寶潔已有160多年歷史，是世界上最大的洗滌用品企業(yè)。寶潔來到中國十多年，是中國日化行業(yè)的絕對(duì)霸主。寶潔創(chuàng)立了許多著名品牌，在中國市場(chǎng)上鼎鼎大名的海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、伊卡露、碧浪、汰漬、舒膚佳、玉蘭油、佳潔士、護(hù)舒寶、幫寶適全是寶潔旗下的品牌。中國市場(chǎng)成了寶潔養(yǎng)精蓄銳的生態(tài)園，1996年中國市場(chǎng)上銷量第一的護(hù)膚品、護(hù)發(fā)品、洗衣粉和香皂，全是寶潔公司的產(chǎn)品。那段日子是值得寶潔懷念的日子，也是中國人迷惘的日子，50%的洗衣粉市場(chǎng)、85%的洗發(fā)水市場(chǎng)全被寶潔與其它三大國際品牌占據(jù)，而中國企業(yè)卻沒有什么作為。

歷史總是在發(fā)展的，中國企業(yè)也在一步一步走向成熟。當(dāng)中國企業(yè)覺醒后，他們找準(zhǔn)契機(jī)迅速成長，其發(fā)展速度令人驚訝。

當(dāng)我們?cè)僦匦驴粗袊娜栈袠I(yè)時(shí)，驚喜地看到：洗潔精、洗衣皂完全是國產(chǎn)品牌天下；洗衣粉市場(chǎng)，雕牌、奇強(qiáng)、立白國產(chǎn)品牌雄踞行業(yè)前三甲；牙膏市場(chǎng)，國產(chǎn)品牌與外資品牌平分秋色；洗發(fā)水市場(chǎng)，以舒蕾、拉芳為代表的新軍突起；化妝品市場(chǎng)，以索芙特、小護(hù)士、采詩、珊拉娜為代表的品牌正迅速發(fā)展；小日化市場(chǎng)，以藍(lán)月亮、開米為代表的新型民營企業(yè)不甘示弱……。

生態(tài)園里鳥語花香，一派繁榮景象，曾經(jīng)是主宰者的寶潔不安了。而最令寶潔憂慮，恐怕是一鳥一花。

雕牌有如大雕，憑借低價(jià)與廣告兩支翅膀，一飛沖天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越寶潔的汰漬和碧浪成為中國洗衣粉市場(chǎng)上的第一。舒蕾有如舒展的花蕾，在終端熱烈地綻放，超越寶潔的海飛絲成為中國洗發(fā)水市場(chǎng)上的第二。而洗衣粉市場(chǎng)和洗發(fā)水市場(chǎng)對(duì)寶潔來說，都具有重要的戰(zhàn)略意義。

一、        生態(tài)園中的各路英雄

中國日化業(yè)有如生態(tài)園，曾相當(dāng)一段時(shí)間只有寶潔等外資企業(yè)單調(diào)生長。然而這的空氣和土壤有充足養(yǎng)份，不知不覺滋養(yǎng)了大批中國企業(yè)。雖然中國企業(yè)與寶潔等超級(jí)企業(yè)相比，還很弱小，但它們能從當(dāng)前形勢(shì)中發(fā)現(xiàn)一些市場(chǎng)空白點(diǎn)、或是一些超級(jí)企業(yè)弱點(diǎn)，憑此而迅速長大。雕牌依靠低價(jià)和廣告兩翼飛上高空，舒蕾在終端熱情地綻放，還有很多中國企業(yè)正各展其能飛速成長。

1、霸主寶潔

1837年10月，以兩個(gè)創(chuàng)辦人命名的寶潔公司（Proctor ＆ Ｇamble）在美國辛辛那提注冊(cè)成立。寶潔起家是生產(chǎn)肥皂和蠟燭，只能勉強(qiáng)維持。直到第二代人開發(fā)出象牙牌白色香皂，以11000美元作廣告，才成為家喻戶曉的產(chǎn)品。

寶潔早在1890年和1924年就分別建立了分析實(shí)驗(yàn)室和市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)，研究開發(fā)和市場(chǎng)調(diào)研一直是寶潔非常重視的兩個(gè)環(huán)節(jié)，并且也是寶潔的兩個(gè)重要支撐點(diǎn)。

長久以來，寶潔一直穩(wěn)坐在世界洗滌用品行業(yè)第一的位置，親手創(chuàng)造了許多著名品牌，如1879年的象牙香皂、1946年的汰漬洗滌劑、1955年的佳潔士牙膏、1961年的海飛絲洗發(fā)液、1961年的幫寶適紙尿褲、1967年的碧浪洗滌劑……寶潔帶著它的著名品牌走遍全球，是多品牌戰(zhàn)略的最大贏家。

寶潔從1915年起就開始海外經(jīng)營，直到1988年才來到中國。到中國組建的第一家公司是廣州寶潔有限公司，并且在當(dāng)年開始生產(chǎn)海飛絲洗發(fā)水。直到今天，大部分人都清楚的記得一則電視廣告：一個(gè)明星因有頭皮屑而失去追星族，用兩邊頭發(fā)對(duì)比使用和沒使用某洗發(fā)水的區(qū)別。就是這則廣告讓全中國人都知道了海飛絲，也讓還沒真正領(lǐng)略什么叫競(jìng)爭的中國企業(yè)認(rèn)識(shí)到了廣告的作用。將海飛絲推進(jìn)中國市場(chǎng)，對(duì)寶潔來說易如反掌，因?yàn)閷殱嵤菑V告營銷的大師。

寶潔在中國扎根15年，其部分著名品牌已引入中國，同時(shí)也開發(fā)了一些新的知名品牌。這些品牌主要有1989年的海飛絲、玉蘭油、飄柔；1991年的護(hù)舒寶；1992年的潘婷、舒膚佳；1993年的碧浪；1994年的汰漬；1996年的佳潔士；1997年的幫寶適、沙宣。看到這些品牌的大名，相信每個(gè)中國人都會(huì)如雷貫耳。一個(gè)外資企業(yè)可以將這么多的品牌經(jīng)營得如火如荼，而我們大多數(shù)企業(yè)連一個(gè)品牌都經(jīng)營不好，不得不承認(rèn)，寶潔有著太多的東西值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)。

國家商業(yè)信息中心1996年對(duì)護(hù)膚品、護(hù)發(fā)品、洗衣粉和香皂四種日用化學(xué)品的銷量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，排在第一名的分別是玉蘭油、飄柔、碧浪和舒膚佳，全是寶潔的品牌。1996年、1997年，寶潔達(dá)到了稱霸中國市場(chǎng)的巔峰。

寶潔的經(jīng)營方式成了日化行業(yè)模仿的經(jīng)典，在很長一段時(shí)間，國產(chǎn)企業(yè)由于對(duì)寶潔的策略理解不夠，成了盲目的跟從者，也成可憐的犧牲者。直到90年代中期，一些國內(nèi)企業(yè)跳出原有的思維定勢(shì)，將寶潔經(jīng)驗(yàn)與中國實(shí)際結(jié)合，從寶潔的軟肋下手，成為精明的后進(jìn)挑戰(zhàn)者。然而寶潔太強(qiáng)大了，中國還沒有一個(gè)企業(yè)可以與之抗衡，目前唯一可以遏制世界洗滌用品霸主的方法——就是圍攻。

中國企業(yè)心照不宣，分別集中力量在特定領(lǐng)域發(fā)展，開發(fā)與寶潔具有差異的產(chǎn)品，以較低的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)，也就是不約爾同地采用了波特的集中戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。當(dāng)這些企業(yè)發(fā)展到具有一定實(shí)力后，就敢于向?qū)殱嵃l(fā)起攻擊。寶潔雖是絕對(duì)的強(qiáng)者，但它無法讓每個(gè)領(lǐng)域都保持絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)同時(shí)幾處受敵人時(shí)，英雄不得不感嘆雙拳不敵四手，只能心不甘情不愿地讓出已有的領(lǐng)地。

奇強(qiáng)依靠原料資源，以低價(jià)直奪低端市場(chǎng)，連續(xù)三年全國洗衣粉銷量第一。雕牌異軍突起，僅一年的時(shí)間就坐上洗衣粉市場(chǎng)第一的寶座，將寶潔的汰漬、碧浪遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。索芙特善于市場(chǎng)細(xì)分、進(jìn)行差異化營銷，屢屢在細(xì)分市場(chǎng)上向?qū)殱嵦魬?zhàn)，不到四年時(shí)間就擁有了100多種產(chǎn)品。舒蕾從終端竄紅，銷量超過寶潔的海飛絲成為第二。藍(lán)月亮執(zhí)著追求高品質(zhì)的專業(yè)化發(fā)展，不依不饒將寶潔告上法庭……中國企業(yè)一個(gè)個(gè)摩拳擦掌，都向霸主發(fā)出了挑戰(zhàn)。

2003年的一份市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，洗衣粉行業(yè)原來市場(chǎng)份額不足三成的國產(chǎn)品牌已分得三分之二的市場(chǎng)，洗發(fā)水行業(yè)的寶潔從項(xiàng)峰時(shí)期70%的市場(chǎng)占有率下降到低于半成，牙膏市場(chǎng)的國產(chǎn)品牌占有率達(dá)到60%以上，洗衣皂市場(chǎng)的國產(chǎn)品牌占有率達(dá)到90%以上。當(dāng)今天看到日化行業(yè)中林立的諸多國產(chǎn)品牌時(shí)，不由為圍攻寶潔取得階段性勝利感到欣慰。

然而，寶潔已警覺到天下格局大變，從1998年起，具有戰(zhàn)略地位的洗發(fā)水產(chǎn)品銷量大幅下降，作為未來發(fā)展支柱的洗衣粉產(chǎn)品也被迫應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)。這兩塊市場(chǎng)對(duì)寶潔都有重要的戰(zhàn)略意義，而恰恰在這兩塊市場(chǎng)上都出現(xiàn)了對(duì)它形成威脅的敵人，一個(gè)是納愛斯的雕牌，一個(gè)是絲寶的舒蕾。

2、飛翔的大雕

寶潔、聯(lián)合利華、漢高和花王四大國際品牌憑借資金、技術(shù)、品牌優(yōu)勢(shì)打入中國市場(chǎng)，四大品牌在1995年時(shí)合計(jì)占有中國洗衣粉市場(chǎng)近50%。國內(nèi)企業(yè)前十家中也有八家是合資企業(yè)，因而輕工部合成洗滌劑協(xié)會(huì)不得不驚呼：“我們都快成合資協(xié)會(huì)了?！笨吹竭€不成氣候的中國企業(yè)，寶潔自信地評(píng)價(jià)中國洗衣粉市場(chǎng)：“翻開中國地圖，最終爭取中國市場(chǎng)的只有寶潔、聯(lián)合利華和漢高?！?/span>

然而今天，銷量排在前三位的，卻是中國的品牌：雕牌、奇強(qiáng)和立白。

浙江省麗水市交通極為不便，因而經(jīng)濟(jì)遠(yuǎn)落后于相鄰的溫州，納愛斯公司正是誕生于此。

最初納愛斯公司只是一家地方性國營化工廠，產(chǎn)值還曾在全國118家定點(diǎn)企業(yè)中排名倒數(shù)第二。廠長在1985年高升后，困難重重的小廠無人繼任，莊啟傳被推選為廠長。上任后，莊啟傳苦苦尋找工廠發(fā)展機(jī)遇，直到與香港麗康公司合作，才將全部精力投入到洗衣皂上。

當(dāng)時(shí)地方洗發(fā)皂稱霸，還沒有全國性品牌。納愛斯以洗衣皂為缺口，一改過去粗糙、蠟黃、難聞、無包裝的形象，推出藍(lán)色中凹的超能皂，1993年通過百萬元免費(fèi)大贈(zèng)送活動(dòng)（剪下報(bào)上廣告券可領(lǐng)一塊超能皂，并有機(jī)會(huì)到港澳免費(fèi)旅游），讓消費(fèi)者從此接受了這種具有諸多優(yōu)點(diǎn)的雕牌皂。接著又推出外形一手可握的雕牌透明皂，價(jià)格中檔，一上市就被搶購一空。雕牌透明皂創(chuàng)造了一個(gè)市場(chǎng)，又迅速領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)市場(chǎng)，因而迅速成功。雕牌透明皂是我國洗衣皂當(dāng)之無愧的第一品牌，雕牌洗衣皂銷量也連續(xù)多年居全國第一。

在洗衣皂領(lǐng)域取得成功后，雕牌并沒有滿足其龍頭地位，又將眼光轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)容納量至少是洗衣皂6倍以上的洗衣粉市場(chǎng)。洗衣粉市場(chǎng)已是品牌林立，但主要是三類企業(yè)：第一類是占主要份額的國有企業(yè)，因體制缺陷而后勁不足；第二類是敢拚敢闖的民營企業(yè)，因?qū)嵙Ρ∪蹼y成氣候；第三類是殺入中國市場(chǎng)的洋品牌，因價(jià)格過高難以普及。因而在這貌似擁擠不堪的市場(chǎng)中，實(shí)際上還存在著難以發(fā)覺的縫隙。莊啟傳看到洗衣粉市場(chǎng)的契機(jī)，決定推出強(qiáng)勢(shì)品牌的中低檔產(chǎn)品。

1999年，納愛斯建成全世界第四臺(tái)全自動(dòng)噴粉設(shè)備，在肥皂市場(chǎng)雄踞多年的雄鷹正式進(jìn)入洗衣粉市場(chǎng)。一年之內(nèi)，雕牌洗衣粉銷售額和產(chǎn)量都排上行業(yè)第一，從沒有洗衣粉變成了洗衣粉行業(yè)的老大。到2001年，憑借89萬噸銷量高居第一，雕牌銷量是在華所有跨國公司銷量的五倍，超過國內(nèi)前十強(qiáng)總和，是第二名奇強(qiáng)的三倍多。

雕牌洗衣粉的成功有外部環(huán)境給予的機(jī)會(huì)。從產(chǎn)品方面看，主要有兩大因素：第一，城市市場(chǎng)中檔價(jià)位的洗衣粉嚴(yán)重缺少，早年以活力28和白貓為首的高檔濃縮粉漸漸失寵，外資品牌的復(fù)配粉有抬頭趨勢(shì)，但因價(jià)格過高而難進(jìn)一步發(fā)展。第二，以奇強(qiáng)為首針對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的品牌雖取得成功，但是品牌意識(shí)還不強(qiáng)。從品牌方面看，也有兩方面原因：第一，注重品牌的國際品牌因奇強(qiáng)的崛起而影響力減弱，外資企業(yè)的衰退給國產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)品牌留下了機(jī)會(huì)；第二，注重銷售的奇強(qiáng)又在品牌建設(shè)上較弱，國內(nèi)同行的欠缺給雕牌創(chuàng)品牌留下了機(jī)會(huì)。這些機(jī)會(huì)對(duì)任何發(fā)展中的國產(chǎn)品牌都一樣，誰的應(yīng)對(duì)策略更優(yōu)，誰就更先抓住機(jī)會(huì)，所以雕牌成功了。

現(xiàn)在，雕牌洗衣皂利潤已占全國行業(yè)的90%以上，雕牌洗衣粉三分天下已得其一。2000年又推出雕牌牙膏、納愛斯香皂，2001年增加水晶皂、沐浴露、洗發(fā)水等。目前，雕牌已擁有了一系列強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品：洗衣皂遙遙領(lǐng)先，洗衣粉超速奪魁，洗潔精穩(wěn)居第二，牙膏有望突破一億支。

納愛斯2002年的銷售收入已達(dá)到55億，但它的目標(biāo)是2009年實(shí)現(xiàn)年銷售收入100億元，利稅15億元。中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)在京發(fā)布《中國企業(yè)發(fā)展報(bào)告（2002）》，在列出的中國企業(yè)500強(qiáng)中，納愛斯集團(tuán)排在第222位。納愛斯給自己定的目標(biāo)是：成為“中國跨國公司”，進(jìn)入全球經(jīng)濟(jì)圈。

3、舒展的花蕾

在中國市場(chǎng)上，寶潔的洗發(fā)水業(yè)務(wù)一直是它的強(qiáng)項(xiàng)，具有重要的戰(zhàn)略地位。不少外資品牌都曾在中國的洗發(fā)水市場(chǎng)上過著快樂的日子，瓜分了85%的市場(chǎng)，聯(lián)合利華、花王、漢高就一起分到過四分之一，寶潔則是占據(jù)大半江山。

然而在世紀(jì)之交，中國人驚喜的發(fā)現(xiàn)國產(chǎn)品牌舒蕾一炮而紅，甚至市場(chǎng)占有率超過寶潔的海飛絲，榮登排行榜第二。中國洗發(fā)水市場(chǎng)格局從而變成寶潔、聯(lián)合利華、舒蕾三足鼎立。

早在1986年，絲寶集團(tuán)總裁梁亮勝就看準(zhǔn)了國內(nèi)的化妝品行業(yè)，并在1989年成立麗花絲寶公司。從此，絲寶以湖北武漢為基地，向全國輻射，逐漸成長為全國性大集團(tuán)。

絲寶集團(tuán)擁有多個(gè)品牌，在1993年～1996年間已是一家成功的化妝品企業(yè)，只是年銷售收入一直在2億左右徘徊，還不能令絲寶人滿意。經(jīng)過精心策劃，1996年在武漢市場(chǎng)上隆重推出舒蕾護(hù)理洗發(fā)露，從此，絲寶進(jìn)入了一個(gè)歷史性的轉(zhuǎn)折期。

當(dāng)時(shí)寶潔的去屑柔順營養(yǎng)和奧妮的植物草本黑發(fā)都是市場(chǎng)上追捧的洗發(fā)水概念，很難再有新的突破。舒蕾避開強(qiáng)敵，選擇新的切入點(diǎn)，宣傳“火局油護(hù)發(fā)”的獨(dú)特功效，提倡“頭發(fā)頭皮雙重護(hù)理”概念。舒蕾以“功能卓著”為突破點(diǎn)，追求以“卓越品質(zhì)和全新概念贏得市場(chǎng)”，找到自己的生存空間。產(chǎn)品包裝使用醒目大氣的朱砂紅色，造成視覺沖擊，舒蕾帶著“突破，健康，潮流”的形象大步邁進(jìn)中國洗發(fā)水市場(chǎng)。

在舒蕾的營銷過程中，絲寶創(chuàng)造了獨(dú)特的終端營銷模式，成為中國式“終端模式”的開創(chuàng)者。就是這個(gè)曾被寶潔認(rèn)為是低端手段的模式，掀起了洗發(fā)水營銷革命，吞食了大片市場(chǎng)，最終震驚了所有小視它的對(duì)手。

2000年是絲寶人最難忘的一年，舒蕾在五年之內(nèi)成長為年銷售額過10億的品牌，這一年銷售額達(dá)到11.03億元，正以 30%以上的速度增長。從此，再?zèng)]有人懷疑賣場(chǎng)中“紅色海洋”的作用，而是琢磨舒蕾的“終端模式”何以如此神奇，更多的是不明就里地開始效仿。

在全國，絲寶有八個(gè)經(jīng)營片區(qū)、一百多個(gè)經(jīng)營聯(lián)絡(luò)處，營銷網(wǎng)絡(luò)具有覆蓋全國的能力。絲寶集團(tuán)涉足化妝品、衛(wèi)生用品、藥業(yè)、美容院等多個(gè)領(lǐng)域，并已擁有麗花絲寶、柏蘭、美濤、舒蕾、風(fēng)影、順?biāo)?、潔婷、伊倍爽、捷泰、理舒達(dá)等十大品牌。僅舒蕾品牌，就有柔順亮麗、柔順倍潤、滋養(yǎng)去屑、調(diào)理去屑、油博士等洗發(fā)水，還有健康護(hù)士、滋潤伴侶、清涼天使等養(yǎng)膚沐浴露。

可惜的是，由于舒蕾自身的原因和對(duì)手的反擊，2001年后開始出現(xiàn)下滑趨勢(shì)。到2002年，絲寶集團(tuán)有員工22000多人，年?duì)I業(yè)額達(dá)22億元。而它最主要的對(duì)手寶潔在2000年時(shí)，就有員工11萬人，全球年?duì)I業(yè)額約為4000億元。這是一個(gè)多么大的差距，我們不得不感嘆，在實(shí)力懸殊的情況下，舒蕾能取得階段性的勝利非常不容易，它的成功還是留給我們本土企業(yè)許多思索的空間。

二、后起之秀，圍攻寶潔

勝利者不一定是強(qiáng)者，強(qiáng)者不一定是勝利者。中國企業(yè)勝利并不是因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)力強(qiáng)大，而是在于它們找到了迅速發(fā)展的突破點(diǎn)。寶潔暫時(shí)失敗并不是因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)力變?nèi)?，而是?jīng)營中存在易被攻擊的軟肋。只要找準(zhǔn)進(jìn)攻點(diǎn)，誰說強(qiáng)者一定是贏家。

1、一飛沖天

在洗衣粉市場(chǎng)上騰起一只大雕，它的名字叫“雕牌”，頗有霸氣，已飛得比寶潔還高。這只大雕在神州上空任意翱翔，廣告與價(jià)格正是它的一雙強(qiáng)勁大翅。

低價(jià)右翅

當(dāng)納愛斯看到洗衣粉市場(chǎng)有潛在機(jī)會(huì)時(shí)，大雕便低空飛入市場(chǎng)，以很低的價(jià)格推出雕牌。每袋僅售1.8元的雕牌順利進(jìn)入農(nóng)村，占領(lǐng)消費(fèi)人群最大的市場(chǎng)，奠定騰飛的基礎(chǔ)。每箱雕牌價(jià)格定為29元，突破行業(yè)30元的心理防線，讓所有對(duì)手措手不及。在消費(fèi)者歡喜、競(jìng)爭者詫異的時(shí)候，雕牌已同風(fēng)起直上九萬里高空。

仰望高飛的大雕，眾鳥陸續(xù)跟飛，1999年中國洗衣粉市場(chǎng)重新洗牌。聯(lián)合利華新產(chǎn)品全面降價(jià)，降幅高達(dá)40%；寶潔的“汰漬”、“碧浪”等相繼下調(diào)……高端洗衣粉平均價(jià)格從每350克5元跌至3.5元，降幅非常大。然而進(jìn)入2003年，洗滌行業(yè)的平均利潤率還有大幅下降趨勢(shì)，實(shí)力不夠的企業(yè)仍在繼續(xù)擴(kuò)大虧損面。領(lǐng)飛者雕牌仍悠然自得，它在2003年的經(jīng)營指導(dǎo)思想是：正確處理發(fā)展與盈利的關(guān)系，向管理要效益。

很多人都在懷疑，雕牌到底有多少利潤。雕牌承認(rèn)每袋洗衣粉的利潤不到一毛錢，但納愛斯每年都要投入上億資金搞技改，投入巨資支持銷售。如果這只雕是餓著肚子的，那怎么可能飛這么久這么高。事實(shí)上，雕牌沒有欠客戶的帳，也沒有向銀行貸款，低價(jià)的后面是低成本。一般企業(yè)認(rèn)為，有低成本保證才能有低價(jià)格優(yōu)勢(shì)；但是雕牌認(rèn)為，低價(jià)格是追求低成本的壓力和動(dòng)力，因而雕牌向管理要效益，也就是“倒逼成本”提高管理水平。

通過管理節(jié)約成本，國際上流行的方式是裁員減薪，國內(nèi)則是減員增效，然而納愛斯卻不這樣認(rèn)為。納愛斯給職工算了一筆帳：納愛斯銷售額是50～60億，節(jié)約1%就有5000～6000萬元，節(jié)約10%就有5～6億，空間很大。納愛斯倡導(dǎo)員工樹立“對(duì)集團(tuán)的忠誠是對(duì)家庭忠誠的延續(xù)”的理念，提出“向管理要效益，節(jié)約每個(gè)銅板為自己，也為納愛斯”的口號(hào)。通過2002年的努力，大中學(xué)歷員工工資增加，但可比產(chǎn)品成本卻降低了。（數(shù)據(jù)省去，原資料在《納愛斯雕牌：制勝營銷（二）》中）

全國有30家企業(yè)和生產(chǎn)線正生產(chǎn)著雕牌的產(chǎn)品，其中有四個(gè)德國漢高洗滌劑生產(chǎn)廠和兩個(gè)寶潔工廠。納愛斯人又算了一筆帳：二、三期洗衣粉技改項(xiàng)目的年產(chǎn)能為50萬噸，每噸原材料和成品運(yùn)輸?shù)某杀疽冉煌ū憷貐^(qū)的多付600元，這樣一年要為此浪費(fèi)掉3個(gè)億。與之相比，每噸僅付出200元的加工費(fèi)是合算的。雕牌并非完全信賴委托加工企業(yè)，在麗水、益陽、新津縣、正定縣、四平市五地都有生產(chǎn)基地，形成華東、華南、西南、華北、東北相互照應(yīng)的格局，再整合有意加盟的委托加工企業(yè)，基本上完成了在中國的戰(zhàn)略布局。納愛斯集團(tuán)三期洗衣粉工程項(xiàng)目已全部完成，年生產(chǎn)能力50萬噸，是國內(nèi)最大的洗衣粉生產(chǎn)基地。有權(quán)威人士認(rèn)為，世界上最大規(guī)模洗滌用品生產(chǎn)基地在麗水已顯雛形。委托加工可以降低運(yùn)輸成本，大規(guī)模的生產(chǎn)基地可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益降低生產(chǎn)成本，兩者相結(jié)合，以低成本為目標(biāo)。

莊啟傳認(rèn)為制造加工成本挖掘有一定限度，產(chǎn)品的附加值已轉(zhuǎn)移到銷售環(huán)節(jié)，節(jié)約銷售費(fèi)用是向管理要效益的中心環(huán)節(jié)。雖然盡量銷售方面壓縮成本，但絕不犧牲經(jīng)銷商的利益。雕牌讓經(jīng)銷商預(yù)付一定資金，年終按比例返利；每100箱洗衣粉加贈(zèng)14箱，給經(jīng)銷商擴(kuò)大銷量的動(dòng)力。由于降低成本沒有影響經(jīng)銷商利益，令經(jīng)銷商更加偏向于經(jīng)銷雕牌，渠道暢通。

進(jìn)入洗衣粉市場(chǎng)前，雕牌做了七年的洗衣皂，積累的雄厚資金可以支撐洗衣粉低價(jià)策略。當(dāng)洗衣粉產(chǎn)品成熟后，洗衣粉的低成本運(yùn)作完全可以支持洗衣粉低價(jià)策略。擔(dān)心納愛斯低價(jià)策略能堅(jiān)持多久的人可能有些多慮，現(xiàn)實(shí)的銷售收入就是明證：納愛斯1999年的銷售收入是10億，2000年是25億，2001年是50億，利稅同步上揚(yáng)，雕牌一路騰空高飛。

價(jià)格是柄危險(xiǎn)的長劍，用得好可以斬妖除魔、強(qiáng)身健體，用不好就會(huì)傷已害人。行業(yè)內(nèi)心照不宣，輕易不會(huì)長劍出鞘。雕牌一上陣便揮舞長劍，讓觀者膽戰(zhàn)心驚，而它卻舞得漂亮用得適當(dāng)，殺出了一條通途。雕牌的低價(jià)策略讓經(jīng)銷商和消費(fèi)者同時(shí)得到實(shí)惠，既打通了渠道又打開了市場(chǎng)；雕牌的低價(jià)策略讓對(duì)手驚慌失措，既沖擊了外資品牌的市場(chǎng)地位又?jǐn)D走了市場(chǎng)中的雜亂小品牌?？芍^一劍斬雙雄，贏得萬人心。

廣告左翅

寶潔一直是廣告營銷大師，似乎在寶潔面前玩廣告，有點(diǎn)班門弄斧。雕牌雖稱不上是大師，但在中國市場(chǎng)上玩廣告，確實(shí)算得上廣告營銷高手。雕牌的廣告不像寶潔已形成特有風(fēng)格，但能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)采用恰當(dāng)?shù)膹V告，深得人心。這也是本土企業(yè)的巨大優(yōu)勢(shì)，它比外人更了解家的現(xiàn)況，更了解家人的個(gè)性。

雕牌先是在洗衣皂市場(chǎng)成功的，早在那時(shí)，它就已會(huì)揮舞那支美麗的翅膀。推出透明皂前，雕牌先分析廣告的目標(biāo)人群。事實(shí)上，農(nóng)村對(duì)洗衣皂的使用率最高，是最主要的消費(fèi)群體，因而廣告的主要目標(biāo)是農(nóng)村人。透明皂的廣告采用一對(duì)農(nóng)村老夫妻拉家常的形式介紹產(chǎn)品。老人和藹可親，與顧客拉近距離；談話內(nèi)容簡明，清晰傳達(dá)有關(guān)產(chǎn)品功能的信息。這是針對(duì)既定市場(chǎng)、既定消費(fèi)群體的廣告，對(duì)消費(fèi)者的影響很大，迅速打開了透明皂市場(chǎng)。

在洗衣粉市場(chǎng)上的崛起，廣告起了很大的促進(jìn)作用。雕牌廣告具有靈活多變、緊跟焦點(diǎn)、直入消費(fèi)者內(nèi)心世界的特點(diǎn)，在雕牌洗衣粉廣告上體現(xiàn)得淋漓盡致，因而洗衣粉隨同廣告走入千家萬戶。

通過分析發(fā)現(xiàn)城市的中檔洗衣粉市場(chǎng)有斷缺，雕牌洗衣粉的第一則廣告目標(biāo)便是告知產(chǎn)品價(jià)格實(shí)惠，是低價(jià)的中檔產(chǎn)品。用“只選對(duì)的，不買貴的”暗示雕牌價(jià)格便宜，反復(fù)以“我要雕牌”來吸引消費(fèi)者注意。抓住價(jià)格誘因，重復(fù)加深印象，讓中國家庭很快記住了雕牌。

經(jīng)過宣傳，消費(fèi)者已接受雕牌便宜的信息，但還只停留在感知階段，需要用情感因素把這個(gè)信息提升到新的高度。下崗成為社會(huì)焦點(diǎn)問題，下崗工人的生活也牽動(dòng)著全國人民的心。此時(shí)，雕牌推出洗衣粉的第二則廣告，是一個(gè)親情廣告：媽媽下崗導(dǎo)致家中生活拮據(jù)，在媽媽焦急找工作時(shí)，孩子懂事地幫著做家務(wù)。最為感人的是樸實(shí)真切的廣告詞：“媽媽說，雕牌洗衣粉，只用一點(diǎn)點(diǎn)，就能洗好多好多衣服，可省錢了。……媽媽，我能幫您干活了。”這則廣告引起了強(qiáng)烈反響，下崗工人和關(guān)心下崗的人都受到深深感動(dòng)，牢牢地記住了關(guān)愛百姓生活的雕牌。這則廣告立意新，緊扣社會(huì)焦點(diǎn)問題，用情感為紐帶，達(dá)到了前所未有的轟動(dòng)效應(yīng)。同時(shí)，雕牌還斥資1.5億在各媒體強(qiáng)力轟炸，在中央臺(tái)、地方臺(tái)、衛(wèi)視臺(tái)、有線臺(tái)全面熱播廣告，保證廣告效益得到擴(kuò)大和持續(xù)。

這則廣告效果明顯，雕牌洗衣粉成為各大商場(chǎng)的熱銷產(chǎn)品。廣告引起了全社會(huì)的共鳴，但也受到業(yè)界和媒體的諸多議論，情感牌是打?qū)α?，但是整個(gè)廣告略帶無賴的低調(diào)。有一篇在網(wǎng)上廣為流傳的《2000年十大惡俗廣告》，甚至直接說雕牌是“用下崗工人的眼淚賺錢”。對(duì)于雕牌來說，它的基本目的達(dá)到了——產(chǎn)品暢銷，但是雕牌并沒有沉醉于廣告帶來的效益，而是更加深次地表達(dá)對(duì)下崗家庭的愛，推出了新版洗衣粉廣告。廣告展現(xiàn)一組組再就業(yè)典型，借用劉歡膾炙人口的《從頭再來》曲調(diào)，伴以激昂的旋律，以“經(jīng)歷過，才能明白，努力就有機(jī)會(huì)！”為廣告詞，激勵(lì)逆境中的人向上奮發(fā)。一改過去略顯悲涼的關(guān)愛，轉(zhuǎn)為鼓勵(lì)積極地面對(duì)挫折，給予了全新的廣告形象，得到社會(huì)的一致認(rèn)可。此時(shí)，雕牌的最主要的目的才得到升華——?jiǎng)?chuàng)立品牌。

這三則廣告有如三層波浪，將雕牌洗衣粉推上行業(yè)浪尖。雖然三則廣告的差異很大、風(fēng)格各異，但又存在一定的關(guān)聯(lián)性，并且每一個(gè)廣告都是一個(gè)提升的臺(tái)階。第一則廣告?zhèn)鬟_(dá)產(chǎn)品價(jià)格便宜的信息，注重反復(fù)加深對(duì)低價(jià)的印象；第二則廣告以情感為主線打動(dòng)消費(fèi)者，巧妙地重訴產(chǎn)品價(jià)格便宜的特點(diǎn)，傳達(dá)信息的同時(shí)，更注重樹立企業(yè)關(guān)愛消費(fèi)者的形象；第三則廣告仍以情感為主線，將簡單的關(guān)愛上升成鼓勵(lì)，樹立了關(guān)愛并鼓勵(lì)消費(fèi)者的積極形象。廣告的目的從傳達(dá)信息到樹立品牌，廣告的內(nèi)容從簡單表述到簡單關(guān)愛再到深層關(guān)愛，從而達(dá)到了促銷產(chǎn)品、樹立品牌的效果。

雕牌在中國太會(huì)玩廣告，它的廣告營銷理念用于企業(yè)的其它產(chǎn)品上，也取得了顯著的效果。

2001年，納愛斯推出較前衛(wèi)的納愛斯水晶皂，考慮到主要針對(duì)年輕人或?qū)π率挛锔信d趣的人，其廣告首次用明星作代言人，范曉萱青春健康、活潑可愛的形象深受年輕人喜歡，自然將她的形象融入到對(duì)產(chǎn)品的感受之中。借明星推廣，是產(chǎn)品快速進(jìn)入市場(chǎng)的有效方法。此時(shí)，雕牌改變了廣告的表現(xiàn)形式和風(fēng)格，充分體現(xiàn)了雕牌廣告靈活多變的特點(diǎn)。

當(dāng)涉足牙膏新領(lǐng)域時(shí)，雕牌采用與洗衣篇廣告相同的策略，打情感牌。離異家庭日益增多，新家庭的出現(xiàn)也帶來了新問題，廣被社會(huì)關(guān)注。人與人之間的感情受到考驗(yàn)，而雕牌牙膏從生活細(xì)節(jié)體現(xiàn)新媽媽的關(guān)愛，“真情付出，心靈交匯”，最終獲得了女孩的理解。雕牌牙膏的廣告勾起了人們對(duì)真情交流的渴望，自然地接受了新產(chǎn)品。同樣是社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)，同樣以感情為主線，再現(xiàn)雕牌廣告緊跟焦點(diǎn)、直入消費(fèi)者內(nèi)心世界的特點(diǎn)。

總的來說，雕牌的廣告費(fèi)用是相當(dāng)高的，但并非盲目地追求暴露度和暴露頻次。在雕牌的每則廣告中，都可找到它明確的廣告目標(biāo)，還有深入人心的表現(xiàn)方式，留給人們心理的震撼或是思想的啟迪。特別是后來組織“千人助威團(tuán)”，去韓國為國足助威，“好品牌無國界，愛國情在心間”，激起了愛球心、愛國情，將品牌提升到無國界的高度。雕牌廣告能正確地適時(shí)地抓住消費(fèi)者的心，從而樹立品牌、促進(jìn)銷售，達(dá)到了廣告的最終目的。

2、終端綻放

舒展的花蕾是美麗而短暫的，她的美讓寶潔心驚，她的短暫讓我們疼心，但是誰也無法忽視和忘記她美麗的源泉——終端模式。

舒蕾的終端模式在當(dāng)時(shí)成功，具有一定的歷史原因，通過分析發(fā)現(xiàn)，主要有三大因素：第一，中國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)長期通貨緊縮，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格越來越敏感，價(jià)位較高的外資品牌受到一定影響。第二，電視頻道增多、電視廣告泛濫，電視廣告的作用正在減弱，而這又是洗發(fā)水品牌的主要宣傳渠道。第三，戶外廣告與售點(diǎn)廣告漸漸興起，與消費(fèi)者直接溝通，引起消費(fèi)者的興趣。外資品牌因價(jià)高而失去吸引力，給價(jià)位不高的國產(chǎn)品牌留下機(jī)會(huì)，舒蕾生逢其時(shí)。電視廣告影響減弱，戶外廣告和售點(diǎn)廣告興起，舒蕾看到打響品牌的新途徑，將目光集中在銷售渠道的末端零售環(huán)節(jié)，也就是終端。

商業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢(shì)，大型百貨商場(chǎng)主導(dǎo)地位下降，小型便利店、中小型超市、大型倉儲(chǔ)式超市正在崛起，零售業(yè)面臨新的變革。傳統(tǒng)銷售渠道過長，又存在著一些難以克服的弊端：銷售渠道過長，會(huì)影響廠家與消費(fèi)者溝通；渠道管理也困難，常常引起渠道沖突；渠道利潤還被層層分配，削弱廠家利潤。與之相比，終端模式就有不言而喻的優(yōu)勢(shì)，這也是舒蕾選擇從終端入手的客觀原因。

而在當(dāng)時(shí)，舒蕾成功還有一個(gè)很重要的原因，就是最強(qiáng)大的敵人寶潔給舒蕾留下了機(jī)會(huì)。寶潔是跨國企業(yè)，行動(dòng)都是大手筆，長期忽視終端促銷，認(rèn)為60%的消費(fèi)者是有目的采購，現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)購作用不大。當(dāng)終端發(fā)生變化時(shí)，仍然在較長時(shí)間內(nèi)漠視終端變化。而當(dāng)發(fā)現(xiàn)終端作用日益突出時(shí)，又因集團(tuán)高度規(guī)范的管理體系，而無法對(duì)零售終端的變化做出及時(shí)反應(yīng)。寶潔對(duì)終端作用忽視、對(duì)終端變化漠視以及戰(zhàn)略調(diào)整緩慢，都給舒蕾留下了足夠的發(fā)展空間和時(shí)間。

絲寶在1997年決定實(shí)施“從終端打造核心競(jìng)爭力”戰(zhàn)略，將“終端有效攔截”、“終端立體促銷”、“終端整體包裝”等一系列終端策略作為戰(zhàn)略的重要組成。

傳統(tǒng)的營銷渠道是由相互獨(dú)立的制造商、批發(fā)商與零售商組成，每個(gè)成員只追求自身利益最大化，會(huì)不可避免地發(fā)生內(nèi)耗。舒蕾改變傳統(tǒng)以經(jīng)銷商為主的模式，在各地設(shè)立分公司、聯(lián)絡(luò)處，直接對(duì)主要的零售點(diǎn)供貨和管理，形成廠商控制的垂直營銷系統(tǒng)。垂直營銷體系避免中間環(huán)節(jié)的利潤盤剝，企業(yè)獲得巨大的終端操作空間。垂直營銷系統(tǒng)（簡稱VMS）中的制造商、批發(fā)商和零售商結(jié)為一體，渠道成員或是同屬于一個(gè)公司，或是具有特許權(quán)關(guān)系，或是有足夠的力量使其他成員與之合作。制造商、批發(fā)商、零售商都可以成為垂直營銷系統(tǒng)的支配者。垂直營銷系統(tǒng)可以有效地控制成員行為，減少成員間沖突，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增加談判能力，避免提供重復(fù)服務(wù)。因而可以更有效地控制渠道和終端資源。

舒蕾終端模式的形成分兩階段：

第一階段是進(jìn)入市場(chǎng)，避開與跨國企業(yè)競(jìng)爭，先進(jìn)入其相對(duì)較弱的市場(chǎng)，搶占終端。舒蕾面對(duì)國際巨霸，只能采取集中戰(zhàn)略，將全部力量集中在對(duì)手的軟弱之處。舒蕾針對(duì)寶潔，采用“你做過的，我不做；你沒做的，我做”的避強(qiáng)戰(zhàn)略。寶潔的優(yōu)勢(shì)在中國的大城市，對(duì)二線城市和農(nóng)村的影響力不大。舒蕾在終端市場(chǎng)避開與寶潔正面交鋒，先打入二線城市，走農(nóng)村包圍城市的道路。寶潔利用廣告在高空轟炸，舒蕾則從地面的賣場(chǎng)做起，省下廣告費(fèi)，設(shè)立合作經(jīng)營基金，讓利給零售商。

第二階段是逐漸成熟，不惜代價(jià)地鞏固和拓展終端，與跨國品牌展開終端大戰(zhàn)。舒蕾終端促銷堅(jiān)持常做常新，有意識(shí)地進(jìn)行對(duì)抗性促銷。與對(duì)手進(jìn)行貼身戰(zhàn)：對(duì)手越強(qiáng)大，意味著它的客戶越龐大，與其競(jìng)爭，就是爭奪這些份額巨大的消費(fèi)者。占據(jù)制高點(diǎn)：盡量占據(jù)賣場(chǎng)顯眼的陳列位置和宣傳位置，舒蕾越占得多，對(duì)手占得越少，有效遏制競(jìng)爭對(duì)手。現(xiàn)場(chǎng)廣告造勢(shì)：舒蕾盡量利用銷售時(shí)點(diǎn)廣告（Promotion On Point, POP），作為宣傳利器。并向終端商贈(zèng)送宣傳海報(bào)和宣傳品，讓其貼在店內(nèi)最顯眼的位置。

舒蕾投入大量人力物力開發(fā)終端市場(chǎng)，進(jìn)行“地毯式”鋪網(wǎng)，在全國30多個(gè)城市都設(shè)有銷售網(wǎng)絡(luò)終端，幾乎每個(gè)二級(jí)、三級(jí)市場(chǎng)都有舒蕾的銷售柜臺(tái)。絲寶的產(chǎn)品終端主要有大賣場(chǎng)、專業(yè)店、高檔商場(chǎng)、連鎖便利店四類，以“先兩極，后中間”為渠道拓展原則，重點(diǎn)抓住大型賣場(chǎng)和零售小店，輻射和帶動(dòng)中型店。在全國各大商場(chǎng)設(shè)立1000多個(gè)舒蕾專柜，用堆碼、燈箱、POP海報(bào)等盡量占據(jù)賣場(chǎng)的搶眼位置。組建銷售小分隊(duì)，到貼近消費(fèi)者的居民小區(qū)、雜貨店、小超市、發(fā)廊等地隨時(shí)補(bǔ)貨和現(xiàn)場(chǎng)銷售。

洗發(fā)水市場(chǎng)的營銷費(fèi)用很高，資金回籠直接影響企業(yè)的營銷策略?？鐕居行酆竦馁Y金后盾，可以先占有市場(chǎng)后獲得利潤，可是相對(duì)規(guī)模小得多的企業(yè)，則更關(guān)心何時(shí)獲利。舒蕾以終端為核心，力求經(jīng)營一處、成功一處、收獲一處，迅速擴(kuò)展，保證及時(shí)獲取利潤。

舒蕾有一套科學(xué)的銷售終端管理方式，服務(wù)并控制終端，保證產(chǎn)品到達(dá)終端、陳列在重要位置、現(xiàn)場(chǎng)宣傳配合。首先，向銷售商保證及時(shí)供貨、給予一定提成、提供相應(yīng)服務(wù)（免費(fèi)訂做店面招牌、贈(zèng)送宣傳印刷品和小禮品等），得到了銷售商的信賴和支持。其次，對(duì)于陳列商品有著嚴(yán)格的要求，如專柜長度、商品擺放層數(shù)、堆頭形狀、與其它同類商品的擺放次序等，這些要求是根據(jù)對(duì)消費(fèi)者購買心理分析和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)制定的。最后，在現(xiàn)場(chǎng)大力宣傳，通過現(xiàn)場(chǎng)廣告給消費(fèi)者造成視覺沖擊，通過人員促銷讓消費(fèi)者了解和接受產(chǎn)品。

舒蕾前任品牌經(jīng)理劉詩偉總結(jié)了舒蕾的終端促銷原則：對(duì)手不促銷，自己常促銷；對(duì)手小促銷，自己大促銷；必要時(shí)多場(chǎng)出擊、游動(dòng)攔截，搞對(duì)抗性促銷。集中火力，反應(yīng)迅速，即“敵動(dòng)我大動(dòng)”。

舒蕾終端促銷具有持續(xù)性、全方位特點(diǎn)，經(jīng)常不斷地進(jìn)行促銷，強(qiáng)化消費(fèi)者印象；通過各種方式促銷，用盡可能的手段影響消費(fèi)者。

利用贈(zèng)品促銷：除了行業(yè)內(nèi)常用的買一送一外，還贈(zèng)送迷你小風(fēng)扇、便攜式吹風(fēng)機(jī)、打火機(jī)、小雨傘等。贈(zèng)品與日常生活貼近，吸引消費(fèi)者。贈(zèng)品不斷更新，持續(xù)吸引消費(fèi)者。

利用人員促銷：在商場(chǎng)安排許多促銷員和導(dǎo)購員，與消費(fèi)者親密接觸，通過品質(zhì)立口碑，樹品牌。促銷人員都要經(jīng)過專門培訓(xùn)，不但要掌握促銷技巧，還要熟悉產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)。國內(nèi)的勞動(dòng)力成本較低，這可以成為企業(yè)利用的資源，人員促銷是見效快的營銷手段。在購買行為中，沖動(dòng)購買和非理性購買是一直存在的，18～35歲的女性有93.5%都有過“非必需”的感性消費(fèi)。洗發(fā)水同質(zhì)化很高，感性購買更是普遍。中國消費(fèi)者缺乏對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)，店內(nèi)的舒蕾美發(fā)顧問有針對(duì)性地進(jìn)行介紹和推薦，對(duì)消費(fèi)者的影響很大。

利用活動(dòng)促銷：在節(jié)假日進(jìn)行大規(guī)模的促銷活動(dòng)和現(xiàn)場(chǎng)表演，吸引消費(fèi)者關(guān)注。連續(xù)舉辦展現(xiàn)現(xiàn)代女性的“舒蕾世紀(jì)星”評(píng)選活動(dòng)，樹立舒蕾時(shí)尚健康的形象。

利用聯(lián)合促銷：推出全面升級(jí)的產(chǎn)品系列；創(chuàng)造收銀臺(tái)包裝、店內(nèi)看板、公車廣告等其它品牌沒嘗試過的宣傳形式，貼近消費(fèi)者，廉價(jià)高效地進(jìn)行宣傳；對(duì)各層終端形象改善；借用王思懿、王馨平、胡兵等明星效應(yīng)推出廣告等。

贈(zèng)品促銷、人員促銷、活動(dòng)促銷、聯(lián)合促銷等多種方式相結(jié)合，形成系統(tǒng)促銷模式。

外界環(huán)境給予了機(jī)會(huì)，寶潔讓出了機(jī)會(huì)，舒蕾通過自己的努力抓住了機(jī)會(huì)，所以它的成功不是偶然，而是必然。發(fā)現(xiàn)傳經(jīng)模式的弊端，創(chuàng)造新的終端模式，但模式的推進(jìn)并不能一步到位，而是在不同的階段采取不同的策略。由于終端涉及的內(nèi)容龐大，在建立、管理、控制、維護(hù)方面都需要投入大量精力，更重要的是要有正確的思想指導(dǎo)。舒蕾在每個(gè)環(huán)節(jié)都采取了正確的措施，因而保證終端模式得以成功。昨天的輝煌永遠(yuǎn)都不會(huì)過去，它的成功就是值得借鑒的理由。

3、寶潔軟肋

寶潔是強(qiáng)大的，但不是完美的。只要強(qiáng)者有弱點(diǎn)，弱者也可成為勝利者。中國企業(yè)找到寶潔的軟肋，就找到了圍攻的突破點(diǎn)。

農(nóng)村市場(chǎng)和中小城市薄弱

寶潔采取城市輻射農(nóng)村戰(zhàn)略。寶潔在城市早已成為消費(fèi)者的首選，但在農(nóng)村還被認(rèn)為是較高檔的產(chǎn)品而難以普及。雕牌最早推出洗衣皂時(shí)，就是主攻農(nóng)村市場(chǎng)，從而迅速打響品牌、擴(kuò)大銷量。后來推出洗衣粉時(shí)，也吸取洗衣皂的經(jīng)驗(yàn)，將目標(biāo)先放在銷量最大的人群，而非城市。事實(shí)上，在雕牌之前連續(xù)三年銷量居全國第一的奇強(qiáng)就是直接進(jìn)入農(nóng)村而獲得巨大成功?？梢?，在洗衣粉市場(chǎng)上，最大的消費(fèi)群體是在農(nóng)村。舒蕾以二、三級(jí)城市消費(fèi)群體為主，迅速成長，其銷量曾位居全國第二，也是因?yàn)樽プ×讼M(fèi)者人數(shù)巨大的市場(chǎng)。中國成功的日化用品企業(yè)，大多數(shù)采取農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，先在橫向上擴(kuò)大銷量，再在縱向上樹立品牌。

寶潔也認(rèn)識(shí)到農(nóng)村市場(chǎng)的重要，但是總是難以打動(dòng)農(nóng)民的心。在90年代末期，寶潔也曾開展鄉(xiāng)村巡回路演活動(dòng)，但由于產(chǎn)品價(jià)格偏高，而最終沒有達(dá)到拓展農(nóng)村市場(chǎng)的目的。農(nóng)村消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)還停留在較低層次，主要受價(jià)格、廣告、促銷的影響。國產(chǎn)品牌價(jià)格較低，寶潔無可奈何；雕牌的農(nóng)村人拉家常廣告貼近農(nóng)民，奇強(qiáng)在農(nóng)村大搞刷墻運(yùn)動(dòng)，寶潔放不下架子；舒蕾直接從終端引導(dǎo)消費(fèi)，寶潔又曾認(rèn)為是“低端”手段。在農(nóng)村市場(chǎng)上的營銷，寶潔沒有優(yōu)勢(shì)可言，學(xué)習(xí)態(tài)度又不誠懇，在農(nóng)村市場(chǎng)的力量非常薄弱。

寶潔城市輻射農(nóng)村戰(zhàn)略必然導(dǎo)致對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)重視不夠、對(duì)中小城市關(guān)注較少，又沒有什么有效的方式與農(nóng)村人溝通。農(nóng)村市場(chǎng)和中小城市是寶潔的薄弱市場(chǎng)，但卻是巨大的日化消費(fèi)市場(chǎng)，這給國產(chǎn)品牌留下了非常大的發(fā)展空間。

渠道存在問題

1988年至1992年間，寶潔以“推壓”的方式管理分銷商，即分銷商付款后銷售任務(wù)轉(zhuǎn)給分銷商。這是寶潔在成熟市場(chǎng)上的戰(zhàn)術(shù)，在美國就取得了成功。“推壓”式管理在中國卻遇到了難題，一是回款難，二是市場(chǎng)覆蓋率差。

寶潔實(shí)施無縫營銷渠道策略，是為提高營銷渠道服務(wù)質(zhì)量、為消費(fèi)者創(chuàng)造更有價(jià)值的服務(wù)，營銷渠道中的各成員打破原有組織邊界，在多層面上相互協(xié)作，如同在一個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)之中工作，其中包括制造型企業(yè)與其經(jīng)銷商之間、批發(fā)商與零售商之間的合作。這個(gè)模式的設(shè)計(jì)是理想的，但在中國運(yùn)作過程中，渠道變得日益臃腫、錯(cuò)綜復(fù)雜，出現(xiàn)了很多問題。寶潔就曾因后期分銷商與直銷商過于龐雜，出現(xiàn)混亂，引起大經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿。寶潔復(fù)雜的多層次渠道出現(xiàn)與現(xiàn)況不適的問題，留給對(duì)手攻擊的機(jī)會(huì)。

為了改變渠道中存在的問題，推出“寶潔分銷商2005計(jì)劃”，試圖將多級(jí)代理商簡化、掌控，但遇到抵抗。1999年上半年，寶潔的分銷商就減少了40%，銷量大幅萎縮。此時(shí)又引發(fā)了許多問題，寶潔內(nèi)部重大型連鎖終端、輕分銷商的情緒引起分銷商不滿、分銷商越來越認(rèn)為做寶潔的產(chǎn)品不賺錢、寶潔與分銷商溝通時(shí)過于自信……面對(duì)變革中的問題，寶潔中國公司不得不在2000年后淡化“分銷商2005計(jì)劃”，有針對(duì)性地進(jìn)行糾正。

中國品牌逐步成熟，開始運(yùn)用各種營銷手段爭奪市場(chǎng)，特別是在渠道上讓利給經(jīng)銷商。寶潔給經(jīng)銷商的利潤非常少，僅6個(gè)點(diǎn)左右，而其它品牌可達(dá)到35個(gè)點(diǎn)，甚至更高。因而經(jīng)銷商對(duì)其它品牌的促銷攔截和位置更換都積極配合，而寶潔產(chǎn)品在賣場(chǎng)則越來越不起眼。經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)賣國產(chǎn)品牌比寶潔的產(chǎn)品更有利潤時(shí)，對(duì)寶潔漸失熱情，只把它當(dāng)成吸引消費(fèi)者、而非自己首推的產(chǎn)品。寶潔的產(chǎn)品很快成為零售時(shí)用來標(biāo)榜降價(jià)活動(dòng)的犧牲品，隨著零售商不斷降價(jià)，批發(fā)商、二三級(jí)批發(fā)商、分銷商層層被迫降價(jià)，最終使分銷網(wǎng)絡(luò)的利潤越來越薄，挫傷了分銷商經(jīng)營寶潔的積極性。

商業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)正向多元化發(fā)展，各種零售業(yè)態(tài)層出不窮，這必將引起流通渠道的變革和重整。多層次銷售網(wǎng)絡(luò)會(huì)因渠道利潤分配問題，引起渠道沖突。同時(shí)不利于市場(chǎng)信息反饋，不利于廠家控制。批發(fā)渠道正日益萎縮，企業(yè)的流通渠道正向扁平化結(jié)構(gòu)發(fā)展。而寶潔卻沒有及時(shí)看到渠道變化的趨勢(shì)。

舒蕾是個(gè)聰明的競(jìng)爭者，最先發(fā)現(xiàn)開發(fā)終端營銷的價(jià)值，直接走向終端。通過讓利給經(jīng)銷商，搶占賣場(chǎng)內(nèi)最搶眼的位置陳列產(chǎn)品，在最搶眼的位置做售點(diǎn)廣告，在賣場(chǎng)形成強(qiáng)烈的紅色沖擊波，吸引了大量消費(fèi)者。持續(xù)、全方位的終端促銷改變了以往的營銷模式，因?yàn)檫m應(yīng)零售業(yè)態(tài)發(fā)展的新趨勢(shì)，很快獲得了成功。雕牌通過年終按比例返利、每100箱洗衣粉加贈(zèng)14箱的方式，保證經(jīng)銷商的利益，鼓勵(lì)經(jīng)銷商大量銷售雕牌洗衣粉。舒蕾和雕牌都將經(jīng)銷商的利益考慮進(jìn)了營銷戰(zhàn)略中。

寶潔在渠道上存在著很多問題，對(duì)零售業(yè)態(tài)發(fā)生的變化又沒有引起重視，渠道上的弱點(diǎn)成為對(duì)手攻擊的目標(biāo)，渠道上的盲點(diǎn)成為對(duì)手發(fā)展的機(jī)會(huì)。

反應(yīng)緩慢

寶潔規(guī)范化經(jīng)營是各企業(yè)學(xué)習(xí)的典范，但是任何事都要追求規(guī)范，往往反應(yīng)遲緩，而延誤時(shí)機(jī)。寶潔對(duì)市場(chǎng)調(diào)研抱著非常執(zhí)著的態(tài)度，在某種時(shí)候，有些接近于病態(tài)的依賴。而市場(chǎng)出現(xiàn)的新動(dòng)向并非都可預(yù)測(cè)，即使可預(yù)測(cè)，但等預(yù)測(cè)出來時(shí)，新動(dòng)向往往已成為存在的形勢(shì)。當(dāng)國產(chǎn)品牌迅速打開市場(chǎng)時(shí)，寶潔沒有什么實(shí)質(zhì)性的對(duì)策，規(guī)范化減弱了應(yīng)變能力。直到這些品牌強(qiáng)大到讓寶潔無法回避時(shí)，規(guī)范化的應(yīng)戰(zhàn)策略才出臺(tái)。沒有將未來對(duì)手扼殺在導(dǎo)入期，而當(dāng)這些品牌進(jìn)入成長期或成熟期時(shí)，寶潔才發(fā)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)變得如此困難，可惜最佳制敵時(shí)期已過。

寶潔是日化業(yè)的老大，對(duì)于正在發(fā)生的新情況，變得有些遲鈍。沒有發(fā)現(xiàn)零售業(yè)態(tài)新的變化，就是一個(gè)重大失誤。當(dāng)舒蕾抓住時(shí)機(jī)發(fā)展時(shí)，老大的高姿態(tài)又對(duì)舒蕾的“低級(jí)策略”頗感不屑，一定程度上的輕視就留下了一定程度的機(jī)會(huì)，讓舒蕾的“低級(jí)策略”發(fā)揮了高效。姿態(tài)過高，會(huì)影響寶潔對(duì)市場(chǎng)和對(duì)手變動(dòng)的敏感性。

當(dāng)?shù)衽坪褪胬俪砷L時(shí)，寶潔沒有做出及時(shí)的反應(yīng)，客觀上因?yàn)閷殱嵔?jīng)營很規(guī)范，在一定程度上影響了它的反應(yīng)速度；主觀上因?yàn)閷殱嵆磷碛趪H霸主的身份，對(duì)新起的企業(yè)沒有足夠重視，過于自信自己的營銷策略而不屑于新興的營銷手段。寶潔反應(yīng)緩慢，給中國企業(yè)留下了可乘之機(jī)。

共敵不如分?jǐn)常瑪酬柌蝗鐢酬?。集中攻打?qū)殱?，不如分散它的力量，在各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)攻，與其它企業(yè)共同圍攻。正面攻擊寶潔，不如攻擊寶潔的軟肋，發(fā)揮攻擊的最大威力。

三、圍攻尚可，超越尤難

當(dāng)我們?cè)跒閲a(chǎn)品牌取得階段性勝利而歡呼時(shí)，不要忘記，我們是在本土圍攻，而寶潔則是在異地孤軍奮戰(zhàn)。這個(gè)世界洗滌用品霸主只是在局部地區(qū)受到了局部的挫敗，而從全局看，它依然是勝利者。

寶潔有眾多著名品牌，而中國企業(yè)能培育出幾個(gè)知名品牌就已相當(dāng)不錯(cuò)；寶潔2000年的全球銷售額是390億美元，而中國日化業(yè)銷售額最大的納愛斯也才只有25億人民幣。

圍攻尚可，超越尤難。中國企業(yè)最難超越的，恐怕就是寶潔的品牌推廣策略。

全世界的案例書都在推崇寶潔的品牌推廣策略，而這個(gè)神奇的策略，用簡單的語言就可表述清楚，那就是：通過科學(xué)、系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)調(diào)查找出潛在需求，依靠強(qiáng)大的研發(fā)能力開發(fā)出具有差異性的產(chǎn)品，根據(jù)差異樹立品牌制造獨(dú)特賣點(diǎn)，投放大量具有寶潔風(fēng)格的廣告。

1、市場(chǎng)調(diào)研

寶潔稱：在對(duì)手關(guān)注我等之時(shí)，我在關(guān)注消費(fèi)者。我們真正的對(duì)手只有一個(gè)，就是消費(fèi)者。

一般企業(yè)總是把目光集中在行業(yè)的主要競(jìng)爭對(duì)手身上，認(rèn)為超越對(duì)手就能獲得市場(chǎng)，這沒錯(cuò)，但只是停留在較低層次的競(jìng)爭思維。寶潔直接關(guān)注消費(fèi)者，它要超越的不是對(duì)手，而是自己，這才是高層次的競(jìng)爭理念。就像參加奧運(yùn)會(huì)，一般運(yùn)動(dòng)員考慮的是如何跑過對(duì)手獲得名次，而超級(jí)運(yùn)動(dòng)員考慮的則是如何跑過時(shí)間創(chuàng)記錄。

寶潔對(duì)市場(chǎng)調(diào)查持有執(zhí)著的偏愛，從不相信感性認(rèn)識(shí)，只相信數(shù)據(jù)。為了深刻洞察消費(fèi)者的現(xiàn)有需求、潛在需求及需求發(fā)展趨勢(shì)，寶潔專門成立了一支專業(yè)的調(diào)查隊(duì)。這支隊(duì)伍深入百姓家中同吃同住，觀察他們的生活習(xí)慣。十多年來，寶潔的這支隊(duì)伍走遍了全國城鄉(xiāng)，已同數(shù)十萬的消費(fèi)者直接接觸過。與市場(chǎng)上同類產(chǎn)品對(duì)比也是寶潔市場(chǎng)調(diào)查的重要內(nèi)容，以此分析市場(chǎng)格局，把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。開發(fā)產(chǎn)品需要調(diào)研，產(chǎn)品上市也需要調(diào)研，運(yùn)營產(chǎn)品還需要調(diào)研。通過定量樣本研究、定性效果分析、舉辦消費(fèi)者座談會(huì)、入戶訪問、商店調(diào)查等調(diào)研方式，深入分析消費(fèi)者需求和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，做出科學(xué)的理性決策。

中國企業(yè)則不同，大多是憑感覺和經(jīng)驗(yàn)，或是相信一些不規(guī)范的小范圍調(diào)查結(jié)果。所以大多數(shù)企業(yè)總找不到市場(chǎng)出路，少數(shù)感覺對(duì)的也只獲得短暫的成功。包括中國的知名企業(yè)，一般都沒有專業(yè)的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)研機(jī)構(gòu)。

雕牌洗衣粉通過低價(jià)策略成功，而產(chǎn)品本身沒有什么附加價(jià)值，還沒有真正了解消費(fèi)者更深層更細(xì)致的需求。沒有附加價(jià)值的產(chǎn)品獲利低，發(fā)展前景有限，也難以支撐企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

舒蕾洗發(fā)水通過終端直接接觸消費(fèi)者成功，但只重視向消費(fèi)者促銷產(chǎn)品，而沒有將及時(shí)反饋的信息作為寶貴的市場(chǎng)資源，顯然是對(duì)消費(fèi)者需求關(guān)心不夠。忽視消費(fèi)者的需求，遲早也會(huì)被消費(fèi)者忽視。

2、科研開發(fā)

寶潔公司董事長約翰·白波（John Pepper）說：“寶潔公司把消費(fèi)者的需求當(dāng)作其奮斗的目標(biāo)，常改常新，盡善盡美。”

沒有任何一家洗滌用品企業(yè)能像寶潔一樣擁有龐大的研發(fā)機(jī)構(gòu)，也不可能擁有像寶潔一樣的強(qiáng)大研發(fā)能力。寶潔在全球有18個(gè)研究中心，里面有8300多位科學(xué)家任職。這些機(jī)構(gòu)和科學(xué)家都是寶潔重要的財(cái)富，憑借他們涉足洗滌和清潔用品、紙品、美容美發(fā)、保健用品、食品飲料多個(gè)領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域中又發(fā)展出多個(gè)產(chǎn)品。有研發(fā)能力作保證，這些產(chǎn)品都是該領(lǐng)域的領(lǐng)先產(chǎn)品，所以寶潔能自豪地將產(chǎn)品定位為：高品質(zhì)、高價(jià)格。

雖然寶潔已擁有了絕對(duì)龐大的消費(fèi)群體，但并沒有滿足于老產(chǎn)品的穩(wěn)定地位。公司每年還有投資超過15億美元，專門用于科研開發(fā)，保證產(chǎn)品常改常新，更細(xì)致地滿足消費(fèi)者的需求。

研發(fā)一直是中國企業(yè)的弱項(xiàng)，部分企業(yè)還使用著落后的設(shè)備和過時(shí)的技術(shù)，部分企業(yè)自己開發(fā)卻在低水平徘徊，部分企業(yè)靠不斷引進(jìn)技術(shù)保持領(lǐng)先，而能通過自己研發(fā)保持先進(jìn)的企業(yè)太少太少。這是中國企業(yè)的痛，所以一面是依靠外資企業(yè)輸送技術(shù)，一面又總處在外資企業(yè)下方。要想與外資品牌抗?fàn)?，沒有自己的研發(fā)能力，永遠(yuǎn)都不可能做到真正的超越。

雖然雕牌和舒蕾都有自己的研發(fā)部門，但與寶潔比起來，實(shí)在微不足道。一方面沒有強(qiáng)烈的研發(fā)意識(shí)，另一方面也沒有足夠的實(shí)力支持。所以它們的產(chǎn)品技術(shù)含量一般，而且推出的新品也沒有太大新意，企業(yè)和產(chǎn)品要進(jìn)一步發(fā)展，還缺乏科研能力支撐。

3、多品牌戰(zhàn)略

寶潔認(rèn)為最大的敵人是自己。

在競(jìng)爭中，寶潔總喜歡自己樹立自己的“敵人”，用多個(gè)品牌來爭奪市場(chǎng)。寶潔是最成功的多品牌實(shí)施者，它的多品牌戰(zhàn)略原則是：如果某一個(gè)種類的市場(chǎng)還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產(chǎn)品。

寶潔的“其他品牌”絕不僅僅是標(biāo)識(shí)的差異，這些同類產(chǎn)品中的不同品牌都有鮮明個(gè)性，分別對(duì)應(yīng)明確的細(xì)分市場(chǎng)，盡可能地滿足消費(fèi)者各種需求，而相互之間又不重疊。不同品牌占領(lǐng)市場(chǎng)，可以確保寶潔的領(lǐng)導(dǎo)地位。首先，由于邊際效益，對(duì)同一品牌的投入能提高的市場(chǎng)占有率增幅是隨投入的增加而減少的，因而要在較高的市場(chǎng)占有率上再提高很難，而用另一個(gè)品牌來收服這些市場(chǎng)就容易得多。其次，高度市場(chǎng)細(xì)分，讓對(duì)手難以插足。最后，多品牌讓消費(fèi)者知道寶潔實(shí)力雄厚，相信寶潔是該行業(yè)中的領(lǐng)先者。洗發(fā)水市場(chǎng)上，寶潔推出去屑的海飛絲、營養(yǎng)的潘婷、柔順的飄柔、專業(yè)美發(fā)的沙宣和新近收購的草木伊卡露。雖然這五大品牌給消費(fèi)者的感覺是相互競(jìng)爭，而實(shí)事上，寶潔并沒有因此產(chǎn)生內(nèi)耗，相反，這五個(gè)品牌所占有的市場(chǎng)份額與所有國產(chǎn)品牌分食的市場(chǎng)份額相當(dāng)。

單一品牌戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生心理定勢(shì)，在產(chǎn)品之間沒有什么相關(guān)性時(shí)，心理定勢(shì)會(huì)令消費(fèi)者懷疑企業(yè)是否有能力生產(chǎn)這種新產(chǎn)品；當(dāng)某一個(gè)品牌做得不理想時(shí)，消費(fèi)者又會(huì)聯(lián)想到企業(yè)的其它品牌也有問題。而多品牌戰(zhàn)略可以避免心理定勢(shì)影響新產(chǎn)品。在紙品市場(chǎng)，寶潔有護(hù)舒寶衛(wèi)生巾和幫寶適紙尿褲，如果女性用品和嬰兒用品都用一個(gè)品牌，會(huì)讓人懷疑是否專業(yè)。

多品牌戰(zhàn)略雖然運(yùn)營成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，但是靈活性、針對(duì)性強(qiáng)，特別適合具有一定規(guī)模的企業(yè)。

納愛斯從洗衣皂領(lǐng)域擴(kuò)張，向洗衣粉、洗潔精、牙膏、沐浴露、洗發(fā)水等多領(lǐng)域發(fā)展。在每個(gè)新領(lǐng)域都有不小的收獲，這在我國日化業(yè)是非常少有的。納愛斯的多品牌戰(zhàn)略是開發(fā)一批，儲(chǔ)備一批，推出一批，淘汰一批，保持在行業(yè)中的領(lǐng)先位置。但納愛斯不同產(chǎn)品大多用同一個(gè)品牌，其實(shí)這反而會(huì)影響消費(fèi)者選擇，習(xí)慣高效去污的雕牌超能皂后，再接受可以潔齒的雕牌牙膏就有些猶豫。納愛斯主要是通過廣告克服心理定勢(shì)影響，它的成功是值得恭賀的，但還是要提個(gè)醒，不用同一品牌，新產(chǎn)品的發(fā)展空間會(huì)更大。

絲寶涉足多個(gè)領(lǐng)域，不同產(chǎn)品間用不同品牌，這點(diǎn)比雕牌強(qiáng)。但是有些品牌的差異性不明顯，如舒蕾與順?biāo)亩ㄎ划a(chǎn)生重疊，這是品牌資源的浪費(fèi)，兩個(gè)品牌會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的內(nèi)耗。而且品牌的維護(hù)顯得薄弱，沒有將全國走紅的舒蕾品牌再推向高峰。在原有品牌出現(xiàn)下滑趨勢(shì)時(shí)，沒有給予維護(hù)，相反又推出新的品牌，這樣會(huì)影響企業(yè)資源分配。新舊品牌定位不明確，新品牌還會(huì)沖擊老品牌。絲寶的多品牌戰(zhàn)略有一點(diǎn)小成就，但發(fā)展令人擔(dān)憂。

4、廣告

由于寶潔的產(chǎn)品幾乎都是日用品，在報(bào)紙、雜志、電視、電臺(tái)等主要媒體都投入巨額廣告費(fèi)，而其中最主要的是最大眾化的媒體電視。在電視廣告戰(zhàn)術(shù)中，寶潔已總結(jié)出了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，其中有一條就是它的廣告成功方程式——先指出一個(gè)你所面臨的問題，繼而告訴你解決的方案，而這個(gè)解決者就是寶潔產(chǎn)品。既清楚地告訴消費(fèi)者，使用寶潔產(chǎn)品會(huì)帶來什么好處。

在中國品牌還不會(huì)有效利用廣告營銷時(shí)，寶潔已利用廣告大獲成功。今天雖然誰都知道廣告重要，但要像寶潔一樣運(yùn)用自如，還得學(xué)學(xué)別人是怎么做的。寶潔廣告的特點(diǎn)可以用一系列的風(fēng)格描述，這些風(fēng)格正是寶潔屢試不爽的高招。

寶潔的廣告風(fēng)格可歸納為四方面：

廣告訴求：一則廣告只講述一個(gè)最重要的利益點(diǎn)，而且要讓消費(fèi)者相信是其它品牌沒有的獨(dú)特利益點(diǎn)。

廣告目標(biāo)：有效地傳遞廣告信息，直觀地表現(xiàn)產(chǎn)品特點(diǎn)和功能。

廣告內(nèi)容：針對(duì)性強(qiáng)，使用權(quán)威證明，多使用語言，少用名人。

廣告播放：少用黃金時(shí)段，持續(xù)投放廣告，不輕易更換有效廣告。

最重要的是第一方面，獨(dú)特的利益點(diǎn)，既獨(dú)特的銷售主張，既賣點(diǎn)。美國廣告大師羅瑟.瑞夫斯提出的營銷理論中，核心內(nèi)容是：廣告要根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)向消費(fèi)者提出獨(dú)一無二的說辭，并讓消費(fèi)者相信這一特點(diǎn)是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點(diǎn)能為消費(fèi)者帶來實(shí)實(shí)在在的利益。無論是寶潔的洗發(fā)水、洗衣粉還是其它產(chǎn)品，只要品牌不同，都可以找到不同品牌的不同訴求點(diǎn)，這是支持寶潔品牌戰(zhàn)略成功的重要理念。

中國企業(yè)也越來越重視廣告的作用，輪番打起廣告大戰(zhàn)。以寶潔最重要的洗發(fā)水市場(chǎng)為例，各大小企業(yè)都在以寶潔為標(biāo)榜向它學(xué)習(xí)，造成廣告攻勢(shì)。花巨資請(qǐng)明星、花巨資播放，不讓觀念看得眼花繚亂誓不罷休，2002年電視廣告中就有三分之一是洗發(fā)水廣告。李嘉欣的“美麗生活有麗濤”、趙薇的“人靠衣裝，美靠亮妝”、陸毅的“放飛你的秀發(fā)”、陳德容的“我愛拉芳”、田震的“蒂花之秀，青春好朋友”、李玟的“好迪真好，大家好才是真的好”等一系列國產(chǎn)品牌明星廣告，在電視上持續(xù)熱播。但請(qǐng)問一下，這些廣告詞中有哪個(gè)明確告訴消費(fèi)者品牌的利益點(diǎn)？可悲的是，我們只記住了品牌的名字，卻不知道產(chǎn)品的特性。如果看到一個(gè)人在買洗發(fā)水，你問她為什么買拉芳，恐怕她不好意思說“我愛拉芳”；但如果她拿的是海飛絲，就可理直氣壯地說“為老公去頭皮屑”。

相比之下，寶潔出資聘明星為中國健康協(xié)會(huì)做“我天天洗頭，你呢？”大型廣告，連公司名都沒有署，又讓同行崇拜了一把。這則廣告可以挖掘巨大的市場(chǎng)潛力，又可樹立企業(yè)無私形象。寶潔不怕與對(duì)手共同挖掘市場(chǎng)潛力，因?yàn)樗嘈抛畲筅A家還是自己。當(dāng)國產(chǎn)洗發(fā)水營銷從非工業(yè)營銷階段向價(jià)值性營銷階段發(fā)展時(shí)，寶潔已從價(jià)值性營銷轉(zhuǎn)向精神性營銷，在飄柔洗發(fā)水上大打“自信”牌，讓追隨者倒吸一口涼氣。

在廣告方面，中國企業(yè)還有很多應(yīng)向?qū)殱崒W(xué)習(xí)的地方，但學(xué)不是學(xué)其形，而是學(xué)其神，這個(gè)“神”就是寶潔的廣告營銷理念。

雕牌的廣告已做得非常好，拉動(dòng)了巨大的消費(fèi)需求。業(yè)內(nèi)大多認(rèn)為雕牌的廣告缺乏關(guān)聯(lián)性，是形散。但事實(shí)上，雕牌廣告的神卻沒散。第一，價(jià)格低這個(gè)訴求點(diǎn)沒變。第二，廣告的三大特點(diǎn)沒變。雕牌廣告的三大特點(diǎn)特別適合本土作戰(zhàn)，本土企業(yè)更了解國情民情，因而能及時(shí)地將廣告與焦點(diǎn)問題相聯(lián)、能深入消費(fèi)者的內(nèi)心，形式只要適合就好。但是，雕牌的廣告遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有寶潔的成熟，沒有系統(tǒng)的思想指導(dǎo)，沒有自己的固有風(fēng)格，而這些都是規(guī)范化的大企業(yè)應(yīng)具備的。因此，雕牌廣告在本土是相當(dāng)成功的，但要走向世界還有不少差距。

舒蕾本來就是靠終端發(fā)展，廣告是它的弱項(xiàng)。以明星作宣傳，更多地是在描述明星的生活情境。廣告風(fēng)格迥異，傳達(dá)的品牌信息多而雜。后來推出針對(duì)海飛絲的風(fēng)影，直接在廣告上與寶潔較量，以已短攻彼長，收效甚微。洗發(fā)水對(duì)廣告的信賴性很強(qiáng)，作為洗發(fā)水行業(yè)的新秀，舒蕾還是應(yīng)該在廣告上下點(diǎn)功夫。

縱觀寶潔的品牌推廣策略，其中包含了調(diào)研、研發(fā)、品牌、廣告四個(gè)非常重要的方面。在各方面，寶潔都是當(dāng)之無愧的大家。中國企業(yè)的圍攻雖然勢(shì)大勁狠，但還沒有動(dòng)搖到寶潔的核心。一時(shí)想超越寶潔還很有困難，如果不先從這四方面趕超，那現(xiàn)階段的勝利仍然是暫時(shí)的。真正的超越，應(yīng)是在核心能力上的超越。

四、等待真正的超越

寶潔是全球洗滌用品業(yè)的第一品牌，1988年登陸中國后雄霸中國市場(chǎng)，很長一段時(shí)間都沒有任何國產(chǎn)品牌敢向?qū)殱嵭麘?zhàn)。然而再強(qiáng)大的對(duì)手也有他的弱點(diǎn)，這些弱點(diǎn)就是最好的攻擊點(diǎn)。中國企業(yè)雖然規(guī)模、資金、技術(shù)、管理都比不上寶潔，但是總能從某個(gè)方面尋找到適合自己發(fā)展的途徑。這些成長起來的企業(yè)在各自領(lǐng)域崛起，從寶潔的軟肋入手，共同圍攻他們最強(qiáng)大的敵人，已取得了階段性的勝利。

面對(duì)1999年和2000年合計(jì)年度凈收益下降，寶潔新總裁和首席執(zhí)行官Alan Lafley不得不承認(rèn)：在一些主要方面失去了關(guān)鍵性的平衡。這些關(guān)鍵性平衡可能包括：高檔產(chǎn)品銷售增長，低檔產(chǎn)品銷售增長低于歷史水平；獲利品牌增長放慢，新品牌還沒建立起市場(chǎng)；在某些發(fā)展方向上，費(fèi)用增長高于收入。

寶潔的發(fā)展遇到困難，這與它的諸多競(jìng)爭對(duì)手不無關(guān)系，至少在中國，這些對(duì)手已令它大感頭痛。在中國市場(chǎng)，寶潔以洗發(fā)水產(chǎn)品作為支柱產(chǎn)品，以洗衣粉產(chǎn)品作為未來支柱產(chǎn)品，然而在這兩塊重要的領(lǐng)域里，都遇到了異軍突起的勁敵。

雕牌洗衣粉1999年才上市，一年之內(nèi)就成為洗衣粉市場(chǎng)的龍頭老大，雕牌是以低價(jià)策略和廣告策略取勝。整箱雕牌上市價(jià)格就突破行業(yè)的價(jià)格防線，讓所有對(duì)手措手不及，寶潔的汰漬和碧浪不得不相繼下調(diào)。雕牌的低價(jià)并非僅僅是為了迅速爭奪市場(chǎng)，不然是支持不了多久的，低價(jià)的后面是向管理要效益。用財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)指導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新，通過委托加工節(jié)約運(yùn)輸成本，通過規(guī)模效應(yīng)降低生產(chǎn)成本，改變營銷網(wǎng)絡(luò)節(jié)約通路費(fèi)用……低成本支持低價(jià)策略，低價(jià)策略直接沖擊對(duì)手搶占市場(chǎng)。洗滌用品的技術(shù)含量低，購買風(fēng)險(xiǎn)小，因而廣告的作用非常大。雕牌洗衣粉通過三個(gè)重要的廣告，將產(chǎn)品的信息清楚地傳達(dá)給消費(fèi)者，樹立了關(guān)愛社會(huì)的積極企業(yè)形象。雖然廣告間表現(xiàn)的關(guān)聯(lián)性很弱，但是都體現(xiàn)了雕牌廣告靈活多變、緊跟焦點(diǎn)、直入消費(fèi)者內(nèi)心世界的特點(diǎn)。雖然雕牌廣告還不系統(tǒng)、不成熟，但非常容易讓中國消費(fèi)者接受，達(dá)到了促銷產(chǎn)品、樹立品牌的作用，是業(yè)內(nèi)成功的代表。

舒蕾洗發(fā)水在1996年推出，五年之內(nèi)成長為年銷量額過十億的品牌，并在2000年時(shí)超過寶潔海飛絲成為全國第二。在寶潔牢牢盤踞的洗發(fā)水市場(chǎng)上有如此成績，確實(shí)非常不易。舒蕾的成功在于創(chuàng)造了一個(gè)新的營銷模式，既是終端模式。隨著零售業(yè)態(tài)的變化，終端變得越來越重要，舒蕾抓住機(jī)會(huì)，讓利給經(jīng)銷商，以強(qiáng)烈地視覺沖擊效果出現(xiàn)在賣場(chǎng)，并以人海戰(zhàn)術(shù)搞促銷。寶潔習(xí)慣在高空用廣告轟炸，曾一度認(rèn)為終端促銷是低層次戰(zhàn)略而不屑一顧。然而正是這個(gè)地面戰(zhàn)術(shù)獲得了巨大成功，改變了整個(gè)行業(yè)的營銷理念。許多企業(yè)相繼跟風(fēng)，結(jié)果是增加了終端促銷費(fèi)用，使最初的終端促銷優(yōu)勢(shì)減弱。舒蕾的勝利隨著環(huán)境的改變而逐漸減弱，主要還是因?yàn)槭胬偈窃趹?zhàn)術(shù)層上取得勝利，而不是在戰(zhàn)略層上取得勝利。但畢竟舒蕾在那個(gè)時(shí)刻成功了，也改變了寶潔的固有營銷思路，后來寶潔也跟著在五大城市進(jìn)行終端試點(diǎn)。

雕牌和舒蕾戰(zhàn)勝寶潔是困難的，因?yàn)閷殱嵦珡?qiáng)大；但也是容易的，因?yàn)閷殱嵱兴能浝摺?/strong>寶潔的軟肋在農(nóng)村、在渠道。

雖然寶潔有弱點(diǎn)，雖然中國企業(yè)取得了階段性勝利，但中國企業(yè)仍無法迅速擊垮這個(gè)國際巨霸，因?yàn)檫€沒有哪個(gè)中國企業(yè)能超越寶潔的核心能力。

寶潔有嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)，有強(qiáng)大的科研開發(fā)能力，有出神入化的多品牌策略，還有爐火純青的廣告策略。這四大優(yōu)勢(shì)組合，培育出了寶潔的諸多著名品牌。我們不得不懷著崇敬地心情看這個(gè)了不起的企業(yè)，因?yàn)槲覀兡壳斑€無法做得比它更好。

中國企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)域迅猛發(fā)展，積蓄力量后，與其它企業(yè)聯(lián)合向?qū)殱嵃l(fā)起攻擊。它們的聯(lián)合也并非有意，而是一個(gè)自然的趨勢(shì)。當(dāng)寶潔涉足的領(lǐng)域過多而又無法完全掌控時(shí)，就會(huì)受到這種自然聯(lián)盟的圍攻。在某些關(guān)鍵的方面，中國企業(yè)還無法超越寶潔，但是切入寶潔的軟肋攻擊，已取得了相當(dāng)不錯(cuò)的階段性勝利。在為中國日化企業(yè)喝彩時(shí)，希望它們能多學(xué)學(xué)跨國企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，有朝一日能實(shí)現(xiàn)真正的超越。

一切都開始不平靜，所有在成長的生物都將這個(gè)主宰者當(dāng)成最大的敵人，自然結(jié)成圍攻聯(lián)盟。孤軍作戰(zhàn)的寶潔還能稱霸多久？群起攻擊的中國企業(yè)何時(shí)才能真正地超越？……

生態(tài)園里的故事還在繼續(xù)。