寶潔已有160多年歷史，是世界上最大的洗滌用品企業(yè)。寶潔來到中國十多年，是中國日化行業(yè)的絕對霸主。寶潔創(chuàng)立了許多著名品牌，在中國市場上鼎鼎大名的海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、伊卡露、碧浪、汰漬、舒膚佳、玉蘭油、佳潔士、護舒寶、幫寶適全是寶潔旗下的品牌。中國市場成了寶潔養(yǎng)精蓄銳的生態(tài)園，1996年中國市場上銷量第一的護膚品、護發(fā)品、洗衣粉和香皂，全是寶潔公司的產(chǎn)品。那段日子是值得寶潔懷念的日子，也是中國人迷惘的日子，50%的洗衣粉市場、85%的洗發(fā)水市場全被寶潔與其它三大國際品牌占據(jù)，而中國企業(yè)卻沒有什么作為。
歷史總是在發(fā)展的，中國企業(yè)也在一步一步走向成熟。當中國企業(yè)覺醒后，他們找準契機迅速成長，其發(fā)展速度令人驚訝。
當我們再重新看中國的日化行業(yè)時，驚喜地看到：洗潔精、洗衣皂完全是國產(chǎn)品牌天下；洗衣粉市場，雕牌、奇強、立白國產(chǎn)品牌雄踞行業(yè)前三甲；牙膏市場，國產(chǎn)品牌與外資品牌平分秋色；洗發(fā)水市場，以舒蕾、拉芳為代表的新軍突起；化妝品市場，以索芙特、小護士、采詩、珊拉娜為代表的品牌正迅速發(fā)展；小日化市場，以藍月亮、開米為代表的新型民營企業(yè)不甘示弱……。
生態(tài)園里鳥語花香，一派繁榮景象，曾經(jīng)是主宰者的寶潔不安了。而最令寶潔憂慮，恐怕是一鳥一花。
雕牌有如大雕，憑借低價與廣告兩支翅膀，一飛沖天，遠遠超越寶潔的汰漬和碧浪成為中國洗衣粉市場上的第一。舒蕾有如舒展的花蕾，在終端熱烈地綻放，超越寶潔的海飛絲成為中國洗發(fā)水市場上的第二。而洗衣粉市場和洗發(fā)水市場對寶潔來說，都具有重要的戰(zhàn)略意義。
中國日化業(yè)有如生態(tài)園，曾相當一段時間只有寶潔等外資企業(yè)單調生長。然而這的空氣和土壤有充足養(yǎng)份，不知不覺滋養(yǎng)了大批中國企業(yè)。雖然中國企業(yè)與寶潔等超級企業(yè)相比，還很弱小，但它們能從當前形勢中發(fā)現(xiàn)一些市場空白點、或是一些超級企業(yè)弱點，憑此而迅速長大。雕牌依靠低價和廣告兩翼飛上高空，舒蕾在終端熱情地綻放，還有很多中國企業(yè)正各展其能飛速成長。
1837年10月，以兩個創(chuàng)辦人命名的寶潔公司（Proctor ＆ Ｇamble）在美國辛辛那提注冊成立。寶潔起家是生產(chǎn)肥皂和蠟燭，只能勉強維持。直到第二代人開發(fā)出象牙牌白色香皂，以11000美元作廣告，才成為家喻戶曉的產(chǎn)品。
寶潔早在1890年和1924年就分別建立了分析實驗室和市場調研機構，研究開發(fā)和市場調研一直是寶潔非常重視的兩個環(huán)節(jié)，并且也是寶潔的兩個重要支撐點。
長久以來，寶潔一直穩(wěn)坐在世界洗滌用品行業(yè)第一的位置，親手創(chuàng)造了許多著名品牌，如1879年的象牙香皂、1946年的汰漬洗滌劑、1955年的佳潔士牙膏、1961年的海飛絲洗發(fā)液、1961年的幫寶適紙尿褲、1967年的碧浪洗滌劑……寶潔帶著它的著名品牌走遍全球，是多品牌戰(zhàn)略的最大贏家。
寶潔從1915年起就開始海外經(jīng)營，直到1988年才來到中國。到中國組建的第一家公司是廣州寶潔有限公司，并且在當年開始生產(chǎn)海飛絲洗發(fā)水。直到今天，大部分人都清楚的記得一則電視廣告：一個明星因有頭皮屑而失去追星族，用兩邊頭發(fā)對比使用和沒使用某洗發(fā)水的區(qū)別。就是這則廣告讓全中國人都知道了海飛絲，也讓還沒真正領略什么叫競爭的中國企業(yè)認識到了廣告的作用。將海飛絲推進中國市場，對寶潔來說易如反掌，因為寶潔是廣告營銷的大師。
寶潔在中國扎根15年，其部分著名品牌已引入中國，同時也開發(fā)了一些新的知名品牌。這些品牌主要有1989年的海飛絲、玉蘭油、飄柔；1991年的護舒寶；1992年的潘婷、舒膚佳；1993年的碧浪；1994年的汰漬；1996年的佳潔士；1997年的幫寶適、沙宣。看到這些品牌的大名，相信每個中國人都會如雷貫耳。一個外資企業(yè)可以將這么多的品牌經(jīng)營得如火如荼，而我們大多數(shù)企業(yè)連一個品牌都經(jīng)營不好，不得不承認，寶潔有著太多的東西值得中國企業(yè)學習。
國家商業(yè)信息中心1996年對護膚品、護發(fā)品、洗衣粉和香皂四種日用化學品的銷量進行統(tǒng)計，排在第一名的分別是玉蘭油、飄柔、碧浪和舒膚佳，全是寶潔的品牌。1996年、1997年，寶潔達到了稱霸中國市場的巔峰。
寶潔的經(jīng)營方式成了日化行業(yè)模仿的經(jīng)典，在很長一段時間，國產(chǎn)企業(yè)由于對寶潔的策略理解不夠，成了盲目的跟從者，也成可憐的犧牲者。直到90年代中期，一些國內企業(yè)跳出原有的思維定勢，將寶潔經(jīng)驗與中國實際結合，從寶潔的軟肋下手，成為精明的后進挑戰(zhàn)者。然而寶潔太強大了，中國還沒有一個企業(yè)可以與之抗衡，目前唯一可以遏制世界洗滌用品霸主的方法——就是圍攻。
中國企業(yè)心照不宣，分別集中力量在特定領域發(fā)展，開發(fā)與寶潔具有差異的產(chǎn)品，以較低的價格進入市場，也就是不約爾同地采用了波特的集中戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和成本領先戰(zhàn)略。當這些企業(yè)發(fā)展到具有一定實力后，就敢于向寶潔發(fā)起攻擊。寶潔雖是絕對的強者，但它無法讓每個領域都保持絕對的優(yōu)勢，當同時幾處受敵人時，英雄不得不感嘆雙拳不敵四手，只能心不甘情不愿地讓出已有的領地。
奇強依靠原料資源，以低價直奪低端市場，連續(xù)三年全國洗衣粉銷量第一。雕牌異軍突起，僅一年的時間就坐上洗衣粉市場第一的寶座，將寶潔的汰漬、碧浪遠遠甩在身后。索芙特善于市場細分、進行差異化營銷，屢屢在細分市場上向寶潔挑戰(zhàn)，不到四年時間就擁有了100多種產(chǎn)品。舒蕾從終端竄紅，銷量超過寶潔的海飛絲成為第二。藍月亮執(zhí)著追求高品質的專業(yè)化發(fā)展，不依不饒將寶潔告上法庭……中國企業(yè)一個個摩拳擦掌，都向霸主發(fā)出了挑戰(zhàn)。
2003年的一份市場調查數(shù)據(jù)表明，洗衣粉行業(yè)原來市場份額不足三成的國產(chǎn)品牌已分得三分之二的市場，洗發(fā)水行業(yè)的寶潔從項峰時期70%的市場占有率下降到低于半成，牙膏市場的國產(chǎn)品牌占有率達到60%以上，洗衣皂市場的國產(chǎn)品牌占有率達到90%以上。當今天看到日化行業(yè)中林立的諸多國產(chǎn)品牌時，不由為圍攻寶潔取得階段性勝利感到欣慰。
然而，寶潔已警覺到天下格局大變，從1998年起，具有戰(zhàn)略地位的洗發(fā)水產(chǎn)品銷量大幅下降，作為未來發(fā)展支柱的洗衣粉產(chǎn)品也被迫應對價格戰(zhàn)。這兩塊市場對寶潔都有重要的戰(zhàn)略意義，而恰恰在這兩塊市場上都出現(xiàn)了對它形成威脅的敵人，一個是納愛斯的雕牌，一個是絲寶的舒蕾。
寶潔、聯(lián)合利華、漢高和花王四大國際品牌憑借資金、技術、品牌優(yōu)勢打入中國市場，四大品牌在1995年時合計占有中國洗衣粉市場近50%。國內企業(yè)前十家中也有八家是合資企業(yè)，因而輕工部合成洗滌劑協(xié)會不得不驚呼：“我們都快成合資協(xié)會了?！笨吹竭€不成氣候的中國企業(yè)，寶潔自信地評價中國洗衣粉市場：“翻開中國地圖，最終爭取中國市場的只有寶潔、聯(lián)合利華和漢高。”
然而今天，銷量排在前三位的，卻是中國的品牌：雕牌、奇強和立白。
浙江省麗水市交通極為不便，因而經(jīng)濟遠落后于相鄰的溫州，納愛斯公司正是誕生于此。
最初納愛斯公司只是一家地方性國營化工廠，產(chǎn)值還曾在全國118家定點企業(yè)中排名倒數(shù)第二。廠長在1985年高升后，困難重重的小廠無人繼任，莊啟傳被推選為廠長。上任后，莊啟傳苦苦尋找工廠發(fā)展機遇，直到與香港麗康公司合作，才將全部精力投入到洗衣皂上。
當時地方洗發(fā)皂稱霸，還沒有全國性品牌。納愛斯以洗衣皂為缺口，一改過去粗糙、蠟黃、難聞、無包裝的形象，推出藍色中凹的超能皂，1993年通過百萬元免費大贈送活動（剪下報上廣告券可領一塊超能皂，并有機會到港澳免費旅游），讓消費者從此接受了這種具有諸多優(yōu)點的雕牌皂。接著又推出外形一手可握的雕牌透明皂，價格中檔，一上市就被搶購一空。雕牌透明皂創(chuàng)造了一個市場，又迅速領導這個市場，因而迅速成功。雕牌透明皂是我國洗衣皂當之無愧的第一品牌，雕牌洗衣皂銷量也連續(xù)多年居全國第一。
在洗衣皂領域取得成功后，雕牌并沒有滿足其龍頭地位，又將眼光轉向了市場容納量至少是洗衣皂6倍以上的洗衣粉市場。洗衣粉市場已是品牌林立，但主要是三類企業(yè)：第一類是占主要份額的國有企業(yè)，因體制缺陷而后勁不足；第二類是敢拚敢闖的民營企業(yè)，因實力薄弱難成氣候；第三類是殺入中國市場的洋品牌，因價格過高難以普及。因而在這貌似擁擠不堪的市場中，實際上還存在著難以發(fā)覺的縫隙。莊啟傳看到洗衣粉市場的契機，決定推出強勢品牌的中低檔產(chǎn)品。
1999年，納愛斯建成全世界第四臺全自動噴粉設備，在肥皂市場雄踞多年的雄鷹正式進入洗衣粉市場。一年之內，雕牌洗衣粉銷售額和產(chǎn)量都排上行業(yè)第一，從沒有洗衣粉變成了洗衣粉行業(yè)的老大。到2001年，憑借89萬噸銷量高居第一，雕牌銷量是在華所有跨國公司銷量的五倍，超過國內前十強總和，是第二名奇強的三倍多。
雕牌洗衣粉的成功有外部環(huán)境給予的機會。從產(chǎn)品方面看，主要有兩大因素：第一，城市市場中檔價位的洗衣粉嚴重缺少，早年以活力28和白貓為首的高檔濃縮粉漸漸失寵，外資品牌的復配粉有抬頭趨勢，但因價格過高而難進一步發(fā)展。第二，以奇強為首針對農(nóng)村市場的品牌雖取得成功，但是品牌意識還不強。從品牌方面看，也有兩方面原因：第一，注重品牌的國際品牌因奇強的崛起而影響力減弱，外資企業(yè)的衰退給國產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)品牌留下了機會；第二，注重銷售的奇強又在品牌建設上較弱，國內同行的欠缺給雕牌創(chuàng)品牌留下了機會。這些機會對任何發(fā)展中的國產(chǎn)品牌都一樣，誰的應對策略更優(yōu)，誰就更先抓住機會，所以雕牌成功了。
現(xiàn)在，雕牌洗衣皂利潤已占全國行業(yè)的90%以上，雕牌洗衣粉三分天下已得其一。2000年又推出雕牌牙膏、納愛斯香皂，2001年增加水晶皂、沐浴露、洗發(fā)水等。目前，雕牌已擁有了一系列強勢產(chǎn)品：洗衣皂遙遙領先，洗衣粉超速奪魁，洗潔精穩(wěn)居第二，牙膏有望突破一億支。
納愛斯2002年的銷售收入已達到55億，但它的目標是2009年實現(xiàn)年銷售收入100億元，利稅15億元。中國企業(yè)聯(lián)合會在京發(fā)布《中國企業(yè)發(fā)展報告（2002）》，在列出的中國企業(yè)500強中，納愛斯集團排在第222位。納愛斯給自己定的目標是：成為“中國跨國公司”，進入全球經(jīng)濟圈。
在中國市場上，寶潔的洗發(fā)水業(yè)務一直是它的強項，具有重要的戰(zhàn)略地位。不少外資品牌都曾在中國的洗發(fā)水市場上過著快樂的日子，瓜分了85%的市場，聯(lián)合利華、花王、漢高就一起分到過四分之一，寶潔則是占據(jù)大半江山。
然而在世紀之交，中國人驚喜的發(fā)現(xiàn)國產(chǎn)品牌舒蕾一炮而紅，甚至市場占有率超過寶潔的海飛絲，榮登排行榜第二。中國洗發(fā)水市場格局從而變成寶潔、聯(lián)合利華、舒蕾三足鼎立。
早在1986年，絲寶集團總裁梁亮勝就看準了國內的化妝品行業(yè)，并在1989年成立麗花絲寶公司。從此，絲寶以湖北武漢為基地，向全國輻射，逐漸成長為全國性大集團。
絲寶集團擁有多個品牌，在1993年～1996年間已是一家成功的化妝品企業(yè)，只是年銷售收入一直在2億左右徘徊，還不能令絲寶人滿意。經(jīng)過精心策劃，1996年在武漢市場上隆重推出舒蕾護理洗發(fā)露，從此，絲寶進入了一個歷史性的轉折期。
當時寶潔的去屑柔順營養(yǎng)和奧妮的植物草本黑發(fā)都是市場上追捧的洗發(fā)水概念，很難再有新的突破。舒蕾避開強敵，選擇新的切入點，宣傳“火局油護發(fā)”的獨特功效，提倡“頭發(fā)頭皮雙重護理”概念。舒蕾以“功能卓著”為突破點，追求以“卓越品質和全新概念贏得市場”，找到自己的生存空間。產(chǎn)品包裝使用醒目大氣的朱砂紅色，造成視覺沖擊，舒蕾帶著“突破，健康，潮流”的形象大步邁進中國洗發(fā)水市場。
在舒蕾的營銷過程中，絲寶創(chuàng)造了獨特的終端營銷模式，成為中國式“終端模式”的開創(chuàng)者。就是這個曾被寶潔認為是低端手段的模式，掀起了洗發(fā)水營銷革命，吞食了大片市場，最終震驚了所有小視它的對手。
2000年是絲寶人最難忘的一年，舒蕾在五年之內成長為年銷售額過10億的品牌，這一年銷售額達到11.03億元，正以 30%以上的速度增長。從此，再沒有人懷疑賣場中“紅色海洋”的作用，而是琢磨舒蕾的“終端模式”何以如此神奇，更多的是不明就里地開始效仿。
在全國，絲寶有八個經(jīng)營片區(qū)、一百多個經(jīng)營聯(lián)絡處，營銷網(wǎng)絡具有覆蓋全國的能力。絲寶集團涉足化妝品、衛(wèi)生用品、藥業(yè)、美容院等多個領域，并已擁有麗花絲寶、柏蘭、美濤、舒蕾、風影、順爽、潔婷、伊倍爽、捷泰、理舒達等十大品牌。僅舒蕾品牌，就有柔順亮麗、柔順倍潤、滋養(yǎng)去屑、調理去屑、油博士等洗發(fā)水，還有健康護士、滋潤伴侶、清涼天使等養(yǎng)膚沐浴露。
可惜的是，由于舒蕾自身的原因和對手的反擊，2001年后開始出現(xiàn)下滑趨勢。到2002年，絲寶集團有員工22000多人，年營業(yè)額達22億元。而它最主要的對手寶潔在2000年時，就有員工11萬人，全球年營業(yè)額約為4000億元。這是一個多么大的差距，我們不得不感嘆，在實力懸殊的情況下，舒蕾能取得階段性的勝利非常不容易，它的成功還是留給我們本土企業(yè)許多思索的空間。
勝利者不一定是強者，強者不一定是勝利者。中國企業(yè)勝利并不是因為企業(yè)實力強大，而是在于它們找到了迅速發(fā)展的突破點。寶潔暫時失敗并不是因為企業(yè)實力變弱，而是經(jīng)營中存在易被攻擊的軟肋。只要找準進攻點，誰說強者一定是贏家。
在洗衣粉市場上騰起一只大雕，它的名字叫“雕牌”，頗有霸氣，已飛得比寶潔還高。這只大雕在神州上空任意翱翔，廣告與價格正是它的一雙強勁大翅。
低價右翅
當納愛斯看到洗衣粉市場有潛在機會時，大雕便低空飛入市場，以很低的價格推出雕牌。每袋僅售1.8元的雕牌順利進入農(nóng)村，占領消費人群最大的市場，奠定騰飛的基礎。每箱雕牌價格定為29元，突破行業(yè)30元的心理防線，讓所有對手措手不及。在消費者歡喜、競爭者詫異的時候，雕牌已同風起直上九萬里高空。
仰望高飛的大雕，眾鳥陸續(xù)跟飛，1999年中國洗衣粉市場重新洗牌。聯(lián)合利華新產(chǎn)品全面降價，降幅高達40%；寶潔的“汰漬”、“碧浪”等相繼下調……高端洗衣粉平均價格從每350克5元跌至3.5元，降幅非常大。然而進入2003年，洗滌行業(yè)的平均利潤率還有大幅下降趨勢，實力不夠的企業(yè)仍在繼續(xù)擴大虧損面。領飛者雕牌仍悠然自得，它在2003年的經(jīng)營指導思想是：正確處理發(fā)展與盈利的關系，向管理要效益。
很多人都在懷疑，雕牌到底有多少利潤。雕牌承認每袋洗衣粉的利潤不到一毛錢，但納愛斯每年都要投入上億資金搞技改，投入巨資支持銷售。如果這只雕是餓著肚子的，那怎么可能飛這么久這么高。事實上，雕牌沒有欠客戶的帳，也沒有向銀行貸款，低價的后面是低成本。一般企業(yè)認為，有低成本保證才能有低價格優(yōu)勢；但是雕牌認為，低價格是追求低成本的壓力和動力，因而雕牌向管理要效益，也就是“倒逼成本”提高管理水平。
通過管理節(jié)約成本，國際上流行的方式是裁員減薪，國內則是減員增效，然而納愛斯卻不這樣認為。納愛斯給職工算了一筆帳：納愛斯銷售額是50～60億，節(jié)約1%就有5000～6000萬元，節(jié)約10%就有5～6億，空間很大。納愛斯倡導員工樹立“對集團的忠誠是對家庭忠誠的延續(xù)”的理念，提出“向管理要效益，節(jié)約每個銅板為自己，也為納愛斯”的口號。通過2002年的努力，大中學歷員工工資增加，但可比產(chǎn)品成本卻降低了。（數(shù)據(jù)省去，原資料在《納愛斯雕牌：制勝營銷（二）》中）
全國有30家企業(yè)和生產(chǎn)線正生產(chǎn)著雕牌的產(chǎn)品，其中有四個德國漢高洗滌劑生產(chǎn)廠和兩個寶潔工廠。納愛斯人又算了一筆帳：二、三期洗衣粉技改項目的年產(chǎn)能為50萬噸，每噸原材料和成品運輸?shù)某杀疽冉煌ū憷貐^(qū)的多付600元，這樣一年要為此浪費掉3個億。與之相比，每噸僅付出200元的加工費是合算的。雕牌并非完全信賴委托加工企業(yè)，在麗水、益陽、新津縣、正定縣、四平市五地都有生產(chǎn)基地，形成華東、華南、西南、華北、東北相互照應的格局，再整合有意加盟的委托加工企業(yè)，基本上完成了在中國的戰(zhàn)略布局。納愛斯集團三期洗衣粉工程項目已全部完成，年生產(chǎn)能力50萬噸，是國內最大的洗衣粉生產(chǎn)基地。有權威人士認為，世界上最大規(guī)模洗滌用品生產(chǎn)基地在麗水已顯雛形。委托加工可以降低運輸成本，大規(guī)模的生產(chǎn)基地可以實現(xiàn)規(guī)模效益降低生產(chǎn)成本，兩者相結合，以低成本為目標。
莊啟傳認為制造加工成本挖掘有一定限度，產(chǎn)品的附加值已轉移到銷售環(huán)節(jié)，節(jié)約銷售費用是向管理要效益的中心環(huán)節(jié)。雖然盡量銷售方面壓縮成本，但絕不犧牲經(jīng)銷商的利益。雕牌讓經(jīng)銷商預付一定資金，年終按比例返利；每100箱洗衣粉加贈14箱，給經(jīng)銷商擴大銷量的動力。由于降低成本沒有影響經(jīng)銷商利益，令經(jīng)銷商更加偏向于經(jīng)銷雕牌，渠道暢通。
進入洗衣粉市場前，雕牌做了七年的洗衣皂，積累的雄厚資金可以支撐洗衣粉低價策略。當洗衣粉產(chǎn)品成熟后，洗衣粉的低成本運作完全可以支持洗衣粉低價策略。擔心納愛斯低價策略能堅持多久的人可能有些多慮，現(xiàn)實的銷售收入就是明證：納愛斯1999年的銷售收入是10億，2000年是25億，2001年是50億，利稅同步上揚，雕牌一路騰空高飛。
價格是柄危險的長劍，用得好可以斬妖除魔、強身健體，用不好就會傷已害人。行業(yè)內心照不宣，輕易不會長劍出鞘。雕牌一上陣便揮舞長劍，讓觀者膽戰(zhàn)心驚，而它卻舞得漂亮用得適當，殺出了一條通途。雕牌的低價策略讓經(jīng)銷商和消費者同時得到實惠，既打通了渠道又打開了市場；雕牌的低價策略讓對手驚慌失措，既沖擊了外資品牌的市場地位又擠走了市場中的雜亂小品牌。可謂一劍斬雙雄，贏得萬人心。
廣告左翅
寶潔一直是廣告營銷大師，似乎在寶潔面前玩廣告，有點班門弄斧。雕牌雖稱不上是大師，但在中國市場上玩廣告，確實算得上廣告營銷高手。雕牌的廣告不像寶潔已形成特有風格，但能在恰當?shù)臅r機采用恰當?shù)膹V告，深得人心。這也是本土企業(yè)的巨大優(yōu)勢，它比外人更了解家的現(xiàn)況，更了解家人的個性。
雕牌先是在洗衣皂市場成功的，早在那時，它就已會揮舞那支美麗的翅膀。推出透明皂前，雕牌先分析廣告的目標人群。事實上，農(nóng)村對洗衣皂的使用率最高，是最主要的消費群體，因而廣告的主要目標是農(nóng)村人。透明皂的廣告采用一對農(nóng)村老夫妻拉家常的形式介紹產(chǎn)品。老人和藹可親，與顧客拉近距離；談話內容簡明，清晰傳達有關產(chǎn)品功能的信息。這是針對既定市場、既定消費群體的廣告，對消費者的影響很大，迅速打開了透明皂市場。
在洗衣粉市場上的崛起，廣告起了很大的促進作用。雕牌廣告具有靈活多變、緊跟焦點、直入消費者內心世界的特點，在雕牌洗衣粉廣告上體現(xiàn)得淋漓盡致，因而洗衣粉隨同廣告走入千家萬戶。
通過分析發(fā)現(xiàn)城市的中檔洗衣粉市場有斷缺，雕牌洗衣粉的第一則廣告目標便是告知產(chǎn)品價格實惠，是低價的中檔產(chǎn)品。用“只選對的，不買貴的”暗示雕牌價格便宜，反復以“我要雕牌”來吸引消費者注意。抓住價格誘因，重復加深印象，讓中國家庭很快記住了雕牌。
經(jīng)過宣傳，消費者已接受雕牌便宜的信息，但還只停留在感知階段，需要用情感因素把這個信息提升到新的高度。下崗成為社會焦點問題，下崗工人的生活也牽動著全國人民的心。此時，雕牌推出洗衣粉的第二則廣告，是一個親情廣告：媽媽下崗導致家中生活拮據(jù)，在媽媽焦急找工作時，孩子懂事地幫著做家務。最為感人的是樸實真切的廣告詞：“媽媽說，雕牌洗衣粉，只用一點點，就能洗好多好多衣服，可省錢了?！瓔寢專夷軒湍苫盍??！边@則廣告引起了強烈反響，下崗工人和關心下崗的人都受到深深感動，牢牢地記住了關愛百姓生活的雕牌。這則廣告立意新，緊扣社會焦點問題，用情感為紐帶，達到了前所未有的轟動效應。同時，雕牌還斥資1.5億在各媒體強力轟炸，在中央臺、地方臺、衛(wèi)視臺、有線臺全面熱播廣告，保證廣告效益得到擴大和持續(xù)。
這則廣告效果明顯，雕牌洗衣粉成為各大商場的熱銷產(chǎn)品。廣告引起了全社會的共鳴，但也受到業(yè)界和媒體的諸多議論，情感牌是打對了，但是整個廣告略帶無賴的低調。有一篇在網(wǎng)上廣為流傳的《2000年十大惡俗廣告》，甚至直接說雕牌是“用下崗工人的眼淚賺錢”。對于雕牌來說，它的基本目的達到了——產(chǎn)品暢銷，但是雕牌并沒有沉醉于廣告帶來的效益，而是更加深次地表達對下崗家庭的愛，推出了新版洗衣粉廣告。廣告展現(xiàn)一組組再就業(yè)典型，借用劉歡膾炙人口的《從頭再來》曲調，伴以激昂的旋律，以“經(jīng)歷過，才能明白，努力就有機會！”為廣告詞，激勵逆境中的人向上奮發(fā)。一改過去略顯悲涼的關愛，轉為鼓勵積極地面對挫折，給予了全新的廣告形象，得到社會的一致認可。此時，雕牌的最主要的目的才得到升華——創(chuàng)立品牌。
這三則廣告有如三層波浪，將雕牌洗衣粉推上行業(yè)浪尖。雖然三則廣告的差異很大、風格各異，但又存在一定的關聯(lián)性，并且每一個廣告都是一個提升的臺階。第一則廣告?zhèn)鬟_產(chǎn)品價格便宜的信息，注重反復加深對低價的印象；第二則廣告以情感為主線打動消費者，巧妙地重訴產(chǎn)品價格便宜的特點，傳達信息的同時，更注重樹立企業(yè)關愛消費者的形象；第三則廣告仍以情感為主線，將簡單的關愛上升成鼓勵，樹立了關愛并鼓勵消費者的積極形象。廣告的目的從傳達信息到樹立品牌，廣告的內容從簡單表述到簡單關愛再到深層關愛，從而達到了促銷產(chǎn)品、樹立品牌的效果。
雕牌在中國太會玩廣告，它的廣告營銷理念用于企業(yè)的其它產(chǎn)品上，也取得了顯著的效果。
2001年，納愛斯推出較前衛(wèi)的納愛斯水晶皂，考慮到主要針對年輕人或對新事物感興趣的人，其廣告首次用明星作代言人，范曉萱青春健康、活潑可愛的形象深受年輕人喜歡，自然將她的形象融入到對產(chǎn)品的感受之中。借明星推廣，是產(chǎn)品快速進入市場的有效方法。此時，雕牌改變了廣告的表現(xiàn)形式和風格，充分體現(xiàn)了雕牌廣告靈活多變的特點。
當涉足牙膏新領域時，雕牌采用與洗衣篇廣告相同的策略，打情感牌。離異家庭日益增多，新家庭的出現(xiàn)也帶來了新問題，廣被社會關注。人與人之間的感情受到考驗，而雕牌牙膏從生活細節(jié)體現(xiàn)新媽媽的關愛，“真情付出，心靈交匯”，最終獲得了女孩的理解。雕牌牙膏的廣告勾起了人們對真情交流的渴望，自然地接受了新產(chǎn)品。同樣是社會關注的焦點，同樣以感情為主線，再現(xiàn)雕牌廣告緊跟焦點、直入消費者內心世界的特點。
總的來說，雕牌的廣告費用是相當高的，但并非盲目地追求暴露度和暴露頻次。在雕牌的每則廣告中，都可找到它明確的廣告目標，還有深入人心的表現(xiàn)方式，留給人們心理的震撼或是思想的啟迪。特別是后來組織“千人助威團”，去韓國為國足助威，“好品牌無國界，愛國情在心間”，激起了愛球心、愛國情，將品牌提升到無國界的高度。雕牌廣告能正確地適時地抓住消費者的心，從而樹立品牌、促進銷售，達到了廣告的最終目的。
舒展的花蕾是美麗而短暫的，她的美讓寶潔心驚，她的短暫讓我們疼心，但是誰也無法忽視和忘記她美麗的源泉——終端模式。
舒蕾的終端模式在當時成功，具有一定的歷史原因，通過分析發(fā)現(xiàn)，主要有三大因素：第一，中國經(jīng)濟出現(xiàn)長期通貨緊縮，消費者對價格越來越敏感，價位較高的外資品牌受到一定影響。第二，電視頻道增多、電視廣告泛濫，電視廣告的作用正在減弱，而這又是洗發(fā)水品牌的主要宣傳渠道。第三，戶外廣告與售點廣告漸漸興起，與消費者直接溝通，引起消費者的興趣。外資品牌因價高而失去吸引力，給價位不高的國產(chǎn)品牌留下機會，舒蕾生逢其時。電視廣告影響減弱，戶外廣告和售點廣告興起，舒蕾看到打響品牌的新途徑，將目光集中在銷售渠道的末端零售環(huán)節(jié)，也就是終端。
商業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢，大型百貨商場主導地位下降，小型便利店、中小型超市、大型倉儲式超市正在崛起，零售業(yè)面臨新的變革。傳統(tǒng)銷售渠道過長，又存在著一些難以克服的弊端：銷售渠道過長，會影響廠家與消費者溝通；渠道管理也困難，常常引起渠道沖突；渠道利潤還被層層分配，削弱廠家利潤。與之相比，終端模式就有不言而喻的優(yōu)勢，這也是舒蕾選擇從終端入手的客觀原因。
而在當時，舒蕾成功還有一個很重要的原因，就是最強大的敵人寶潔給舒蕾留下了機會。寶潔是跨國企業(yè)，行動都是大手筆，長期忽視終端促銷，認為60%的消費者是有目的采購，現(xiàn)場導購作用不大。當終端發(fā)生變化時，仍然在較長時間內漠視終端變化。而當發(fā)現(xiàn)終端作用日益突出時，又因集團高度規(guī)范的管理體系，而無法對零售終端的變化做出及時反應。寶潔對終端作用忽視、對終端變化漠視以及戰(zhàn)略調整緩慢，都給舒蕾留下了足夠的發(fā)展空間和時間。
絲寶在1997年決定實施“從終端打造核心競爭力”戰(zhàn)略，將“終端有效攔截”、“終端立體促銷”、“終端整體包裝”等一系列終端策略作為戰(zhàn)略的重要組成。
傳統(tǒng)的營銷渠道是由相互獨立的制造商、批發(fā)商與零售商組成，每個成員只追求自身利益最大化，會不可避免地發(fā)生內耗。舒蕾改變傳統(tǒng)以經(jīng)銷商為主的模式，在各地設立分公司、聯(lián)絡處，直接對主要的零售點供貨和管理，形成廠商控制的垂直營銷系統(tǒng)。垂直營銷體系避免中間環(huán)節(jié)的利潤盤剝，企業(yè)獲得巨大的終端操作空間。垂直營銷系統(tǒng)（簡稱VMS）中的制造商、批發(fā)商和零售商結為一體，渠道成員或是同屬于一個公司，或是具有特許權關系，或是有足夠的力量使其他成員與之合作。制造商、批發(fā)商、零售商都可以成為垂直營銷系統(tǒng)的支配者。垂直營銷系統(tǒng)可以有效地控制成員行為，減少成員間沖突，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，增加談判能力，避免提供重復服務。因而可以更有效地控制渠道和終端資源。
舒蕾終端模式的形成分兩階段：
第一階段是進入市場，避開與跨國企業(yè)競爭，先進入其相對較弱的市場，搶占終端。舒蕾面對國際巨霸，只能采取集中戰(zhàn)略，將全部力量集中在對手的軟弱之處。舒蕾針對寶潔，采用“你做過的，我不做；你沒做的，我做”的避強戰(zhàn)略。寶潔的優(yōu)勢在中國的大城市，對二線城市和農(nóng)村的影響力不大。舒蕾在終端市場避開與寶潔正面交鋒，先打入二線城市，走農(nóng)村包圍城市的道路。寶潔利用廣告在高空轟炸，舒蕾則從地面的賣場做起，省下廣告費，設立合作經(jīng)營基金，讓利給零售商。
第二階段是逐漸成熟，不惜代價地鞏固和拓展終端，與跨國品牌展開終端大戰(zhàn)。舒蕾終端促銷堅持常做常新，有意識地進行對抗性促銷。與對手進行貼身戰(zhàn)：對手越強大，意味著它的客戶越龐大，與其競爭，就是爭奪這些份額巨大的消費者。占據(jù)制高點：盡量占據(jù)賣場顯眼的陳列位置和宣傳位置，舒蕾越占得多，對手占得越少，有效遏制競爭對手。現(xiàn)場廣告造勢：舒蕾盡量利用銷售時點廣告（Promotion On Point, POP），作為宣傳利器。并向終端商贈送宣傳海報和宣傳品，讓其貼在店內最顯眼的位置。
舒蕾投入大量人力物力開發(fā)終端市場，進行“地毯式”鋪網(wǎng)，在全國30多個城市都設有銷售網(wǎng)絡終端，幾乎每個二級、三級市場都有舒蕾的銷售柜臺。絲寶的產(chǎn)品終端主要有大賣場、專業(yè)店、高檔商場、連鎖便利店四類，以“先兩極，后中間”為渠道拓展原則，重點抓住大型賣場和零售小店，輻射和帶動中型店。在全國各大商場設立1000多個舒蕾專柜，用堆碼、燈箱、POP海報等盡量占據(jù)賣場的搶眼位置。組建銷售小分隊，到貼近消費者的居民小區(qū)、雜貨店、小超市、發(fā)廊等地隨時補貨和現(xiàn)場銷售。
洗發(fā)水市場的營銷費用很高，資金回籠直接影響企業(yè)的營銷策略?？鐕居行酆竦馁Y金后盾，可以先占有市場后獲得利潤，可是相對規(guī)模小得多的企業(yè)，則更關心何時獲利。舒蕾以終端為核心，力求經(jīng)營一處、成功一處、收獲一處，迅速擴展，保證及時獲取利潤。
舒蕾有一套科學的銷售終端管理方式，服務并控制終端，保證產(chǎn)品到達終端、陳列在重要位置、現(xiàn)場宣傳配合。首先，向銷售商保證及時供貨、給予一定提成、提供相應服務（免費訂做店面招牌、贈送宣傳印刷品和小禮品等），得到了銷售商的信賴和支持。其次，對于陳列商品有著嚴格的要求，如專柜長度、商品擺放層數(shù)、堆頭形狀、與其它同類商品的擺放次序等，這些要求是根據(jù)對消費者購買心理分析和市場經(jīng)驗制定的。最后，在現(xiàn)場大力宣傳，通過現(xiàn)場廣告給消費者造成視覺沖擊，通過人員促銷讓消費者了解和接受產(chǎn)品。
舒蕾前任品牌經(jīng)理劉詩偉總結了舒蕾的終端促銷原則：對手不促銷，自己常促銷；對手小促銷，自己大促銷；必要時多場出擊、游動攔截，搞對抗性促銷。集中火力，反應迅速，即“敵動我大動”。
舒蕾終端促銷具有持續(xù)性、全方位特點，經(jīng)常不斷地進行促銷，強化消費者印象；通過各種方式促銷，用盡可能的手段影響消費者。
利用贈品促銷：除了行業(yè)內常用的買一送一外，還贈送迷你小風扇、便攜式吹風機、打火機、小雨傘等。贈品與日常生活貼近，吸引消費者。贈品不斷更新，持續(xù)吸引消費者。
利用人員促銷：在商場安排許多促銷員和導購員，與消費者親密接觸，通過品質立口碑，樹品牌。促銷人員都要經(jīng)過專門培訓，不但要掌握促銷技巧，還要熟悉產(chǎn)品的相關知識。國內的勞動力成本較低，這可以成為企業(yè)利用的資源，人員促銷是見效快的營銷手段。在購買行為中，沖動購買和非理性購買是一直存在的，18～35歲的女性有93.5%都有過“非必需”的感性消費。洗發(fā)水同質化很高，感性購買更是普遍。中國消費者缺乏對產(chǎn)品的認識，店內的舒蕾美發(fā)顧問有針對性地進行介紹和推薦，對消費者的影響很大。
利用活動促銷：在節(jié)假日進行大規(guī)模的促銷活動和現(xiàn)場表演，吸引消費者關注。連續(xù)舉辦展現(xiàn)現(xiàn)代女性的“舒蕾世紀星”評選活動，樹立舒蕾時尚健康的形象。
利用聯(lián)合促銷：推出全面升級的產(chǎn)品系列；創(chuàng)造收銀臺包裝、店內看板、公車廣告等其它品牌沒嘗試過的宣傳形式，貼近消費者，廉價高效地進行宣傳；對各層終端形象改善；借用王思懿、王馨平、胡兵等明星效應推出廣告等。
贈品促銷、人員促銷、活動促銷、聯(lián)合促銷等多種方式相結合，形成系統(tǒng)促銷模式。
外界環(huán)境給予了機會，寶潔讓出了機會，舒蕾通過自己的努力抓住了機會，所以它的成功不是偶然，而是必然。發(fā)現(xiàn)傳經(jīng)模式的弊端，創(chuàng)造新的終端模式，但模式的推進并不能一步到位，而是在不同的階段采取不同的策略。由于終端涉及的內容龐大，在建立、管理、控制、維護方面都需要投入大量精力，更重要的是要有正確的思想指導。舒蕾在每個環(huán)節(jié)都采取了正確的措施，因而保證終端模式得以成功。昨天的輝煌永遠都不會過去，它的成功就是值得借鑒的理由。
寶潔是強大的，但不是完美的。只要強者有弱點，弱者也可成為勝利者。中國企業(yè)找到寶潔的軟肋，就找到了圍攻的突破點。
農(nóng)村市場和中小城市薄弱
寶潔采取城市輻射農(nóng)村戰(zhàn)略。寶潔在城市早已成為消費者的首選，但在農(nóng)村還被認為是較高檔的產(chǎn)品而難以普及。雕牌最早推出洗衣皂時，就是主攻農(nóng)村市場，從而迅速打響品牌、擴大銷量。后來推出洗衣粉時，也吸取洗衣皂的經(jīng)驗，將目標先放在銷量最大的人群，而非城市。事實上，在雕牌之前連續(xù)三年銷量居全國第一的奇強就是直接進入農(nóng)村而獲得巨大成功。可見，在洗衣粉市場上，最大的消費群體是在農(nóng)村。舒蕾以二、三級城市消費群體為主，迅速成長，其銷量曾位居全國第二，也是因為抓住了消費者人數(shù)巨大的市場。中國成功的日化用品企業(yè)，大多數(shù)采取農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，先在橫向上擴大銷量，再在縱向上樹立品牌。
寶潔也認識到農(nóng)村市場的重要，但是總是難以打動農(nóng)民的心。在90年代末期，寶潔也曾開展鄉(xiāng)村巡回路演活動，但由于產(chǎn)品價格偏高，而最終沒有達到拓展農(nóng)村市場的目的。農(nóng)村消費者對產(chǎn)品的認識還停留在較低層次，主要受價格、廣告、促銷的影響。國產(chǎn)品牌價格較低，寶潔無可奈何；雕牌的農(nóng)村人拉家常廣告貼近農(nóng)民，奇強在農(nóng)村大搞刷墻運動，寶潔放不下架子；舒蕾直接從終端引導消費，寶潔又曾認為是“低端”手段。在農(nóng)村市場上的營銷，寶潔沒有優(yōu)勢可言，學習態(tài)度又不誠懇，在農(nóng)村市場的力量非常薄弱。
寶潔城市輻射農(nóng)村戰(zhàn)略必然導致對農(nóng)村市場重視不夠、對中小城市關注較少，又沒有什么有效的方式與農(nóng)村人溝通。農(nóng)村市場和中小城市是寶潔的薄弱市場，但卻是巨大的日化消費市場，這給國產(chǎn)品牌留下了非常大的發(fā)展空間。
渠道存在問題
1988年至1992年間，寶潔以“推壓”的方式管理分銷商，即分銷商付款后銷售任務轉給分銷商。這是寶潔在成熟市場上的戰(zhàn)術，在美國就取得了成功。“推壓”式管理在中國卻遇到了難題，一是回款難，二是市場覆蓋率差。
寶潔實施無縫營銷渠道策略，是為提高營銷渠道服務質量、為消費者創(chuàng)造更有價值的服務，營銷渠道中的各成員打破原有組織邊界，在多層面上相互協(xié)作，如同在一個企業(yè)的團隊之中工作，其中包括制造型企業(yè)與其經(jīng)銷商之間、批發(fā)商與零售商之間的合作。這個模式的設計是理想的，但在中國運作過程中，渠道變得日益臃腫、錯綜復雜，出現(xiàn)了很多問題。寶潔就曾因后期分銷商與直銷商過于龐雜，出現(xiàn)混亂，引起大經(jīng)銷商的強烈不滿。寶潔復雜的多層次渠道出現(xiàn)與現(xiàn)況不適的問題，留給對手攻擊的機會。
為了改變渠道中存在的問題，推出“寶潔分銷商2005計劃”，試圖將多級代理商簡化、掌控，但遇到抵抗。1999年上半年，寶潔的分銷商就減少了40%，銷量大幅萎縮。此時又引發(fā)了許多問題，寶潔內部重大型連鎖終端、輕分銷商的情緒引起分銷商不滿、分銷商越來越認為做寶潔的產(chǎn)品不賺錢、寶潔與分銷商溝通時過于自信……面對變革中的問題，寶潔中國公司不得不在2000年后淡化“分銷商2005計劃”，有針對性地進行糾正。
中國品牌逐步成熟，開始運用各種營銷手段爭奪市場，特別是在渠道上讓利給經(jīng)銷商。寶潔給經(jīng)銷商的利潤非常少，僅6個點左右，而其它品牌可達到35個點，甚至更高。因而經(jīng)銷商對其它品牌的促銷攔截和位置更換都積極配合，而寶潔產(chǎn)品在賣場則越來越不起眼。經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)賣國產(chǎn)品牌比寶潔的產(chǎn)品更有利潤時，對寶潔漸失熱情，只把它當成吸引消費者、而非自己首推的產(chǎn)品。寶潔的產(chǎn)品很快成為零售時用來標榜降價活動的犧牲品，隨著零售商不斷降價，批發(fā)商、二三級批發(fā)商、分銷商層層被迫降價，最終使分銷網(wǎng)絡的利潤越來越薄，挫傷了分銷商經(jīng)營寶潔的積極性。
商業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)正向多元化發(fā)展，各種零售業(yè)態(tài)層出不窮，這必將引起流通渠道的變革和重整。多層次銷售網(wǎng)絡會因渠道利潤分配問題，引起渠道沖突。同時不利于市場信息反饋，不利于廠家控制。批發(fā)渠道正日益萎縮，企業(yè)的流通渠道正向扁平化結構發(fā)展。而寶潔卻沒有及時看到渠道變化的趨勢。
舒蕾是個聰明的競爭者，最先發(fā)現(xiàn)開發(fā)終端營銷的價值，直接走向終端。通過讓利給經(jīng)銷商，搶占賣場內最搶眼的位置陳列產(chǎn)品，在最搶眼的位置做售點廣告，在賣場形成強烈的紅色沖擊波，吸引了大量消費者。持續(xù)、全方位的終端促銷改變了以往的營銷模式，因為適應零售業(yè)態(tài)發(fā)展的新趨勢，很快獲得了成功。雕牌通過年終按比例返利、每100箱洗衣粉加贈14箱的方式，保證經(jīng)銷商的利益，鼓勵經(jīng)銷商大量銷售雕牌洗衣粉。舒蕾和雕牌都將經(jīng)銷商的利益考慮進了營銷戰(zhàn)略中。
寶潔在渠道上存在著很多問題，對零售業(yè)態(tài)發(fā)生的變化又沒有引起重視，渠道上的弱點成為對手攻擊的目標，渠道上的盲點成為對手發(fā)展的機會。
反應緩慢
寶潔規(guī)范化經(jīng)營是各企業(yè)學習的典范，但是任何事都要追求規(guī)范，往往反應遲緩，而延誤時機。寶潔對市場調研抱著非常執(zhí)著的態(tài)度，在某種時候，有些接近于病態(tài)的依賴。而市場出現(xiàn)的新動向并非都可預測，即使可預測，但等預測出來時，新動向往往已成為存在的形勢。當國產(chǎn)品牌迅速打開市場時，寶潔沒有什么實質性的對策，規(guī)范化減弱了應變能力。直到這些品牌強大到讓寶潔無法回避時，規(guī)范化的應戰(zhàn)策略才出臺。沒有將未來對手扼殺在導入期，而當這些品牌進入成長期或成熟期時，寶潔才發(fā)現(xiàn)對戰(zhàn)變得如此困難，可惜最佳制敵時期已過。
寶潔是日化業(yè)的老大，對于正在發(fā)生的新情況，變得有些遲鈍。沒有發(fā)現(xiàn)零售業(yè)態(tài)新的變化，就是一個重大失誤。當舒蕾抓住時機發(fā)展時，老大的高姿態(tài)又對舒蕾的“低級策略”頗感不屑，一定程度上的輕視就留下了一定程度的機會，讓舒蕾的“低級策略”發(fā)揮了高效。姿態(tài)過高，會影響寶潔對市場和對手變動的敏感性。
當?shù)衽坪褪胬俪砷L時，寶潔沒有做出及時的反應，客觀上因為寶潔經(jīng)營很規(guī)范，在一定程度上影響了它的反應速度；主觀上因為寶潔沉醉于國際霸主的身份，對新起的企業(yè)沒有足夠重視，過于自信自己的營銷策略而不屑于新興的營銷手段。寶潔反應緩慢，給中國企業(yè)留下了可乘之機。
共敵不如分敵，敵陽不如敵陰。集中攻打寶潔，不如分散它的力量，在各個領域進攻，與其它企業(yè)共同圍攻。正面攻擊寶潔，不如攻擊寶潔的軟肋，發(fā)揮攻擊的最大威力。
當我們在為國產(chǎn)品牌取得階段性勝利而歡呼時，不要忘記，我們是在本土圍攻，而寶潔則是在異地孤軍奮戰(zhàn)。這個世界洗滌用品霸主只是在局部地區(qū)受到了局部的挫敗，而從全局看，它依然是勝利者。
寶潔有眾多著名品牌，而中國企業(yè)能培育出幾個知名品牌就已相當不錯；寶潔2000年的全球銷售額是390億美元，而中國日化業(yè)銷售額最大的納愛斯也才只有25億人民幣。
圍攻尚可，超越尤難。中國企業(yè)最難超越的，恐怕就是寶潔的品牌推廣策略。
全世界的案例書都在推崇寶潔的品牌推廣策略，而這個神奇的策略，用簡單的語言就可表述清楚，那就是：通過科學、系統(tǒng)、嚴謹?shù)氖袌稣{查找出潛在需求，依靠強大的研發(fā)能力開發(fā)出具有差異性的產(chǎn)品，根據(jù)差異樹立品牌制造獨特賣點，投放大量具有寶潔風格的廣告。
寶潔稱：在對手關注我等之時，我在關注消費者。我們真正的對手只有一個，就是消費者。
一般企業(yè)總是把目光集中在行業(yè)的主要競爭對手身上，認為超越對手就能獲得市場，這沒錯，但只是停留在較低層次的競爭思維。寶潔直接關注消費者，它要超越的不是對手，而是自己，這才是高層次的競爭理念。就像參加奧運會，一般運動員考慮的是如何跑過對手獲得名次，而超級運動員考慮的則是如何跑過時間創(chuàng)記錄。
寶潔對市場調查持有執(zhí)著的偏愛，從不相信感性認識，只相信數(shù)據(jù)。為了深刻洞察消費者的現(xiàn)有需求、潛在需求及需求發(fā)展趨勢，寶潔專門成立了一支專業(yè)的調查隊。這支隊伍深入百姓家中同吃同住，觀察他們的生活習慣。十多年來，寶潔的這支隊伍走遍了全國城鄉(xiāng)，已同數(shù)十萬的消費者直接接觸過。與市場上同類產(chǎn)品對比也是寶潔市場調查的重要內容，以此分析市場格局，把握市場動態(tài)。開發(fā)產(chǎn)品需要調研，產(chǎn)品上市也需要調研，運營產(chǎn)品還需要調研。通過定量樣本研究、定性效果分析、舉辦消費者座談會、入戶訪問、商店調查等調研方式，深入分析消費者需求和市場動態(tài)，做出科學的理性決策。
中國企業(yè)則不同，大多是憑感覺和經(jīng)驗，或是相信一些不規(guī)范的小范圍調查結果。所以大多數(shù)企業(yè)總找不到市場出路，少數(shù)感覺對的也只獲得短暫的成功。包括中國的知名企業(yè)，一般都沒有專業(yè)的嚴謹?shù)恼{研機構。
雕牌洗衣粉通過低價策略成功，而產(chǎn)品本身沒有什么附加價值，還沒有真正了解消費者更深層更細致的需求。沒有附加價值的產(chǎn)品獲利低，發(fā)展前景有限，也難以支撐企業(yè)進一步發(fā)展。
舒蕾洗發(fā)水通過終端直接接觸消費者成功，但只重視向消費者促銷產(chǎn)品，而沒有將及時反饋的信息作為寶貴的市場資源，顯然是對消費者需求關心不夠。忽視消費者的需求，遲早也會被消費者忽視。
寶潔公司董事長約翰·白波（John Pepper）說：“寶潔公司把消費者的需求當作其奮斗的目標，常改常新，盡善盡美。”
沒有任何一家洗滌用品企業(yè)能像寶潔一樣擁有龐大的研發(fā)機構，也不可能擁有像寶潔一樣的強大研發(fā)能力。寶潔在全球有18個研究中心，里面有8300多位科學家任職。這些機構和科學家都是寶潔重要的財富，憑借他們涉足洗滌和清潔用品、紙品、美容美發(fā)、保健用品、食品飲料多個領域，每個領域中又發(fā)展出多個產(chǎn)品。有研發(fā)能力作保證，這些產(chǎn)品都是該領域的領先產(chǎn)品，所以寶潔能自豪地將產(chǎn)品定位為：高品質、高價格。
雖然寶潔已擁有了絕對龐大的消費群體，但并沒有滿足于老產(chǎn)品的穩(wěn)定地位。公司每年還有投資超過15億美元，專門用于科研開發(fā)，保證產(chǎn)品常改常新，更細致地滿足消費者的需求。
研發(fā)一直是中國企業(yè)的弱項，部分企業(yè)還使用著落后的設備和過時的技術，部分企業(yè)自己開發(fā)卻在低水平徘徊，部分企業(yè)靠不斷引進技術保持領先，而能通過自己研發(fā)保持先進的企業(yè)太少太少。這是中國企業(yè)的痛，所以一面是依靠外資企業(yè)輸送技術，一面又總處在外資企業(yè)下方。要想與外資品牌抗爭，沒有自己的研發(fā)能力，永遠都不可能做到真正的超越。
雖然雕牌和舒蕾都有自己的研發(fā)部門，但與寶潔比起來，實在微不足道。一方面沒有強烈的研發(fā)意識，另一方面也沒有足夠的實力支持。所以它們的產(chǎn)品技術含量一般，而且推出的新品也沒有太大新意，企業(yè)和產(chǎn)品要進一步發(fā)展，還缺乏科研能力支撐。
寶潔認為最大的敵人是自己。
在競爭中，寶潔總喜歡自己樹立自己的“敵人”，用多個品牌來爭奪市場。寶潔是最成功的多品牌實施者，它的多品牌戰(zhàn)略原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。
寶潔的“其他品牌”絕不僅僅是標識的差異，這些同類產(chǎn)品中的不同品牌都有鮮明個性，分別對應明確的細分市場，盡可能地滿足消費者各種需求，而相互之間又不重疊。不同品牌占領市場，可以確保寶潔的領導地位。首先，由于邊際效益，對同一品牌的投入能提高的市場占有率增幅是隨投入的增加而減少的，因而要在較高的市場占有率上再提高很難，而用另一個品牌來收服這些市場就容易得多。其次，高度市場細分，讓對手難以插足。最后，多品牌讓消費者知道寶潔實力雄厚，相信寶潔是該行業(yè)中的領先者。洗發(fā)水市場上，寶潔推出去屑的海飛絲、營養(yǎng)的潘婷、柔順的飄柔、專業(yè)美發(fā)的沙宣和新近收購的草木伊卡露。雖然這五大品牌給消費者的感覺是相互競爭，而實事上，寶潔并沒有因此產(chǎn)生內耗，相反，這五個品牌所占有的市場份額與所有國產(chǎn)品牌分食的市場份額相當。
單一品牌戰(zhàn)略會產(chǎn)生心理定勢，在產(chǎn)品之間沒有什么相關性時，心理定勢會令消費者懷疑企業(yè)是否有能力生產(chǎn)這種新產(chǎn)品；當某一個品牌做得不理想時，消費者又會聯(lián)想到企業(yè)的其它品牌也有問題。而多品牌戰(zhàn)略可以避免心理定勢影響新產(chǎn)品。在紙品市場，寶潔有護舒寶衛(wèi)生巾和幫寶適紙尿褲，如果女性用品和嬰兒用品都用一個品牌，會讓人懷疑是否專業(yè)。
多品牌戰(zhàn)略雖然運營成本高、風險大，但是靈活性、針對性強，特別適合具有一定規(guī)模的企業(yè)。
納愛斯從洗衣皂領域擴張，向洗衣粉、洗潔精、牙膏、沐浴露、洗發(fā)水等多領域發(fā)展。在每個新領域都有不小的收獲，這在我國日化業(yè)是非常少有的。納愛斯的多品牌戰(zhàn)略是開發(fā)一批，儲備一批，推出一批，淘汰一批，保持在行業(yè)中的領先位置。但納愛斯不同產(chǎn)品大多用同一個品牌，其實這反而會影響消費者選擇，習慣高效去污的雕牌超能皂后，再接受可以潔齒的雕牌牙膏就有些猶豫。納愛斯主要是通過廣告克服心理定勢影響，它的成功是值得恭賀的，但還是要提個醒，不用同一品牌，新產(chǎn)品的發(fā)展空間會更大。
絲寶涉足多個領域，不同產(chǎn)品間用不同品牌，這點比雕牌強。但是有些品牌的差異性不明顯，如舒蕾與順爽的定位產(chǎn)生重疊，這是品牌資源的浪費，兩個品牌會產(chǎn)生嚴重的內耗。而且品牌的維護顯得薄弱，沒有將全國走紅的舒蕾品牌再推向高峰。在原有品牌出現(xiàn)下滑趨勢時，沒有給予維護，相反又推出新的品牌，這樣會影響企業(yè)資源分配。新舊品牌定位不明確，新品牌還會沖擊老品牌。絲寶的多品牌戰(zhàn)略有一點小成就，但發(fā)展令人擔憂。
由于寶潔的產(chǎn)品幾乎都是日用品，在報紙、雜志、電視、電臺等主要媒體都投入巨額廣告費，而其中最主要的是最大眾化的媒體電視。在電視廣告戰(zhàn)術中，寶潔已總結出了許多寶貴的經(jīng)驗，其中有一條就是它的廣告成功方程式——先指出一個你所面臨的問題，繼而告訴你解決的方案，而這個解決者就是寶潔產(chǎn)品。既清楚地告訴消費者，使用寶潔產(chǎn)品會帶來什么好處。
在中國品牌還不會有效利用廣告營銷時，寶潔已利用廣告大獲成功。今天雖然誰都知道廣告重要，但要像寶潔一樣運用自如，還得學學別人是怎么做的。寶潔廣告的特點可以用一系列的風格描述，這些風格正是寶潔屢試不爽的高招。
寶潔的廣告風格可歸納為四方面：
廣告訴求：一則廣告只講述一個最重要的利益點，而且要讓消費者相信是其它品牌沒有的獨特利益點。
廣告目標：有效地傳遞廣告信息，直觀地表現(xiàn)產(chǎn)品特點和功能。
廣告內容：針對性強，使用權威證明，多使用語言，少用名人。
廣告播放：少用黃金時段，持續(xù)投放廣告，不輕易更換有效廣告。
最重要的是第一方面，獨特的利益點，既獨特的銷售主張，既賣點。美國廣告大師羅瑟.瑞夫斯提出的營銷理論中，核心內容是：廣告要根據(jù)產(chǎn)品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，并讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。無論是寶潔的洗發(fā)水、洗衣粉還是其它產(chǎn)品，只要品牌不同，都可以找到不同品牌的不同訴求點，這是支持寶潔品牌戰(zhàn)略成功的重要理念。
中國企業(yè)也越來越重視廣告的作用，輪番打起廣告大戰(zhàn)。以寶潔最重要的洗發(fā)水市場為例，各大小企業(yè)都在以寶潔為標榜向它學習，造成廣告攻勢。花巨資請明星、花巨資播放，不讓觀念看得眼花繚亂誓不罷休，2002年電視廣告中就有三分之一是洗發(fā)水廣告。李嘉欣的“美麗生活有麗濤”、趙薇的“人靠衣裝，美靠亮妝”、陸毅的“放飛你的秀發(fā)”、陳德容的“我愛拉芳”、田震的“蒂花之秀，青春好朋友”、李玟的“好迪真好，大家好才是真的好”等一系列國產(chǎn)品牌明星廣告，在電視上持續(xù)熱播。但請問一下，這些廣告詞中有哪個明確告訴消費者品牌的利益點？可悲的是，我們只記住了品牌的名字，卻不知道產(chǎn)品的特性。如果看到一個人在買洗發(fā)水，你問她為什么買拉芳，恐怕她不好意思說“我愛拉芳”；但如果她拿的是海飛絲，就可理直氣壯地說“為老公去頭皮屑”。
相比之下，寶潔出資聘明星為中國健康協(xié)會做“我天天洗頭，你呢？”大型廣告，連公司名都沒有署，又讓同行崇拜了一把。這則廣告可以挖掘巨大的市場潛力，又可樹立企業(yè)無私形象。寶潔不怕與對手共同挖掘市場潛力，因為它相信最大贏家還是自己。當國產(chǎn)洗發(fā)水營銷從非工業(yè)營銷階段向價值性營銷階段發(fā)展時，寶潔已從價值性營銷轉向精神性營銷，在飄柔洗發(fā)水上大打“自信”牌，讓追隨者倒吸一口涼氣。
在廣告方面，中國企業(yè)還有很多應向寶潔學習的地方，但學不是學其形，而是學其神，這個“神”就是寶潔的廣告營銷理念。
雕牌的廣告已做得非常好，拉動了巨大的消費需求。業(yè)內大多認為雕牌的廣告缺乏關聯(lián)性，是形散。但事實上，雕牌廣告的神卻沒散。第一，價格低這個訴求點沒變。第二，廣告的三大特點沒變。雕牌廣告的三大特點特別適合本土作戰(zhàn)，本土企業(yè)更了解國情民情，因而能及時地將廣告與焦點問題相聯(lián)、能深入消費者的內心，形式只要適合就好。但是，雕牌的廣告遠遠沒有寶潔的成熟，沒有系統(tǒng)的思想指導，沒有自己的固有風格，而這些都是規(guī)范化的大企業(yè)應具備的。因此，雕牌廣告在本土是相當成功的，但要走向世界還有不少差距。
舒蕾本來就是靠終端發(fā)展，廣告是它的弱項。以明星作宣傳，更多地是在描述明星的生活情境。廣告風格迥異，傳達的品牌信息多而雜。后來推出針對海飛絲的風影，直接在廣告上與寶潔較量，以已短攻彼長，收效甚微。洗發(fā)水對廣告的信賴性很強，作為洗發(fā)水行業(yè)的新秀，舒蕾還是應該在廣告上下點功夫。
縱觀寶潔的品牌推廣策略，其中包含了調研、研發(fā)、品牌、廣告四個非常重要的方面。在各方面，寶潔都是當之無愧的大家。中國企業(yè)的圍攻雖然勢大勁狠，但還沒有動搖到寶潔的核心。一時想超越寶潔還很有困難，如果不先從這四方面趕超，那現(xiàn)階段的勝利仍然是暫時的。真正的超越，應是在核心能力上的超越。
寶潔是全球洗滌用品業(yè)的第一品牌，1988年登陸中國后雄霸中國市場，很長一段時間都沒有任何國產(chǎn)品牌敢向寶潔宣戰(zhàn)。然而再強大的對手也有他的弱點，這些弱點就是最好的攻擊點。中國企業(yè)雖然規(guī)模、資金、技術、管理都比不上寶潔，但是總能從某個方面尋找到適合自己發(fā)展的途徑。這些成長起來的企業(yè)在各自領域崛起，從寶潔的軟肋入手，共同圍攻他們最強大的敵人，已取得了階段性的勝利。
面對1999年和2000年合計年度凈收益下降，寶潔新總裁和首席執(zhí)行官Alan Lafley不得不承認：在一些主要方面失去了關鍵性的平衡。這些關鍵性平衡可能包括：高檔產(chǎn)品銷售增長，低檔產(chǎn)品銷售增長低于歷史水平；獲利品牌增長放慢，新品牌還沒建立起市場；在某些發(fā)展方向上，費用增長高于收入。
寶潔的發(fā)展遇到困難，這與它的諸多競爭對手不無關系，至少在中國，這些對手已令它大感頭痛。在中國市場，寶潔以洗發(fā)水產(chǎn)品作為支柱產(chǎn)品，以洗衣粉產(chǎn)品作為未來支柱產(chǎn)品，然而在這兩塊重要的領域里，都遇到了異軍突起的勁敵。
雕牌洗衣粉1999年才上市，一年之內就成為洗衣粉市場的龍頭老大，雕牌是以低價策略和廣告策略取勝。整箱雕牌上市價格就突破行業(yè)的價格防線，讓所有對手措手不及，寶潔的汰漬和碧浪不得不相繼下調。雕牌的低價并非僅僅是為了迅速爭奪市場，不然是支持不了多久的，低價的后面是向管理要效益。用財務的觀點指導技術創(chuàng)新，通過委托加工節(jié)約運輸成本，通過規(guī)模效應降低生產(chǎn)成本，改變營銷網(wǎng)絡節(jié)約通路費用……低成本支持低價策略，低價策略直接沖擊對手搶占市場。洗滌用品的技術含量低，購買風險小，因而廣告的作用非常大。雕牌洗衣粉通過三個重要的廣告，將產(chǎn)品的信息清楚地傳達給消費者，樹立了關愛社會的積極企業(yè)形象。雖然廣告間表現(xiàn)的關聯(lián)性很弱，但是都體現(xiàn)了雕牌廣告靈活多變、緊跟焦點、直入消費者內心世界的特點。雖然雕牌廣告還不系統(tǒng)、不成熟，但非常容易讓中國消費者接受，達到了促銷產(chǎn)品、樹立品牌的作用，是業(yè)內成功的代表。
舒蕾洗發(fā)水在1996年推出，五年之內成長為年銷量額過十億的品牌，并在2000年時超過寶潔海飛絲成為全國第二。在寶潔牢牢盤踞的洗發(fā)水市場上有如此成績，確實非常不易。舒蕾的成功在于創(chuàng)造了一個新的營銷模式，既是終端模式。隨著零售業(yè)態(tài)的變化，終端變得越來越重要，舒蕾抓住機會，讓利給經(jīng)銷商，以強烈地視覺沖擊效果出現(xiàn)在賣場，并以人海戰(zhàn)術搞促銷。寶潔習慣在高空用廣告轟炸，曾一度認為終端促銷是低層次戰(zhàn)略而不屑一顧。然而正是這個地面戰(zhàn)術獲得了巨大成功，改變了整個行業(yè)的營銷理念。許多企業(yè)相繼跟風，結果是增加了終端促銷費用，使最初的終端促銷優(yōu)勢減弱。舒蕾的勝利隨著環(huán)境的改變而逐漸減弱，主要還是因為舒蕾是在戰(zhàn)術層上取得勝利，而不是在戰(zhàn)略層上取得勝利。但畢竟舒蕾在那個時刻成功了，也改變了寶潔的固有營銷思路，后來寶潔也跟著在五大城市進行終端試點。
雕牌和舒蕾戰(zhàn)勝寶潔是困難的，因為寶潔太強大；但也是容易的，因為寶潔有它的軟肋。寶潔的軟肋在農(nóng)村、在渠道。
雖然寶潔有弱點，雖然中國企業(yè)取得了階段性勝利，但中國企業(yè)仍無法迅速擊垮這個國際巨霸，因為還沒有哪個中國企業(yè)能超越寶潔的核心能力。
寶潔有嚴謹科學的市場調研機構，有強大的科研開發(fā)能力，有出神入化的多品牌策略，還有爐火純青的廣告策略。這四大優(yōu)勢組合，培育出了寶潔的諸多著名品牌。我們不得不懷著崇敬地心情看這個了不起的企業(yè)，因為我們目前還無法做得比它更好。
中國企業(yè)在各個領域迅猛發(fā)展，積蓄力量后，與其它企業(yè)聯(lián)合向寶潔發(fā)起攻擊。它們的聯(lián)合也并非有意，而是一個自然的趨勢。當寶潔涉足的領域過多而又無法完全掌控時，就會受到這種自然聯(lián)盟的圍攻。在某些關鍵的方面，中國企業(yè)還無法超越寶潔，但是切入寶潔的軟肋攻擊，已取得了相當不錯的階段性勝利。在為中國日化企業(yè)喝彩時，希望它們能多學學跨國企業(yè)的成功經(jīng)驗，有朝一日能實現(xiàn)真正的超越。
一切都開始不平靜，所有在成長的生物都將這個主宰者當成最大的敵人，自然結成圍攻聯(lián)盟。孤軍作戰(zhàn)的寶潔還能稱霸多久？群起攻擊的中國企業(yè)何時才能真正地超越？……
生態(tài)園里的故事還在繼續(xù)。
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