事實(shí)上,雕牌沒(méi)有欠客戶(hù)的帳,也沒(méi)有向銀行貸款,低價(jià)的后面是低成本。一般企業(yè)認(rèn)為,有低成本保證才能有低價(jià)格優(yōu)勢(shì);但是雕牌認(rèn)為,低價(jià)格是追求低成本的壓力和動(dòng)力,因而雕牌向管理要效益,也就是“倒逼成本”提高管理水平。

通過(guò)管理節(jié)約成本,國(guó)際上流行的方式是裁員減薪,國(guó)內(nèi)則是減員增效,然而納愛(ài)斯卻不這樣認(rèn)為。納愛(ài)斯給職工算了一筆帳:納愛(ài)斯銷(xiāo)售額是50~60億,節(jié)約1%就有5000~6000萬(wàn)元,節(jié)約10%就有5~6億,空間很大。納愛(ài)斯倡導(dǎo)員工樹(shù)立“對(duì)集團(tuán)的忠誠(chéng)是對(duì)家庭忠誠(chéng)的延續(xù)”的理念,提出“向管理要效益,節(jié)約每個(gè)銅板為自己,也為納愛(ài)斯”的口號(hào)。通過(guò)2002年的努力,大中學(xué)歷員工工資增加,但可比產(chǎn)品成本卻降低了。(數(shù)據(jù)省去,原資料在《納愛(ài)斯雕牌:制勝營(yíng)銷(xiāo)(二)》中)

全國(guó)有30家企業(yè)和生產(chǎn)線正生產(chǎn)著雕牌的產(chǎn)品,其中有四個(gè)德國(guó)漢高洗滌劑生產(chǎn)廠和兩個(gè)寶潔工廠。納愛(ài)斯人又算了一筆帳:二、三期洗衣粉技改項(xiàng)目的年產(chǎn)能為50萬(wàn)噸,每噸原材料和成品運(yùn)輸?shù)某杀疽冉煌ū憷貐^(qū)的多付600元,這樣一年要為此浪費(fèi)掉3個(gè)億。與之相比,每噸僅付出200元的加工費(fèi)是合算的。雕牌并非完全信賴(lài)委托加工企業(yè),在麗水、益陽(yáng)、新津縣、正定縣、四平市五地都有生產(chǎn)基地,形成華東、華南、西南、華北、東北相互照應(yīng)的格局,再整合有意加盟的委托加工企業(yè),基本上完成了在中國(guó)的戰(zhàn)略布局。納愛(ài)斯集團(tuán)三期洗衣粉工程項(xiàng)目已全部完成,年生產(chǎn)能力50萬(wàn)噸,是國(guó)內(nèi)最大的洗衣粉生產(chǎn)基地。有權(quán)威人士認(rèn)為,世界上最大規(guī)模洗滌用品生產(chǎn)基地在麗水已顯雛形。委托加工可以降低運(yùn)輸成本,大規(guī)模的生產(chǎn)基地可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益降低生產(chǎn)成本,兩者相結(jié)合,以低成本為目標(biāo)。

莊啟傳認(rèn)為制造加工成本挖掘有一定限度,產(chǎn)品的附加值已轉(zhuǎn)移到銷(xiāo)售環(huán)節(jié),節(jié)約銷(xiāo)售費(fèi)用是向管理要效益的中心環(huán)節(jié)。雖然盡量銷(xiāo)售方面壓縮成本,但絕不犧牲經(jīng)銷(xiāo)商的利益。雕牌讓經(jīng)銷(xiāo)商預(yù)付一定資金,年終按比例返利;每100箱洗衣粉加贈(zèng)14箱,給經(jīng)銷(xiāo)商擴(kuò)大銷(xiāo)量的動(dòng)力。由于降低成本沒(méi)有影響經(jīng)銷(xiāo)商利益,令經(jīng)銷(xiāo)商更加偏向于經(jīng)銷(xiāo)雕牌,渠道暢通。

進(jìn)入洗衣粉市場(chǎng)前,雕牌做了七年的洗衣皂,積累的雄厚資金可以支撐洗衣粉低價(jià)策略。當(dāng)洗衣粉產(chǎn)品成熟后,洗衣粉的低成本運(yùn)作完全可以支持洗衣粉低價(jià)策略。擔(dān)心納愛(ài)斯低價(jià)策略能堅(jiān)持多久的人可能有些多慮,現(xiàn)實(shí)的銷(xiāo)售收入就是明證:納愛(ài)斯1999年的銷(xiāo)售收入是10億,2000年是25億,2001年是50億,利稅同步上揚(yáng),雕牌一路騰空高飛。

價(jià)格是柄危險(xiǎn)的長(zhǎng)劍,用得好可以斬妖除魔、強(qiáng)身健體,用不好就會(huì)傷已害人。行業(yè)內(nèi)心照不宣,輕易不會(huì)長(zhǎng)劍出鞘。雕牌一上陣便揮舞長(zhǎng)劍,讓觀者膽戰(zhàn)心驚,而它卻舞得漂亮用得適當(dāng),殺出了一條通途。雕牌的低價(jià)策略讓經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者同時(shí)得到實(shí)惠,既打通了渠道又打開(kāi)了市場(chǎng);雕牌的低價(jià)策略讓對(duì)手驚慌失措,既沖擊了外資品牌的市場(chǎng)地位又?jǐn)D走了市場(chǎng)中的雜亂小品牌。可謂一劍斬雙雄,贏得萬(wàn)人心。

 

廣告左翅

寶潔一直是廣告營(yíng)銷(xiāo)大師,似乎在寶潔面前玩廣告,有點(diǎn)班門(mén)弄斧。雕牌雖稱(chēng)不上是大師,但在中國(guó)市場(chǎng)上玩廣告,確實(shí)算得上廣告營(yíng)銷(xiāo)高手。雕牌的廣告不像寶潔已形成特有風(fēng)格,但能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)采用恰當(dāng)?shù)膹V告,深得人心。這也是本土企業(yè)的巨大優(yōu)勢(shì),它比外人更了解家的現(xiàn)況,更了解家人的個(gè)性。

雕牌先是在洗衣皂市場(chǎng)成功的,早在那時(shí),它就已會(huì)揮舞那支美麗的翅膀。推出透明皂前,雕牌先分析廣告的目標(biāo)人群。事實(shí)上,農(nóng)村對(duì)洗衣皂的使用率最高,是最主要的消費(fèi)群體,因而廣告的主要目標(biāo)是農(nóng)村人。透明皂的廣告采用一對(duì)農(nóng)村老夫妻拉家常的形式介紹產(chǎn)品。老人和藹可親,與顧客拉近距離;談話(huà)內(nèi)容簡(jiǎn)明,清晰傳達(dá)有關(guān)產(chǎn)品功能的信息。這是針對(duì)既定市場(chǎng)、既定消費(fèi)群體的廣告,對(duì)消費(fèi)者的影響很大,迅速打開(kāi)了透明皂市場(chǎng)。

在洗衣粉市場(chǎng)上的崛起,廣告起了很大的促進(jìn)作用。雕牌廣告具有靈活多變、緊跟焦點(diǎn)、直入消費(fèi)者內(nèi)心世界的特點(diǎn),在雕牌洗衣粉廣告上體現(xiàn)得淋漓盡致,因而洗衣粉隨同廣告走入千家萬(wàn)戶(hù)。

通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)城市的中檔洗衣粉市場(chǎng)有斷缺,雕牌洗衣粉的第一則廣告目標(biāo)便是告知產(chǎn)品價(jià)格實(shí)惠,是低價(jià)的中檔產(chǎn)品。用“只選對(duì)的,不買(mǎi)貴的”暗示雕牌價(jià)格便宜,反復(fù)以“我要雕牌”來(lái)吸引消費(fèi)者注意。抓住價(jià)格誘因,重復(fù)加深印象,讓中國(guó)家庭很快記住了雕牌。

經(jīng)過(guò)宣傳,消費(fèi)者已接受雕牌便宜的信息,但還只停留在感知階段,需要用情感因素把這個(gè)信息提升到新的高度。下崗成為社會(huì)焦點(diǎn)問(wèn)題,下崗工人的生活也牽動(dòng)著全國(guó)人民的心。此時(shí),雕牌推出洗衣粉的第二則廣告,是一個(gè)親情廣告:媽媽下崗導(dǎo)致家中生活拮據(jù),在媽媽焦急找工作時(shí),孩子懂事地幫著做家務(wù)。最為感人的是樸實(shí)真切的廣告詞:“媽媽說(shuō),雕牌洗衣粉,只用一點(diǎn)點(diǎn),就能洗好多好多衣服,可省錢(qián)了?!瓔寢?zhuān)夷軒湍苫盍恕!边@則廣告引起了強(qiáng)烈反響,下崗工人和關(guān)心下崗的人都受到深深感動(dòng),牢牢地記住了關(guān)愛(ài)百姓生活的雕牌。這則廣告立意新,緊扣社會(huì)焦點(diǎn)問(wèn)題,用情感為紐帶,達(dá)到了前所未有的轟動(dòng)效應(yīng)。同時(shí),雕牌還斥資1.5億在各媒體強(qiáng)力轟炸,在中央臺(tái)、地方臺(tái)、衛(wèi)視臺(tái)、有線臺(tái)全面熱播廣告,保證廣告效益得到擴(kuò)大和持續(xù)。

這則廣告效果明顯,雕牌洗衣粉成為各大商場(chǎng)的熱銷(xiāo)產(chǎn)品。廣告引起了全社會(huì)的共鳴,但也受到業(yè)界和媒體的諸多議論,情感牌是打?qū)α?,但是整個(gè)廣告略帶無(wú)賴(lài)的低調(diào)。有一篇在網(wǎng)上廣為流傳的《2000年十大惡俗廣告》,甚至直接說(shuō)雕牌是“用下崗工人的眼淚賺錢(qián)”。對(duì)于雕牌來(lái)說(shuō),它的基本目的達(dá)到了——產(chǎn)品暢銷(xiāo),但是雕牌并沒(méi)有沉醉于廣告帶來(lái)的效益,而是更加深次地表達(dá)對(duì)下崗家庭的愛(ài),推出了新版洗衣粉廣告。廣告展現(xiàn)一組組再就業(yè)典型,借用劉歡膾炙人口的《從頭再來(lái)》曲調(diào),伴以激昂的旋律,以“經(jīng)歷過(guò),才能明白,努力就有機(jī)會(huì)!”為廣告詞,激勵(lì)逆境中的人向上奮發(fā)。一改過(guò)去略顯悲涼的關(guān)愛(ài),轉(zhuǎn)為鼓勵(lì)積極地面對(duì)挫折,給予了全新的廣告形象,得到社會(huì)的一致認(rèn)可。此時(shí),雕牌的最主要的目的才得到升華——?jiǎng)?chuàng)立品牌。

這三則廣告有如三層波浪,將雕牌洗衣粉推上行業(yè)浪尖。雖然三則廣告的差異很大、風(fēng)格各異,但又存在一定的關(guān)聯(lián)性,并且每一個(gè)廣告都是一個(gè)提升的臺(tái)階。第一則廣告?zhèn)鬟_(dá)產(chǎn)品價(jià)格便宜的信息,注重反復(fù)加深對(duì)低價(jià)的印象;第二則廣告以情感為主線打動(dòng)消費(fèi)者,巧妙地重訴產(chǎn)品價(jià)格便宜的特點(diǎn),傳達(dá)信息的同時(shí),更注重樹(shù)立企業(yè)關(guān)愛(ài)消費(fèi)者的形象;第三則廣告仍以情感為主線,將簡(jiǎn)單的關(guān)愛(ài)上升成鼓勵(lì),樹(shù)立了關(guān)愛(ài)并鼓勵(lì)消費(fèi)者的積極形象。廣告的目的從傳達(dá)信息到樹(shù)立品牌,廣告的內(nèi)容從簡(jiǎn)單表述到簡(jiǎn)單關(guān)愛(ài)再到深層關(guān)愛(ài),從而達(dá)到了促銷(xiāo)產(chǎn)品、樹(shù)立品牌的效果。

雕牌在中國(guó)太會(huì)玩廣告,它的廣告營(yíng)銷(xiāo)理念用于企業(yè)的其它產(chǎn)品上,也取得了顯著的效果。

2001年,納愛(ài)斯推出較前衛(wèi)的納愛(ài)斯水晶皂,考慮到主要針對(duì)年輕人或?qū)π率挛锔信d趣的人,其廣告首次用明星作代言人,范曉萱青春健康、活潑可愛(ài)的形象深受年輕人喜歡,自然將她的形象融入到對(duì)產(chǎn)品的感受之中。借明星推廣,是產(chǎn)品快速進(jìn)入市場(chǎng)的有效方法。此時(shí),雕牌改變了廣告的表現(xiàn)形式和風(fēng)格,充分體現(xiàn)了雕牌廣告靈活多變的特點(diǎn)。

當(dāng)涉足牙膏新領(lǐng)域時(shí),雕牌采用與洗衣篇廣告相同的策略,打情感牌。離異家庭日益增多,新家庭的出現(xiàn)也帶來(lái)了新問(wèn)題,廣被社會(huì)關(guān)注。人與人之間的感情受到考驗(yàn),而雕牌牙膏從生活細(xì)節(jié)體現(xiàn)新媽媽的關(guān)愛(ài),“真情付出,心靈交匯”,最終獲得了女孩的理解。雕牌牙膏的廣告勾起了人們對(duì)真情交流的渴望,自然地接受了新產(chǎn)品。同樣是社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn),同樣以感情為主線,再現(xiàn)雕牌廣告緊跟焦點(diǎn)、直入消費(fèi)者內(nèi)心世界的特點(diǎn)。

總的來(lái)說(shuō),雕牌的廣告費(fèi)用是相當(dāng)高的,但并非盲目地追求暴露度和暴露頻次。在雕牌的每則廣告中,都可找到它明確的廣告目標(biāo),還有深入人心的表現(xiàn)方式,留給人們心理的震撼或是思想的啟迪。特別是后來(lái)組織“千人助威團(tuán)”,去韓國(guó)為國(guó)足助威,“好品牌無(wú)國(guó)界,愛(ài)國(guó)情在心間”,激起了愛(ài)球心、愛(ài)國(guó)情,將品牌提升到無(wú)國(guó)界的高度。雕牌廣告能正確地適時(shí)地抓住消費(fèi)者的心,從而樹(shù)立品牌、促進(jìn)銷(xiāo)售,達(dá)到了廣告的最終目的。

2、終端綻放

舒展的花蕾是美麗而短暫的,她的美讓寶潔心驚,她的短暫讓我們疼心,但是誰(shuí)也無(wú)法忽視和忘記她美麗的源泉——終端模式。

舒蕾的終端模式在當(dāng)時(shí)成功,具有一定的歷史原因,通過(guò)分析發(fā)現(xiàn),主要有三大因素:第一,中國(guó)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)長(zhǎng)期通貨緊縮,消費(fèi)者對(duì)價(jià)格越來(lái)越敏感,價(jià)位較高的外資品牌受到一定影響。第二,電視頻道增多、電視廣告泛濫,電視廣告的作用正在減弱,而這又是洗發(fā)水品牌的主要宣傳渠道。第三,戶(hù)外廣告與售點(diǎn)廣告漸漸興起,與消費(fèi)者直接溝通,引起消費(fèi)者的興趣。外資品牌因價(jià)高而失去吸引力,給價(jià)位不高的國(guó)產(chǎn)品牌留下機(jī)會(huì),舒蕾生逢其時(shí)。電視廣告影響減弱,戶(hù)外廣告和售點(diǎn)廣告興起,舒蕾看到打響品牌的新途徑,將目光集中在銷(xiāo)售渠道的末端零售環(huán)節(jié),也就是終端。

商業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢(shì),大型百貨商場(chǎng)主導(dǎo)地位下降,小型便利店、中小型超市、大型倉(cāng)儲(chǔ)式超市正在崛起,零售業(yè)面臨新的變革。傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道過(guò)長(zhǎng),又存在著一些難以克服的弊端:銷(xiāo)售渠道過(guò)長(zhǎng),會(huì)影響廠家與消費(fèi)者溝通;渠道管理也困難,常常引起渠道沖突;渠道利潤(rùn)還被層層分配,削弱廠家利潤(rùn)。與之相比,終端模式就有不言而喻的優(yōu)勢(shì),這也是舒蕾選擇從終端入手的客觀原因。

而在當(dāng)時(shí),舒蕾成功還有一個(gè)很重要的原因,就是最強(qiáng)大的敵人寶潔給舒蕾留下了機(jī)會(huì)。寶潔是跨國(guó)企業(yè),行動(dòng)都是大手筆,長(zhǎng)期忽視終端促銷(xiāo),認(rèn)為60%的消費(fèi)者是有目的采購(gòu),現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)作用不大。當(dāng)終端發(fā)生變化時(shí),仍然在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)漠視終端變化。而當(dāng)發(fā)現(xiàn)終端作用日益突出時(shí),又因集團(tuán)高度規(guī)范的管理體系,而無(wú)法對(duì)零售終端的變化做出及時(shí)反應(yīng)。寶潔對(duì)終端作用忽視、對(duì)終端變化漠視以及戰(zhàn)略調(diào)整緩慢,都給舒蕾留下了足夠的發(fā)展空間和時(shí)間。

絲寶在1997年決定實(shí)施“從終端打造核心競(jìng)爭(zhēng)力”戰(zhàn)略,將“終端有效攔截”、“終端立體促銷(xiāo)”、“終端整體包裝”等一系列終端策略作為戰(zhàn)略的重要組成。

傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道是由相互獨(dú)立的制造商、批發(fā)商與零售商組成,每個(gè)成員只追求自身利益最大化,會(huì)不可避免地發(fā)生內(nèi)耗。舒蕾改變傳統(tǒng)以經(jīng)銷(xiāo)商為主的模式,在各地設(shè)立分公司、聯(lián)絡(luò)處,直接對(duì)主要的零售點(diǎn)供貨和管理,形成廠商控制的垂直營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)。垂直營(yíng)銷(xiāo)體系避免中間環(huán)節(jié)的利潤(rùn)盤(pán)剝,企業(yè)獲得巨大的終端操作空間。垂直營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)(簡(jiǎn)稱(chēng)VMS)中的制造商、批發(fā)商和零售商結(jié)為一體,渠道成員或是同屬于一個(gè)公司,或是具有特許權(quán)關(guān)系,或是有足夠的力量使其他成員與之合作。制造商、批發(fā)商、零售商都可以成為垂直營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的支配者。垂直營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)可以有效地控制成員行為,減少成員間沖突,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),增加談判能力,避免提供重復(fù)服務(wù)。因而可以更有效地控制渠道和終端資源。

舒蕾終端模式的形成分兩階段:

第一階段是進(jìn)入市場(chǎng),避開(kāi)與跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),先進(jìn)入其相對(duì)較弱的市場(chǎng),搶占終端。舒蕾面對(duì)國(guó)際巨霸,只能采取集中戰(zhàn)略,將全部力量集中在對(duì)手的軟弱之處。舒蕾針對(duì)寶潔,采用“你做過(guò)的,我不做;你沒(méi)做的,我做”的避強(qiáng)戰(zhàn)略。寶潔的優(yōu)勢(shì)在中國(guó)的大城市,對(duì)二線城市和農(nóng)村的影響力不大。舒蕾在終端市場(chǎng)避開(kāi)與寶潔正面交鋒,先打入二線城市,走農(nóng)村包圍城市的道路。寶潔利用廣告在高空轟炸,舒蕾則從地面的賣(mài)場(chǎng)做起,省下廣告費(fèi),設(shè)立合作經(jīng)營(yíng)基金,讓利給零售商。

第二階段是逐漸成熟,不惜代價(jià)地鞏固和拓展終端,與跨國(guó)品牌展開(kāi)終端大戰(zhàn)。舒蕾終端促銷(xiāo)堅(jiān)持常做常新,有意識(shí)地進(jìn)行對(duì)抗性促銷(xiāo)。與對(duì)手進(jìn)行貼身戰(zhàn):對(duì)手越強(qiáng)大,意味著它的客戶(hù)越龐大,與其競(jìng)爭(zhēng),就是爭(zhēng)奪這些份額巨大的消費(fèi)者。占據(jù)制高點(diǎn):盡量占據(jù)賣(mài)場(chǎng)顯眼的陳列位置和宣傳位置,舒蕾越占得多,對(duì)手占得越少,有效遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。現(xiàn)場(chǎng)廣告造勢(shì):舒蕾盡量利用銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)廣告(Promotion On Point, POP),作為宣傳利器。并向終端商贈(zèng)送宣傳海報(bào)和宣傳品,讓其貼在店內(nèi)最顯眼的位置。

舒蕾投入大量人力物力開(kāi)發(fā)終端市場(chǎng),進(jìn)行“地毯式”鋪網(wǎng),在全國(guó)30多個(gè)城市都設(shè)有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)終端,幾乎每個(gè)二級(jí)、三級(jí)市場(chǎng)都有舒蕾的銷(xiāo)售柜臺(tái)。絲寶的產(chǎn)品終端主要有大賣(mài)場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)店、高檔商場(chǎng)、連鎖便利店四類(lèi),以“先兩極,后中間”為渠道拓展原則,重點(diǎn)抓住大型賣(mài)場(chǎng)和零售小店,輻射和帶動(dòng)中型店。在全國(guó)各大商場(chǎng)設(shè)立1000多個(gè)舒蕾專(zhuān)柜,用堆碼、燈箱、POP海報(bào)等盡量占據(jù)賣(mài)場(chǎng)的搶眼位置。組建銷(xiāo)售小分隊(duì),到貼近消費(fèi)者的居民小區(qū)、雜貨店、小超市、發(fā)廊等地隨時(shí)補(bǔ)貨和現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售。

洗發(fā)水市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用很高,資金回籠直接影響企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略??鐕?guó)公司有雄厚的資金后盾,可以先占有市場(chǎng)后獲得利潤(rùn),可是相對(duì)規(guī)模小得多的企業(yè),則更關(guān)心何時(shí)獲利。舒蕾以終端為核心,力求經(jīng)營(yíng)一處、成功一處、收獲一處,迅速擴(kuò)展,保證及時(shí)獲取利潤(rùn)。

舒蕾有一套科學(xué)的銷(xiāo)售終端管理方式,服務(wù)并控制終端,保證產(chǎn)品到達(dá)終端、陳列在重要位置、現(xiàn)場(chǎng)宣傳配合。首先,向銷(xiāo)售商保證及時(shí)供貨、給予一定提成、提供相應(yīng)服務(wù)(免費(fèi)訂做店面招牌、贈(zèng)送宣傳印刷品和小禮品等),得到了銷(xiāo)售商的信賴(lài)和支持。其次,對(duì)于陳列商品有著嚴(yán)格的要求,如專(zhuān)柜長(zhǎng)度、商品擺放層數(shù)、堆頭形狀、與其它同類(lèi)商品的擺放次序等,這些要求是根據(jù)對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)心理分析和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)制定的。最后,在現(xiàn)場(chǎng)大力宣傳,通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)廣告給消費(fèi)者造成視覺(jué)沖擊,通過(guò)人員促銷(xiāo)讓消費(fèi)者了解和接受產(chǎn)品。

舒蕾前任品牌經(jīng)理劉詩(shī)偉總結(jié)了舒蕾的終端促銷(xiāo)原則:對(duì)手不促銷(xiāo),自己常促銷(xiāo);對(duì)手小促銷(xiāo),自己大促銷(xiāo);必要時(shí)多場(chǎng)出擊、游動(dòng)攔截,搞對(duì)抗性促銷(xiāo)。集中火力,反應(yīng)迅速,即“敵動(dòng)我大動(dòng)”。

舒蕾終端促銷(xiāo)具有持續(xù)性、全方位特點(diǎn),經(jīng)常不斷地進(jìn)行促銷(xiāo),強(qiáng)化消費(fèi)者印象;通過(guò)各種方式促銷(xiāo),用盡可能的手段影響消費(fèi)者。

利用贈(zèng)品促銷(xiāo):除了行業(yè)內(nèi)常用的買(mǎi)一送一外,還贈(zèng)送迷你小風(fēng)扇、便攜式吹風(fēng)機(jī)、打火機(jī)、小雨傘等。贈(zèng)品與日常生活貼近,吸引消費(fèi)者。贈(zèng)品不斷更新,持續(xù)吸引消費(fèi)者。

利用人員促銷(xiāo):在商場(chǎng)安排許多促銷(xiāo)員和導(dǎo)購(gòu)員,與消費(fèi)者親密接觸,通過(guò)品質(zhì)立口碑,樹(shù)品牌。促銷(xiāo)人員都要經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)培訓(xùn),不但要掌握促銷(xiāo)技巧,還要熟悉產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)。國(guó)內(nèi)的勞動(dòng)力成本較低,這可以成為企業(yè)利用的資源,人員促銷(xiāo)是見(jiàn)效快的營(yíng)銷(xiāo)手段。在購(gòu)買(mǎi)行為中,沖動(dòng)購(gòu)買(mǎi)和非理性購(gòu)買(mǎi)是一直存在的,18~35歲的女性有93.5%都有過(guò)“非必需”的感性消費(fèi)。洗發(fā)水同質(zhì)化很高,感性購(gòu)買(mǎi)更是普遍。中國(guó)消費(fèi)者缺乏對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí),店內(nèi)的舒蕾美發(fā)顧問(wèn)有針對(duì)性地進(jìn)行介紹和推薦,對(duì)消費(fèi)者的影響很大。

利用活動(dòng)促銷(xiāo):在節(jié)假日進(jìn)行大規(guī)模的促銷(xiāo)活動(dòng)和現(xiàn)場(chǎng)表演,吸引消費(fèi)者關(guān)注。連續(xù)舉辦展現(xiàn)現(xiàn)代女性的“舒蕾世紀(jì)星”評(píng)選活動(dòng),樹(shù)立舒蕾時(shí)尚健康的形象。

利用聯(lián)合促銷(xiāo):推出全面升級(jí)的產(chǎn)品系列;創(chuàng)造收銀臺(tái)包裝、店內(nèi)看板、公車(chē)廣告等其它品牌沒(méi)嘗試過(guò)的宣傳形式,貼近消費(fèi)者,廉價(jià)高效地進(jìn)行宣傳;對(duì)各層終端形象改善;借用王思懿、王馨平、胡兵等明星效應(yīng)推出廣告等。

贈(zèng)品促銷(xiāo)、人員促銷(xiāo)、活動(dòng)促銷(xiāo)、聯(lián)合促銷(xiāo)等多種方式相結(jié)合,形成系統(tǒng)促銷(xiāo)模式。

 

外界環(huán)境給予了機(jī)會(huì),寶潔讓出了機(jī)會(huì),舒蕾通過(guò)自己的努力抓住了機(jī)會(huì),所以它的成功不是偶然,而是必然。發(fā)現(xiàn)傳經(jīng)模式的弊端,創(chuàng)造新的終端模式,但模式的推進(jìn)并不能一步到位,而是在不同的階段采取不同的策略。由于終端涉及的內(nèi)容龐大,在建立、管理、控制、維護(hù)方面都需要投入大量精力,更重要的是要有正確的思想指導(dǎo)。舒蕾在每個(gè)環(huán)節(jié)都采取了正確的措施,因而保證終端模式得以成功。昨天的輝煌永遠(yuǎn)都不會(huì)過(guò)去,它的成功就是值得借鑒的理由。

3、寶潔軟肋

寶潔是強(qiáng)大的,但不是完美的。只要強(qiáng)者有弱點(diǎn),弱者也可成為勝利者。中國(guó)企業(yè)找到寶潔的軟肋,就找到了圍攻的突破點(diǎn)。

 

農(nóng)村市場(chǎng)和中小城市薄弱

寶潔采取城市輻射農(nóng)村戰(zhàn)略。寶潔在城市早已成為消費(fèi)者的首選,但在農(nóng)村還被認(rèn)為是較高檔的產(chǎn)品而難以普及。雕牌最早推出洗衣皂時(shí),就是主攻農(nóng)村市場(chǎng),從而迅速打響品牌、擴(kuò)大銷(xiāo)量。后來(lái)推出洗衣粉時(shí),也吸取洗衣皂的經(jīng)驗(yàn),將目標(biāo)先放在銷(xiāo)量最大的人群,而非城市。事實(shí)上,在雕牌之前連續(xù)三年銷(xiāo)量居全國(guó)第一的奇強(qiáng)就是直接進(jìn)入農(nóng)村而獲得巨大成功??梢?jiàn),在洗衣粉市場(chǎng)上,最大的消費(fèi)群體是在農(nóng)村。舒蕾以二、三級(jí)城市消費(fèi)群體為主,迅速成長(zhǎng),其銷(xiāo)量曾位居全國(guó)第二,也是因?yàn)樽プ×讼M(fèi)者人數(shù)巨大的市場(chǎng)。中國(guó)成功的日化用品企業(yè),大多數(shù)采取農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略,先在橫向上擴(kuò)大銷(xiāo)量,再在縱向上樹(shù)立品牌。

寶潔也認(rèn)識(shí)到農(nóng)村市場(chǎng)的重要,但是總是難以打動(dòng)農(nóng)民的心。在90年代末期,寶潔也曾開(kāi)展鄉(xiāng)村巡回路演活動(dòng),但由于產(chǎn)品價(jià)格偏高,而最終沒(méi)有達(dá)到拓展農(nóng)村市場(chǎng)的目的。農(nóng)村消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)還停留在較低層次,主要受價(jià)格、廣告、促銷(xiāo)的影響。國(guó)產(chǎn)品牌價(jià)格較低,寶潔無(wú)可奈何;雕牌的農(nóng)村人拉家常廣告貼近農(nóng)民,奇強(qiáng)在農(nóng)村大搞刷墻運(yùn)動(dòng),寶潔放不下架子;舒蕾直接從終端引導(dǎo)消費(fèi),寶潔又曾認(rèn)為是“低端”手段。在農(nóng)村市場(chǎng)上的營(yíng)銷(xiāo),寶潔沒(méi)有優(yōu)勢(shì)可言,學(xué)習(xí)態(tài)度又不誠(chéng)懇,在農(nóng)村市場(chǎng)的力量非常薄弱。

寶潔城市輻射農(nóng)村戰(zhàn)略必然導(dǎo)致對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)重視不夠、對(duì)中小城市關(guān)注較少,又沒(méi)有什么有效的方式與農(nóng)村人溝通。農(nóng)村市場(chǎng)和中小城市是寶潔的薄弱市場(chǎng),但卻是巨大的日化消費(fèi)市場(chǎng),這給國(guó)產(chǎn)品牌留下了非常大的發(fā)展空間。

 

渠道存在問(wèn)題

1988年至1992年間,寶潔以“推壓”的方式管理分銷(xiāo)商,即分銷(xiāo)商付款后銷(xiāo)售任務(wù)轉(zhuǎn)給分銷(xiāo)商。這是寶潔在成熟市場(chǎng)上的戰(zhàn)術(shù),在美國(guó)就取得了成功?!巴茐骸笔焦芾碓谥袊?guó)卻遇到了難題,一是回款難,二是市場(chǎng)覆蓋率差。

寶潔實(shí)施無(wú)縫營(yíng)銷(xiāo)渠道策略,是為提高營(yíng)銷(xiāo)渠道服務(wù)質(zhì)量、為消費(fèi)者創(chuàng)造更有價(jià)值的服務(wù),營(yíng)銷(xiāo)渠道中的各成員打破原有組織邊界,在多層面上相互協(xié)作,如同在一個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)之中工作,其中包括制造型企業(yè)與其經(jīng)銷(xiāo)商之間、批發(fā)商與零售商之間的合作。這個(gè)模式的設(shè)計(jì)是理想的,但在中國(guó)運(yùn)作過(guò)程中,渠道變得日益臃腫、錯(cuò)綜復(fù)雜,出現(xiàn)了很多問(wèn)題。寶潔就曾因后期分銷(xiāo)商與直銷(xiāo)商過(guò)于龐雜,出現(xiàn)混亂,引起大經(jīng)銷(xiāo)商的強(qiáng)烈不滿(mǎn)。寶潔復(fù)雜的多層次渠道出現(xiàn)與現(xiàn)況不適的問(wèn)題,留給對(duì)手攻擊的機(jī)會(huì)。

為了改變渠道中存在的問(wèn)題,推出“寶潔分銷(xiāo)商2005計(jì)劃”,試圖將多級(jí)代理商簡(jiǎn)化、掌控,但遇到抵抗。1999年上半年,寶潔的分銷(xiāo)商就減少了40%,銷(xiāo)量大幅萎縮。此時(shí)又引發(fā)了許多問(wèn)題,寶潔內(nèi)部重大型連鎖終端、輕分銷(xiāo)商的情緒引起分銷(xiāo)商不滿(mǎn)、分銷(xiāo)商越來(lái)越認(rèn)為做寶潔的產(chǎn)品不賺錢(qián)、寶潔與分銷(xiāo)商溝通時(shí)過(guò)于自信……面對(duì)變革中的問(wèn)題,寶潔中國(guó)公司不得不在2000年后淡化“分銷(xiāo)商2005計(jì)劃”,有針對(duì)性地進(jìn)行糾正。

中國(guó)品牌逐步成熟,開(kāi)始運(yùn)用各種營(yíng)銷(xiāo)手段爭(zhēng)奪市場(chǎng),特別是在渠道上讓利給經(jīng)銷(xiāo)商。寶潔給經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)非常少,僅6個(gè)點(diǎn)左右,而其它品牌可達(dá)到35個(gè)點(diǎn),甚至更高。因而經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)其它品牌的促銷(xiāo)攔截和位置更換都積極配合,而寶潔產(chǎn)品在賣(mài)場(chǎng)則越來(lái)越不起眼。經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)現(xiàn)賣(mài)國(guó)產(chǎn)品牌比寶潔的產(chǎn)品更有利潤(rùn)時(shí),對(duì)寶潔漸失熱情,只把它當(dāng)成吸引消費(fèi)者、而非自己首推的產(chǎn)品。寶潔的產(chǎn)品很快成為零售時(shí)用來(lái)標(biāo)榜降價(jià)活動(dòng)的犧牲品,隨著零售商不斷降價(jià),批發(fā)商、二三級(jí)批發(fā)商、分銷(xiāo)商層層被迫降價(jià),最終使分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的利潤(rùn)越來(lái)越薄,挫傷了分銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)寶潔的積極性。

商業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)正向多元化發(fā)展,各種零售業(yè)態(tài)層出不窮,這必將引起流通渠道的變革和重整。多層次銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)會(huì)因渠道利潤(rùn)分配問(wèn)題,引起渠道沖突。同時(shí)不利于市場(chǎng)信息反饋,不利于廠家控制。批發(fā)渠道正日益萎縮,企業(yè)的流通渠道正向扁平化結(jié)構(gòu)發(fā)展。而寶潔卻沒(méi)有及時(shí)看到渠道變化的趨勢(shì)。

舒蕾是個(gè)聰明的競(jìng)爭(zhēng)者,最先發(fā)現(xiàn)開(kāi)發(fā)終端營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值,直接走向終端。通過(guò)讓利給經(jīng)銷(xiāo)商,搶占賣(mài)場(chǎng)內(nèi)最搶眼的位置陳列產(chǎn)品,在最搶眼的位置做售點(diǎn)廣告,在賣(mài)場(chǎng)形成強(qiáng)烈的紅色沖擊波,吸引了大量消費(fèi)者。持續(xù)、全方位的終端促銷(xiāo)改變了以往的營(yíng)銷(xiāo)模式,因?yàn)檫m應(yīng)零售業(yè)態(tài)發(fā)展的新趨勢(shì),很快獲得了成功。雕牌通過(guò)年終按比例返利、每100箱洗衣粉加贈(zèng)14箱的方式,保證經(jīng)銷(xiāo)商的利益,鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商大量銷(xiāo)售雕牌洗衣粉。舒蕾和雕牌都將經(jīng)銷(xiāo)商的利益考慮進(jìn)了營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略中。

寶潔在渠道上存在著很多問(wèn)題,對(duì)零售業(yè)態(tài)發(fā)生的變化又沒(méi)有引起重視,渠道上的弱點(diǎn)成為對(duì)手攻擊的目標(biāo),渠道上的盲點(diǎn)成為對(duì)手發(fā)展的機(jī)會(huì)。

 

反應(yīng)緩慢

寶潔規(guī)范化經(jīng)營(yíng)是各企業(yè)學(xué)習(xí)的典范,但是任何事都要追求規(guī)范,往往反應(yīng)遲緩,而延誤時(shí)機(jī)。寶潔對(duì)市場(chǎng)調(diào)研抱著非常執(zhí)著的態(tài)度,在某種時(shí)候,有些接近于病態(tài)的依賴(lài)。而市場(chǎng)出現(xiàn)的新動(dòng)向并非都可預(yù)測(cè),即使可預(yù)測(cè),但等預(yù)測(cè)出來(lái)時(shí),新動(dòng)向往往已成為存在的形勢(shì)。當(dāng)國(guó)產(chǎn)品牌迅速打開(kāi)市場(chǎng)時(shí),寶潔沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)性的對(duì)策,規(guī)范化減弱了應(yīng)變能力。直到這些品牌強(qiáng)大到讓寶潔無(wú)法回避時(shí),規(guī)范化的應(yīng)戰(zhàn)策略才出臺(tái)。沒(méi)有將未來(lái)對(duì)手扼殺在導(dǎo)入期,而當(dāng)這些品牌進(jìn)入成長(zhǎng)期或成熟期時(shí),寶潔才發(fā)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)變得如此困難,可惜最佳制敵時(shí)期已過(guò)。

寶潔是日化業(yè)的老大,對(duì)于正在發(fā)生的新情況,變得有些遲鈍。沒(méi)有發(fā)現(xiàn)零售業(yè)態(tài)新的變化,就是一個(gè)重大失誤。當(dāng)舒蕾抓住時(shí)機(jī)發(fā)展時(shí),老大的高姿態(tài)又對(duì)舒蕾的“低級(jí)策略”頗感不屑,一定程度上的輕視就留下了一定程度的機(jī)會(huì),讓舒蕾的“低級(jí)策略”發(fā)揮了高效。姿態(tài)過(guò)高,會(huì)影響寶潔對(duì)市場(chǎng)和對(duì)手變動(dòng)的敏感性。

當(dāng)?shù)衽坪褪胬俪砷L(zhǎng)時(shí),寶潔沒(méi)有做出及時(shí)的反應(yīng),客觀上因?yàn)閷殱嵔?jīng)營(yíng)很規(guī)范,在一定程度上影響了它的反應(yīng)速度;主觀上因?yàn)閷殱嵆磷碛趪?guó)際霸主的身份,對(duì)新起的企業(yè)沒(méi)有足夠重視,過(guò)于自信自己的營(yíng)銷(xiāo)策略而不屑于新興的營(yíng)銷(xiāo)手段。寶潔反應(yīng)緩慢,給中國(guó)企業(yè)留下了可乘之機(jī)。

共敵不如分?jǐn)?,敵?yáng)不如敵陰。集中攻打?qū)殱?,不如分散它的力量,在各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)攻,與其它企業(yè)共同圍攻。正面攻擊寶潔,不如攻擊寶潔的軟肋,發(fā)揮攻擊的最大威力。

三、圍攻尚可,超越尤難

當(dāng)我們?cè)跒閲?guó)產(chǎn)品牌取得階段性勝利而歡呼時(shí),不要忘記,我們是在本土圍攻,而寶潔則是在異地孤軍奮戰(zhàn)。這個(gè)世界洗滌用品霸主只是在局部地區(qū)受到了局部的挫敗,而從全局看,它依然是勝利者。

寶潔有眾多著名品牌,而中國(guó)企業(yè)能培育出幾個(gè)知名品牌就已相當(dāng)不錯(cuò);寶潔2000年的全球銷(xiāo)售額是390億美元,而中國(guó)日化業(yè)銷(xiāo)售額最大的納愛(ài)斯也才只有25億人民幣。

圍攻尚可,超越尤難。中國(guó)企業(yè)最難超越的,恐怕就是寶潔的品牌推廣策略。

全世界的案例書(shū)都在推崇寶潔的品牌推廣策略,而這個(gè)神奇的策略,用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言就可表述清楚,那就是:通過(guò)科學(xué)、系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)調(diào)查找出潛在需求,依靠強(qiáng)大的研發(fā)能力開(kāi)發(fā)出具有差異性的產(chǎn)品,根據(jù)差異樹(shù)立品牌制造獨(dú)特賣(mài)點(diǎn),投放大量具有寶潔風(fēng)格的廣告。

1、市場(chǎng)調(diào)研

寶潔稱(chēng):在對(duì)手關(guān)注我等之時(shí),我在關(guān)注消費(fèi)者。我們真正的對(duì)手只有一個(gè),就是消費(fèi)者。

一般企業(yè)總是把目光集中在行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上,認(rèn)為超越對(duì)手就能獲得市場(chǎng),這沒(méi)錯(cuò),但只是停留在較低層次的競(jìng)爭(zhēng)思維。寶潔直接關(guān)注消費(fèi)者,它要超越的不是對(duì)手,而是自己,這才是高層次的競(jìng)爭(zhēng)理念。就像參加奧運(yùn)會(huì),一般運(yùn)動(dòng)員考慮的是如何跑過(guò)對(duì)手獲得名次,而超級(jí)運(yùn)動(dòng)員考慮的則是如何跑過(guò)時(shí)間創(chuàng)記錄。

寶潔對(duì)市場(chǎng)調(diào)查持有執(zhí)著的偏愛(ài),從不相信感性認(rèn)識(shí),只相信數(shù)據(jù)。為了深刻洞察消費(fèi)者的現(xiàn)有需求、潛在需求及需求發(fā)展趨勢(shì),寶潔專(zhuān)門(mén)成立了一支專(zhuān)業(yè)的調(diào)查隊(duì)。這支隊(duì)伍深入百姓家中同吃同住,觀察他們的生活習(xí)慣。十多年來(lái),寶潔的這支隊(duì)伍走遍了全國(guó)城鄉(xiāng),已同數(shù)十萬(wàn)的消費(fèi)者直接接觸過(guò)。與市場(chǎng)上同類(lèi)產(chǎn)品對(duì)比也是寶潔市場(chǎng)調(diào)查的重要內(nèi)容,以此分析市場(chǎng)格局,把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。開(kāi)發(fā)產(chǎn)品需要調(diào)研,產(chǎn)品上市也需要調(diào)研,運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品還需要調(diào)研。通過(guò)定量樣本研究、定性效果分析、舉辦消費(fèi)者座談會(huì)、入戶(hù)訪問(wèn)、商店調(diào)查等調(diào)研方式,深入分析消費(fèi)者需求和市場(chǎng)動(dòng)態(tài),做出科學(xué)的理性決策。

中國(guó)企業(yè)則不同,大多是憑感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn),或是相信一些不規(guī)范的小范圍調(diào)查結(jié)果。所以大多數(shù)企業(yè)總找不到市場(chǎng)出路,少數(shù)感覺(jué)對(duì)的也只獲得短暫的成功。包括中國(guó)的知名企業(yè),一般都沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)研機(jī)構(gòu)。

雕牌洗衣粉通過(guò)低價(jià)策略成功,而產(chǎn)品本身沒(méi)有什么附加價(jià)值,還沒(méi)有真正了解消費(fèi)者更深層更細(xì)致的需求。沒(méi)有附加價(jià)值的產(chǎn)品獲利低,發(fā)展前景有限,也難以支撐企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

舒蕾洗發(fā)水通過(guò)終端直接接觸消費(fèi)者成功,但只重視向消費(fèi)者促銷(xiāo)產(chǎn)品,而沒(méi)有將及時(shí)反饋的信息作為寶貴的市場(chǎng)資源,顯然是對(duì)消費(fèi)者需求關(guān)心不夠。忽視消費(fèi)者的需求,遲早也會(huì)被消費(fèi)者忽視。

2、科研開(kāi)發(fā)

寶潔公司董事長(zhǎng)約翰·白波(John Pepper)說(shuō):“寶潔公司把消費(fèi)者的需求當(dāng)作其奮斗的目標(biāo),常改常新,盡善盡美。

沒(méi)有任何一家洗滌用品企業(yè)能像寶潔一樣擁有龐大的研發(fā)機(jī)構(gòu),也不可能擁有像寶潔一樣的強(qiáng)大研發(fā)能力。寶潔在全球有18個(gè)研究中心,里面有8300多位科學(xué)家任職。這些機(jī)構(gòu)和科學(xué)家都是寶潔重要的財(cái)富,憑借他們涉足洗滌和清潔用品、紙品、美容美發(fā)、保健用品、食品飲料多個(gè)領(lǐng)域,每個(gè)領(lǐng)域中又發(fā)展出多個(gè)產(chǎn)品。有研發(fā)能力作保證,這些產(chǎn)品都是該領(lǐng)域的領(lǐng)先產(chǎn)品,所以寶潔能自豪地將產(chǎn)品定位為:高品質(zhì)、高價(jià)格。

雖然寶潔已擁有了絕對(duì)龐大的消費(fèi)群體,但并沒(méi)有滿(mǎn)足于老產(chǎn)品的穩(wěn)定地位。公司每年還有投資超過(guò)15億美元,專(zhuān)門(mén)用于科研開(kāi)發(fā),保證產(chǎn)品常改常新,更細(xì)致地滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。

研發(fā)一直是中國(guó)企業(yè)的弱項(xiàng),部分企業(yè)還使用著落后的設(shè)備和過(guò)時(shí)的技術(shù),部分企業(yè)自己開(kāi)發(fā)卻在低水平徘徊,部分企業(yè)靠不斷引進(jìn)技術(shù)保持領(lǐng)先,而能通過(guò)自己研發(fā)保持先進(jìn)的企業(yè)太少太少。這是中國(guó)企業(yè)的痛,所以一面是依靠外資企業(yè)輸送技術(shù),一面又總處在外資企業(yè)下方。要想與外資品牌抗?fàn)?,沒(méi)有自己的研發(fā)能力,永遠(yuǎn)都不可能做到真正的超越。

雖然雕牌和舒蕾都有自己的研發(fā)部門(mén),但與寶潔比起來(lái),實(shí)在微不足道。一方面沒(méi)有強(qiáng)烈的研發(fā)意識(shí),另一方面也沒(méi)有足夠的實(shí)力支持。所以它們的產(chǎn)品技術(shù)含量一般,而且推出的新品也沒(méi)有太大新意,企業(yè)和產(chǎn)品要進(jìn)一步發(fā)展,還缺乏科研能力支撐。

3、多品牌戰(zhàn)略

寶潔認(rèn)為最大的敵人是自己。

在競(jìng)爭(zhēng)中,寶潔總喜歡自己樹(shù)立自己的“敵人”,用多個(gè)品牌來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)。寶潔是最成功的多品牌實(shí)施者,它的多品牌戰(zhàn)略原則是:如果某一個(gè)種類(lèi)的市場(chǎng)還有空間,最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。

寶潔的“其他品牌”絕不僅僅是標(biāo)識(shí)的差異,這些同類(lèi)產(chǎn)品中的不同品牌都有鮮明個(gè)性,分別對(duì)應(yīng)明確的細(xì)分市場(chǎng),盡可能地滿(mǎn)足消費(fèi)者各種需求,而相互之間又不重疊。不同品牌占領(lǐng)市場(chǎng),可以確保寶潔的領(lǐng)導(dǎo)地位。首先,由于邊際效益,對(duì)同一品牌的投入能提高的市場(chǎng)占有率增幅是隨投入的增加而減少的,因而要在較高的市場(chǎng)占有率上再提高很難,而用另一個(gè)品牌來(lái)收服這些市場(chǎng)就容易得多。其次,高度市場(chǎng)細(xì)分,讓對(duì)手難以插足。最后,多品牌讓消費(fèi)者知道寶潔實(shí)力雄厚,相信寶潔是該行業(yè)中的領(lǐng)先者。洗發(fā)水市場(chǎng)上,寶潔推出去屑的海飛絲、營(yíng)養(yǎng)的潘婷、柔順的飄柔、專(zhuān)業(yè)美發(fā)的沙宣和新近收購(gòu)的草木伊卡露。雖然這五大品牌給消費(fèi)者的感覺(jué)是相互競(jìng)爭(zhēng),而實(shí)事上,寶潔并沒(méi)有因此產(chǎn)生內(nèi)耗,相反,這五個(gè)品牌所占有的市場(chǎng)份額與所有國(guó)產(chǎn)品牌分食的市場(chǎng)份額相當(dāng)。

單一品牌戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生心理定勢(shì),在產(chǎn)品之間沒(méi)有什么相關(guān)性時(shí),心理定勢(shì)會(huì)令消費(fèi)者懷疑企業(yè)是否有能力生產(chǎn)這種新產(chǎn)品;當(dāng)某一個(gè)品牌做得不理想時(shí),消費(fèi)者又會(huì)聯(lián)想到企業(yè)的其它品牌也有問(wèn)題。而多品牌戰(zhàn)略可以避免心理定勢(shì)影響新產(chǎn)品。在紙品市場(chǎng),寶潔有護(hù)舒寶衛(wèi)生巾和幫寶適紙尿褲,如果女性用品和嬰兒用品都用一個(gè)品牌,會(huì)讓人懷疑是否專(zhuān)業(yè)。

多品牌戰(zhàn)略雖然運(yùn)營(yíng)成本高、風(fēng)險(xiǎn)大,但是靈活性、針對(duì)性強(qiáng),特別適合具有一定規(guī)模的企業(yè)。

納愛(ài)斯從洗衣皂領(lǐng)域擴(kuò)張,向洗衣粉、洗潔精、牙膏、沐浴露、洗發(fā)水等多領(lǐng)域發(fā)展。在每個(gè)新領(lǐng)域都有不小的收獲,這在我國(guó)日化業(yè)是非常少有的。納愛(ài)斯的多品牌戰(zhàn)略是開(kāi)發(fā)一批,儲(chǔ)備一批,推出一批,淘汰一批,保持在行業(yè)中的領(lǐng)先位置。但納愛(ài)斯不同產(chǎn)品大多用同一個(gè)品牌,其實(shí)這反而會(huì)影響消費(fèi)者選擇,習(xí)慣高效去污的雕牌超能皂后,再接受可以潔齒的雕牌牙膏就有些猶豫。納愛(ài)斯主要是通過(guò)廣告克服心理定勢(shì)影響,它的成功是值得恭賀的,但還是要提個(gè)醒,不用同一品牌,新產(chǎn)品的發(fā)展空間會(huì)更大。

絲寶涉足多個(gè)領(lǐng)域,不同產(chǎn)品間用不同品牌,這點(diǎn)比雕牌強(qiáng)。但是有些品牌的差異性不明顯,如舒蕾與順?biāo)亩ㄎ划a(chǎn)生重疊,這是品牌資源的浪費(fèi),兩個(gè)品牌會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的內(nèi)耗。而且品牌的維護(hù)顯得薄弱,沒(méi)有將全國(guó)走紅的舒蕾品牌再推向高峰。在原有品牌出現(xiàn)下滑趨勢(shì)時(shí),沒(méi)有給予維護(hù),相反又推出新的品牌,這樣會(huì)影響企業(yè)資源分配。新舊品牌定位不明確,新品牌還會(huì)沖擊老品牌。絲寶的多品牌戰(zhàn)略有一點(diǎn)小成就,但發(fā)展令人擔(dān)憂(yōu)。

4、廣告

由于寶潔的產(chǎn)品幾乎都是日用品,在報(bào)紙、雜志、電視、電臺(tái)等主要媒體都投入巨額廣告費(fèi),而其中最主要的是最大眾化的媒體電視。在電視廣告戰(zhàn)術(shù)中,寶潔已總結(jié)出了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn),其中有一條就是它的廣告成功方程式——先指出一個(gè)你所面臨的問(wèn)題,繼而告訴你解決的方案,而這個(gè)解決者就是寶潔產(chǎn)品。既清楚地告訴消費(fèi)者,使用寶潔產(chǎn)品會(huì)帶來(lái)什么好處。

在中國(guó)品牌還不會(huì)有效利用廣告營(yíng)銷(xiāo)時(shí),寶潔已利用廣告大獲成功。今天雖然誰(shuí)都知道廣告重要,但要像寶潔一樣運(yùn)用自如,還得學(xué)學(xué)別人是怎么做的。寶潔廣告的特點(diǎn)可以用一系列的風(fēng)格描述,這些風(fēng)格正是寶潔屢試不爽的高招。

寶潔的廣告風(fēng)格可歸納為四方面:

廣告訴求:一則廣告只講述一個(gè)最重要的利益點(diǎn),而且要讓消費(fèi)者相信是其它品牌沒(méi)有的獨(dú)特利益點(diǎn)。

廣告目標(biāo):有效地傳遞廣告信息,直觀地表現(xiàn)產(chǎn)品特點(diǎn)和功能。

廣告內(nèi)容:針對(duì)性強(qiáng),使用權(quán)威證明,多使用語(yǔ)言,少用名人。

廣告播放:少用黃金時(shí)段,持續(xù)投放廣告,不輕易更換有效廣告。

最重要的是第一方面,獨(dú)特的利益點(diǎn),既獨(dú)特的銷(xiāo)售主張,既賣(mài)點(diǎn)。美國(guó)廣告大師羅瑟.瑞夫斯提出的營(yíng)銷(xiāo)理論中,核心內(nèi)容是:廣告要根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)向消費(fèi)者提出獨(dú)一無(wú)二的說(shuō)辭,并讓消費(fèi)者相信這一特點(diǎn)是別人沒(méi)有的,或是別人沒(méi)有說(shuō)過(guò)的,且這些特點(diǎn)能為消費(fèi)者帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的利益。無(wú)論是寶潔的洗發(fā)水、洗衣粉還是其它產(chǎn)品,只要品牌不同,都可以找到不同品牌的不同訴求點(diǎn),這是支持寶潔品牌戰(zhàn)略成功的重要理念。

中國(guó)企業(yè)也越來(lái)越重視廣告的作用,輪番打起廣告大戰(zhàn)。以寶潔最重要的洗發(fā)水市場(chǎng)為例,各大小企業(yè)都在以寶潔為標(biāo)榜向它學(xué)習(xí),造成廣告攻勢(shì)?;ň拶Y請(qǐng)明星、花巨資播放,不讓觀念看得眼花繚亂誓不罷休,2002年電視廣告中就有三分之一是洗發(fā)水廣告。李嘉欣的“美麗生活有麗濤”、趙薇的“人靠衣裝,美靠亮妝”、陸毅的“放飛你的秀發(fā)”、陳德容的“我愛(ài)拉芳”、田震的“蒂花之秀,青春好朋友”、李玟的“好迪真好,大家好才是真的好”等一系列國(guó)產(chǎn)品牌明星廣告,在電視上持續(xù)熱播。但請(qǐng)問(wèn)一下,這些廣告詞中有哪個(gè)明確告訴消費(fèi)者品牌的利益點(diǎn)?可悲的是,我們只記住了品牌的名字,卻不知道產(chǎn)品的特性。如果看到一個(gè)人在買(mǎi)洗發(fā)水,你問(wèn)她為什么買(mǎi)拉芳,恐怕她不好意思說(shuō)“我愛(ài)拉芳”;但如果她拿的是海飛絲,就可理直氣壯地說(shuō)“為老公去頭皮屑”。

相比之下,寶潔出資聘明星為中國(guó)健康協(xié)會(huì)做“我天天洗頭,你呢?”大型廣告,連公司名都沒(méi)有署,又讓同行崇拜了一把。這則廣告可以挖掘巨大的市場(chǎng)潛力,又可樹(shù)立企業(yè)無(wú)私形象。寶潔不怕與對(duì)手共同挖掘市場(chǎng)潛力,因?yàn)樗嘈抛畲筅A家還是自己。當(dāng)國(guó)產(chǎn)洗發(fā)水營(yíng)銷(xiāo)從非工業(yè)營(yíng)銷(xiāo)階段向價(jià)值性營(yíng)銷(xiāo)階段發(fā)展時(shí),寶潔已從價(jià)值性營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)向精神性營(yíng)銷(xiāo),在飄柔洗發(fā)水上大打“自信”牌,讓追隨者倒吸一口涼氣。

在廣告方面,中國(guó)企業(yè)還有很多應(yīng)向?qū)殱崒W(xué)習(xí)的地方,但學(xué)不是學(xué)其形,而是學(xué)其神,這個(gè)“神”就是寶潔的廣告營(yíng)銷(xiāo)理念。

雕牌的廣告已做得非常好,拉動(dòng)了巨大的消費(fèi)需求。業(yè)內(nèi)大多認(rèn)為雕牌的廣告缺乏關(guān)聯(lián)性,是形散。但事實(shí)上,雕牌廣告的神卻沒(méi)散。第一,價(jià)格低這個(gè)訴求點(diǎn)沒(méi)變。第二,廣告的三大特點(diǎn)沒(méi)變。雕牌廣告的三大特點(diǎn)特別適合本土作戰(zhàn),本土企業(yè)更了解國(guó)情民情,因而能及時(shí)地將廣告與焦點(diǎn)問(wèn)題相聯(lián)、能深入消費(fèi)者的內(nèi)心,形式只要適合就好。但是,雕牌的廣告遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有寶潔的成熟,沒(méi)有系統(tǒng)的思想指導(dǎo),沒(méi)有自己的固有風(fēng)格,而這些都是規(guī)范化的大企業(yè)應(yīng)具備的。因此,雕牌廣告在本土是相當(dāng)成功的,但要走向世界還有不少差距。

舒蕾本來(lái)就是靠終端發(fā)展,廣告是它的弱項(xiàng)。以明星作宣傳,更多地是在描述明星的生活情境。廣告風(fēng)格迥異,傳達(dá)的品牌信息多而雜。后來(lái)推出針對(duì)海飛絲的風(fēng)影,直接在廣告上與寶潔較量,以已短攻彼長(zhǎng),收效甚微。洗發(fā)水對(duì)廣告的信賴(lài)性很強(qiáng),作為洗發(fā)水行業(yè)的新秀,舒蕾還是應(yīng)該在廣告上下點(diǎn)功夫。

 

縱觀寶潔的品牌推廣策略,其中包含了調(diào)研、研發(fā)、品牌、廣告四個(gè)非常重要的方面。在各方面,寶潔都是當(dāng)之無(wú)愧的大家。中國(guó)企業(yè)的圍攻雖然勢(shì)大勁狠,但還沒(méi)有動(dòng)搖到寶潔的核心。一時(shí)想超越寶潔還很有困難,如果不先從這四方面趕超,那現(xiàn)階段的勝利仍然是暫時(shí)的。真正的超越,應(yīng)是在核心能力上的超越。

四、等待真正的超越

寶潔是全球洗滌用品業(yè)的第一品牌,1988年登陸中國(guó)后雄霸中國(guó)市場(chǎng),很長(zhǎng)一段時(shí)間都沒(méi)有任何國(guó)產(chǎn)品牌敢向?qū)殱嵭麘?zhàn)。然而再?gòu)?qiáng)大的對(duì)手也有他的弱點(diǎn),這些弱點(diǎn)就是最好的攻擊點(diǎn)。中國(guó)企業(yè)雖然規(guī)模、資金、技術(shù)、管理都比不上寶潔,但是總能從某個(gè)方面尋找到適合自己發(fā)展的途徑。這些成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)在各自領(lǐng)域崛起,從寶潔的軟肋入手,共同圍攻他們最強(qiáng)大的敵人,已取得了階段性的勝利。

面對(duì)1999年和2000年合計(jì)年度凈收益下降,寶潔新總裁和首席執(zhí)行官Alan Lafley不得不承認(rèn):在一些主要方面失去了關(guān)鍵性的平衡。這些關(guān)鍵性平衡可能包括:高檔產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng),低檔產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)低于歷史水平;獲利品牌增長(zhǎng)放慢,新品牌還沒(méi)建立起市場(chǎng);在某些發(fā)展方向上,費(fèi)用增長(zhǎng)高于收入。

寶潔的發(fā)展遇到困難,這與它的諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不無(wú)關(guān)系,至少在中國(guó),這些對(duì)手已令它大感頭痛。在中國(guó)市場(chǎng),寶潔以洗發(fā)水產(chǎn)品作為支柱產(chǎn)品,以洗衣粉產(chǎn)品作為未來(lái)支柱產(chǎn)品,然而在這兩塊重要的領(lǐng)域里,都遇到了異軍突起的勁敵。

雕牌洗衣粉1999年才上市,一年之內(nèi)就成為洗衣粉市場(chǎng)的龍頭老大,雕牌是以低價(jià)策略和廣告策略取勝。整箱雕牌上市價(jià)格就突破行業(yè)的價(jià)格防線,讓所有對(duì)手措手不及,寶潔的汰漬和碧浪不得不相繼下調(diào)。雕牌的低價(jià)并非僅僅是為了迅速爭(zhēng)奪市場(chǎng),不然是支持不了多久的,低價(jià)的后面是向管理要效益。用財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)指導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新,通過(guò)委托加工節(jié)約運(yùn)輸成本,通過(guò)規(guī)模效應(yīng)降低生產(chǎn)成本,改變營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)節(jié)約通路費(fèi)用……低成本支持低價(jià)策略,低價(jià)策略直接沖擊對(duì)手搶占市場(chǎng)。洗滌用品的技術(shù)含量低,購(gòu)買(mǎi)風(fēng)險(xiǎn)小,因而廣告的作用非常大。雕牌洗衣粉通過(guò)三個(gè)重要的廣告,將產(chǎn)品的信息清楚地傳達(dá)給消費(fèi)者,樹(shù)立了關(guān)愛(ài)社會(huì)的積極企業(yè)形象。雖然廣告間表現(xiàn)的關(guān)聯(lián)性很弱,但是都體現(xiàn)了雕牌廣告靈活多變、緊跟焦點(diǎn)、直入消費(fèi)者內(nèi)心世界的特點(diǎn)。雖然雕牌廣告還不系統(tǒng)、不成熟,但非常容易讓中國(guó)消費(fèi)者接受,達(dá)到了促銷(xiāo)產(chǎn)品、樹(shù)立品牌的作用,是業(yè)內(nèi)成功的代表。

舒蕾洗發(fā)水在1996年推出,五年之內(nèi)成長(zhǎng)為年銷(xiāo)量額過(guò)十億的品牌,并在2000年時(shí)超過(guò)寶潔海飛絲成為全國(guó)第二。在寶潔牢牢盤(pán)踞的洗發(fā)水市場(chǎng)上有如此成績(jī),確實(shí)非常不易。舒蕾的成功在于創(chuàng)造了一個(gè)新的營(yíng)銷(xiāo)模式,既是終端模式。隨著零售業(yè)態(tài)的變化,終端變得越來(lái)越重要,舒蕾抓住機(jī)會(huì),讓利給經(jīng)銷(xiāo)商,以強(qiáng)烈地視覺(jué)沖擊效果出現(xiàn)在賣(mài)場(chǎng),并以人海戰(zhàn)術(shù)搞促銷(xiāo)。寶潔習(xí)慣在高空用廣告轟炸,曾一度認(rèn)為終端促銷(xiāo)是低層次戰(zhàn)略而不屑一顧。然而正是這個(gè)地面戰(zhàn)術(shù)獲得了巨大成功,改變了整個(gè)行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)理念。許多企業(yè)相繼跟風(fēng),結(jié)果是增加了終端促銷(xiāo)費(fèi)用,使最初的終端促銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)減弱。舒蕾的勝利隨著環(huán)境的改變而逐漸減弱,主要還是因?yàn)槭胬偈窃趹?zhàn)術(shù)層上取得勝利,而不是在戰(zhàn)略層上取得勝利。但畢竟舒蕾在那個(gè)時(shí)刻成功了,也改變了寶潔的固有營(yíng)銷(xiāo)思路,后來(lái)寶潔也跟著在五大城市進(jìn)行終端試點(diǎn)。

雕牌和舒蕾戰(zhàn)勝寶潔是困難的,因?yàn)閷殱嵦珡?qiáng)大;但也是容易的,因?yàn)閷殱嵱兴能浝摺?/strong>寶潔的軟肋在農(nóng)村、在渠道。

雖然寶潔有弱點(diǎn),雖然中國(guó)企業(yè)取得了階段性勝利,但中國(guó)企業(yè)仍無(wú)法迅速擊垮這個(gè)國(guó)際巨霸,因?yàn)檫€沒(méi)有哪個(gè)中國(guó)企業(yè)能超越寶潔的核心能力。

寶潔有嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu),有強(qiáng)大的科研開(kāi)發(fā)能力,有出神入化的多品牌策略,還有爐火純青的廣告策略。這四大優(yōu)勢(shì)組合,培育出了寶潔的諸多著名品牌。我們不得不懷著崇敬地心情看這個(gè)了不起的企業(yè),因?yàn)槲覀兡壳斑€無(wú)法做得比它更好。

中國(guó)企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)域迅猛發(fā)展,積蓄力量后,與其它企業(yè)聯(lián)合向?qū)殱嵃l(fā)起攻擊。它們的聯(lián)合也并非有意,而是一個(gè)自然的趨勢(shì)。當(dāng)寶潔涉足的領(lǐng)域過(guò)多而又無(wú)法完全掌控時(shí),就會(huì)受到這種自然聯(lián)盟的圍攻。在某些關(guān)鍵的方面,中國(guó)企業(yè)還無(wú)法超越寶潔,但是切入寶潔的軟肋攻擊,已取得了相當(dāng)不錯(cuò)的階段性勝利。在為中國(guó)日化企業(yè)喝彩時(shí),希望它們能多學(xué)學(xué)跨國(guó)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn),有朝一日能實(shí)現(xiàn)真正的超越。

一切都開(kāi)始不平靜,所有在成長(zhǎng)的生物都將這個(gè)主宰者當(dāng)成最大的敵人,自然結(jié)成圍攻聯(lián)盟。孤軍作戰(zhàn)的寶潔還能稱(chēng)霸多久?群起攻擊的中國(guó)企業(yè)何時(shí)才能真正地超越?……

生態(tài)園里的故事還在繼續(xù)。

 

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