中國人的健康意識漸漸加強(qiáng)，對體育用品的消費(fèi)量正在增加；中國人的生活水平逐步提高，對體育用品的消費(fèi)能力也正在增強(qiáng)。中國承辦2008年奧運(yùn)會，必然會極大地加快這個過程。
中國體育用品業(yè)遇到前所未有的發(fā)展機(jī)遇，但是機(jī)遇與威脅總是相伴而來。誘人的市場前景，吸引了更多的跨國公司來投資，已在中國的跨國公司則加大了投資力度。
世界超級品牌耐克和阿迪達(dá)斯早已進(jìn)入中國市場，這兩個品牌中的任何一個，都有足以震撼中國市場的力量。但是一切和人們所預(yù)期的不一樣，它們不但沒有改寫中國市場，也沒有領(lǐng)先中國市場，而是屈居第二第三。在中國市場上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的，卻是國產(chǎn)品牌——李寧。
從實(shí)力上說，李寧與耐克、阿迪達(dá)斯完全不是一個級別的對手，但李寧贏得很巧妙，用與對手完全相反的品牌推廣戰(zhàn)略。金字塔模式是阿迪達(dá)斯和耐克引以為豪的模式，因?yàn)閷覍易C明它的成功性，從塔尖向下輻射。但李寧偏偏推出與之相反的草根計劃，扎根向上生長。
金字塔是牢固的，但它是建立在龐大的塔基之上。如果沒有塔基，就算是金子打造的塔尖也沒意義。從塔尖向塔基輻射，它的前提條件是市場已成熟，塔尖的影響力非常大。
小草是軟弱的，但它因有根而堅(jiān)韌。外面的環(huán)境也許變化無常，但因根深扎于泥土，就有成長的希望。從根部吸收營養(yǎng)發(fā)展，可以增加企業(yè)的生存能力，彌補(bǔ)市場環(huán)境的不足。
中國體育產(chǎn)業(yè)是個特殊的產(chǎn)業(yè)，目前還不能完全當(dāng)作產(chǎn)業(yè)運(yùn)作。中國消費(fèi)者龐大，但消費(fèi)能力不強(qiáng)，體育用品市場還處在剛剛起步階段。在這個特殊環(huán)境下，小草好像更能茁壯成長，因而李寧品牌迅速成為中國第一品牌。
李寧的銷量是中國第一，品牌忠誠度也是中國第一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于在第二第三的外來巨霸。李寧認(rèn)為自己的公司是小魚，跨國公司是鯊魚。現(xiàn)在小魚游在鯊魚的前面，只是因?yàn)樗鼈兌紱]有在海里。如果是在大海中，小魚還沒長大前，就很難再游到鯊魚前了。李寧公司很清楚這一點(diǎn)，但它仍勇敢地與鯊魚比賽，因?yàn)檫@是游得快的最好方法。
成功者的經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)和借鑒，但絕不可簡單模仿。無論模仿得如何惟妙惟肖，永遠(yuǎn)只能走在被模仿者后。其實(shí)，跟進(jìn)者不應(yīng)考慮如何學(xué)好成功經(jīng)驗(yàn)，而應(yīng)從中悟出更好的方法。因?yàn)榄h(huán)境在變、時間在變，任何成功都是在某個環(huán)境某個時間下的成功，只能說明過去，而不是現(xiàn)在。
李寧找到了一條適合國情、適合公司發(fā)展的道路，因而在中國市場上超越了強(qiáng)大它若干倍的耐克和阿迪達(dá)斯。
李寧品牌的誕生、成長和成功，與一個人有著非常密切的關(guān)系，他就是中國體操歷史上最輝煌的明星——李寧。
李寧8歲被選入國家體操學(xué)校，開始18年的運(yùn)動生涯，在國內(nèi)外重大體操比賽中共獲得106枚金牌。特別是在1984年洛杉磯奧運(yùn)會上，李寧以高超的技術(shù)一舉榮獲三枚體操運(yùn)動項(xiàng)目金牌，成為當(dāng)之無愧的“體操王子”。
然而在1988年漢城奧運(yùn)會上，李寧不慎從吊環(huán)上摔下，痛失金牌，此時他還沒想過運(yùn)動生涯結(jié)束該怎樣。沉浸在失敗之中的李寧默默走下機(jī)場，手捧鮮花等候多時的李經(jīng)緯遠(yuǎn)遠(yuǎn)迎上，給李寧帶來一片真切的安慰，更是給李寧帶來了一個完全不一樣的人生。
李經(jīng)緯是當(dāng)時中國最大軟飲料生產(chǎn)商健力寶創(chuàng)始人，他誠懇邀請李寧加盟健力寶。終于，李寧在1989年4月正式成為李經(jīng)緯的特別助理。然而他們還有更大的雄心，就是經(jīng)營“李寧”體育用品。
經(jīng)過精心醞釀，健力寶集團(tuán)和新加坡康基實(shí)業(yè)于1990年合資組建健力寶運(yùn)動服裝公司，公司在廣東三水，中方控股51%，外方持股49%，專門生產(chǎn)經(jīng)營李寧牌運(yùn)動服裝。
1991年到1994年間，“李寧”發(fā)展成為一個復(fù)雜的聯(lián)合體，企業(yè)間交叉持股，沒有核心企業(yè)。在股份制專家的極力勸說下，李寧公司于1994年與健力寶脫離，分三次還清健力寶投入的1600萬元人民幣。
1994年9月，李寧體育產(chǎn)業(yè)公司正式成立。兩個月后，李寧體育產(chǎn)業(yè)有限責(zé)任公司成立，這是中國第一家民辦股份制體育產(chǎn)業(yè)公司。為了提高運(yùn)營和管理的規(guī)范性，在1995年底重新整合成集團(tuán)，核心層是北京、廣東、煙臺三家公司合并的李寧體育用品集團(tuán)公司，控股層是健力寶服裝公司、李寧鞋業(yè)公司等6家全資子公司，參股層是天津的李寧皮具、北京的李寧領(lǐng)帶、北京的李寧體育器材等5家資產(chǎn)關(guān)聯(lián)公司，協(xié)作層是148家專賣店和10多家加工廠。李寧親自任集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理。
1993年到1996年間，李寧集團(tuán)每年的銷售收入以100%以上的速度增長，1996年實(shí)現(xiàn)銷售收入6.7億元。產(chǎn)品持續(xù)暢銷，主要是由于李寧個人名氣大，中國消費(fèi)者對他印象好。但是隨著外資品牌的涌入、內(nèi)資品牌的迅速增長，李寧產(chǎn)品質(zhì)量較差、款式較舊等缺點(diǎn)日益明顯。在市場競爭中，一些特殊因素可促使企業(yè)迅速成長，但如果沒有轉(zhuǎn)變成企業(yè)核心競爭力，短暫的優(yōu)勢將無法保存，最終會被有實(shí)力的強(qiáng)者淘汰。漁夫發(fā)現(xiàn)一只喝水不幸被噎死的老虎，因而享受了一次豐盛的野味。但漁夫不可能再遇到一只喝水噎死的老虎，他也沒有打虎的本事，于是那次野味就成了回憶。李寧公司也遇到了困境，當(dāng)消費(fèi)者逐漸理性消費(fèi)時，公司的銷售額從1997年的7600萬美元下滑到1999年的6000萬美元左右。雖然老虎快吃完了，但優(yōu)秀的公司能及時意識到形勢轉(zhuǎn)變，決心學(xué)習(xí)打獵。
一個企業(yè)陷入困境時，無論是外部因素還是內(nèi)部因素引起，但解決的方案只能是變革內(nèi)部適應(yīng)外部，而最有效的切入點(diǎn)就是管理。從1996年開始，公司按照國際管理模式運(yùn)作，對產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一營銷。服裝和鞋都是流行趨勢變化特別快的產(chǎn)品，具有季節(jié)性，因而產(chǎn)品對時間的要求很高。但服裝行業(yè)信息化的解決方案很少，SAP（企業(yè)資源管理系統(tǒng)）是其中之一，耐克、阿迪達(dá)斯都是SAP的客戶。2000年6月，李寧公司與德國SAP公司合作，在企業(yè)內(nèi)實(shí)施SAP的R／3系統(tǒng)及AFS服裝／鞋業(yè)解決方案，李寧是中國業(yè)內(nèi)率先采用SAP的公司?，F(xiàn)在亞太地區(qū)只有兩家采用SAP系統(tǒng)的樣板廠家，一個是聯(lián)想，另一個就是李寧。
李寧比其它國產(chǎn)品牌更重視質(zhì)量和設(shè)計，大多數(shù)產(chǎn)品是以O(shè)EM的方式生產(chǎn)，企業(yè)主要負(fù)責(zé)設(shè)計開發(fā)。1998年在廣東佛山建成業(yè)內(nèi)亞洲領(lǐng)先、中國最大的設(shè)計開發(fā)中心。投資上千萬建立的福州、佛山鞋業(yè)設(shè)計開發(fā)和服裝設(shè)計開發(fā)中心，極大提高了李寧產(chǎn)品的科技含量和設(shè)計風(fēng)格。提高科技含量是增加使用價值，提升設(shè)計風(fēng)格是增加外觀價值，這是當(dāng)前增加產(chǎn)品價值的兩個重要方面。
公司最初生產(chǎn)單一運(yùn)動服，現(xiàn)在發(fā)展成為生產(chǎn)專業(yè)運(yùn)動服裝、運(yùn)動鞋、運(yùn)動器材以及運(yùn)動時尚系列等多種產(chǎn)品的專業(yè)化體育用品公司，已有30多大類的2000多個品種的產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨完善。在2001年，公司銷售收入達(dá)到8900萬美元，利潤率達(dá)到8%左右。
李寧牌的體育休閑精品總匯在國產(chǎn)品牌中銷售額占到50%，在中國，每十秒鐘就有一件李寧牌產(chǎn)品售出。李寧牌服裝和運(yùn)動鞋系列被推選為中國明星產(chǎn)品，是中國服裝行業(yè)的十大名牌之一。李寧產(chǎn)品在國內(nèi)市場的占有率、銷售額、營銷網(wǎng)絡(luò)、知名度、親和力、美譽(yù)度等多個方面都居第一。李寧已成為中國最著名的體育用品品牌，在中國運(yùn)動鞋和運(yùn)動服市場上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。
與國外品牌比，在中國本土李寧品牌具有絕對優(yōu)勢。但李寧本人也承認(rèn)，與國際著名品牌相比，走向世界還需要一個漫長的過程。李寧公司早將國際化作為發(fā)展目標(biāo)，正如李寧所說：“整個世界正在經(jīng)歷全球化，如果我們想成為中國的第一，我們也必須成為國際品牌。”
德國人阿迪·達(dá)斯勒是個制鞋匠，也是一位非常重視工藝、品質(zhì)和創(chuàng)新的企業(yè)家，在1945年創(chuàng)建阿迪達(dá)斯。他本人是一名體育愛好者，也是一名田徑運(yùn)動員。他認(rèn)為創(chuàng)新是阿迪達(dá)斯發(fā)展的動力，公司開發(fā)出世界第一雙冰鞋、膠鑄足球釘鞋。阿迪·達(dá)斯勒的長子霍斯特·達(dá)斯勒具有營銷天賦，率先提出在視覺上將品牌與體育活動聯(lián)系，因而阿迪達(dá)斯成為第一個向優(yōu)秀運(yùn)動員免費(fèi)贈送運(yùn)動鞋的公司、第一個與運(yùn)動隊(duì)簽訂長期合同的公司。
六七十年代，阿迪達(dá)斯的金字塔模式發(fā)揮巨大作用，每日產(chǎn)出20萬雙，向150個國家銷售。美國是全球最大的運(yùn)動產(chǎn)品市場，七十年代末，有一半以上的美國人曾穿過阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋。阿迪達(dá)斯1980年的銷售收入達(dá)10億美元，主要產(chǎn)品類別市場上的占有率高達(dá)70%，在體育用品業(yè)一枝獨(dú)秀，是世界的第一品牌。
八十年代后出現(xiàn)新的變化，在美國，金字塔底的消費(fèi)者開始熱愛體育運(yùn)動，參加跑步的人數(shù)大增，阿迪達(dá)斯的品牌模式漸漸失效。阿迪達(dá)斯關(guān)心跑步運(yùn)動員，卻忽視了慢跑運(yùn)動的興起，也忽略了耐克的崛起。而美國的耐克卻發(fā)現(xiàn)其中潛在的巨大市場，致力于開發(fā)適合慢跑的運(yùn)動鞋，爭奪數(shù)量巨大的慢跑愛好者，從而在美國迅速壯大。
當(dāng)看到耐克從中獲利時，阿迪達(dá)斯終于考慮設(shè)計適合慢跑穿的鞋，但卻認(rèn)為是降低跑鞋的專業(yè)水準(zhǔn)。跑鞋設(shè)計出后，阿迪達(dá)斯還嘲笑穿上它的人會瘸腳，就給這種鞋取了“瘸子”的外號?？梢?，阿迪達(dá)斯太看重專業(yè)水平，而忽視普通消費(fèi)者，公司的姿態(tài)過高。企業(yè)忽視消費(fèi)者的需求，遲早消費(fèi)者會忽視企業(yè)的存在，阿迪達(dá)斯離普通消費(fèi)者越來越遠(yuǎn)。年輕人普遍認(rèn)為阿迪達(dá)斯還是好，但已不時尚。而耐克顯得更具活力，正在成為新寵。
70年代末，阿迪達(dá)斯是美國市場上的第一品牌，可是到1992年只有3%的市場份額。1988～1992年間，阿迪達(dá)斯的年銷售額從20億美元降到17億美元，而同期，耐克從12億美元上升到34億美元。在阿迪達(dá)斯最重要的德國市場，它的市場份額也從1991年的40%下降到1992年的34%，而耐克則從14%上升到18%。一降一升，世界第一的位置發(fā)生變化，耐克成為世界第一品牌。
《華爾街日報》曾分析，耐克成功的關(guān)鍵是模仿、跨領(lǐng)域、品牌經(jīng)營和技術(shù)開道，前三項(xiàng)都是跟阿迪達(dá)斯學(xué)的。而耐克自創(chuàng)的技術(shù)開道，被認(rèn)為是超過阿迪達(dá)斯的關(guān)鍵。耐克把生產(chǎn)過程發(fā)包給其它廠家，自己做鞋型設(shè)計和開發(fā)，并把設(shè)計成果轉(zhuǎn)移到其它的鞋型領(lǐng)域。也就是利用產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)入更多的市場，獲得具有潛力的產(chǎn)品組合。
阿迪達(dá)斯人認(rèn)為：效仿那些取得成功的做法，不論你現(xiàn)在跑在什么位置。阿迪達(dá)斯也在模仿耐克的做法，尋找加工廠制造鞋，簽訂特許生產(chǎn)協(xié)議，讓廠家按圖紙保證質(zhì)量生產(chǎn)。
阿迪·達(dá)斯勒1978年去世后，阿迪達(dá)斯失去了技術(shù)創(chuàng)新的主要動力；霍斯勒·達(dá)斯勒1985年去世后，阿迪達(dá)斯失去了品牌營銷的主要動力。1989年不得不轉(zhuǎn)入塔皮爾手中，但由于他對政治更感興趣，又在三年后因陷入財務(wù)困境而將控制權(quán)轉(zhuǎn)給一家銀行財團(tuán)。1993年，財務(wù)狀況不佳的法國銀行再次把阿迪達(dá)斯轉(zhuǎn)出，給了一家投資公司。這段時期是阿迪達(dá)斯最凄涼的時期，仿若被人任意領(lǐng)養(yǎng)的孩子，但因主人照顧不周而面黃肌瘦，直到遇見懂營養(yǎng)學(xué)的新主人。
這家公司是由路易斯·特雷福斯擔(dān)任首席執(zhí)行官，在仔細(xì)研究阿迪達(dá)斯的現(xiàn)狀后，決定壓縮膨脹的產(chǎn)品線，重新制定發(fā)展方向和品牌識別，重新調(diào)整品牌管理、廣告、贊助活動、品牌普及活動等重要活動。阿迪達(dá)斯在1997年兼并全球排名前幾的所羅門體育用品公司，迅速提升阿迪達(dá)斯在全球市場上的地位。
阿迪達(dá)斯終于重振雄風(fēng)，讓1993年成為最后一個虧損年，年銷售額從1992年的17億美元上升到1998年的48億美元，1998年的利潤可保持為4.25億美元。1999年阿迪達(dá)斯調(diào)整市場戰(zhàn)略，全球銷售收入比1998年的99.1億馬克多了近5億馬克，在亞洲的銷售收入比1997年上升了近80%達(dá)到12.8億馬克。
相比之下，1998年前耐克全球銷售收入年增長約4億美元，亞洲市場在1998年達(dá)到12.53億美元。而1999年喬丹退役和體育用品行業(yè)競爭激烈，耐克全球收入下跌8億美元。
一升一降，阿迪達(dá)斯與耐克的關(guān)系又開始發(fā)生微妙的變化。
在世界第一的位置上，阿迪達(dá)斯與耐克相互較量著。
全球有約一半的運(yùn)動鞋是由中國制造。中國現(xiàn)有幾十家運(yùn)動鞋制造商，但上規(guī)模的只有四五家， 而在全球有知名度的僅有一兩個品牌。李寧就是這極少的全球知名品牌。
中國的體育產(chǎn)業(yè)剛起步不久，基礎(chǔ)較薄弱，產(chǎn)業(yè)內(nèi)結(jié)構(gòu)不太合理，還受到舊的模式和管理機(jī)制的束縛。目前，體育還不能完全被當(dāng)作一個產(chǎn)業(yè)運(yùn)作。大多數(shù)體育用品廠家主要生產(chǎn)價格低廉的產(chǎn)品，設(shè)計上仿造國外品牌，營銷很少投入資金。而李寧公司則是少有的既重視管理、技術(shù)又重視營銷的企業(yè)，因而能在中國較弱的體育用品行業(yè)迅速崛起。
業(yè)內(nèi)都認(rèn)可一份預(yù)測，認(rèn)為到2008奧運(yùn)會時，中國大陸、香港和臺灣的運(yùn)動鞋市場合計將達(dá)25億美元，可超過日本，成為美國之后的世界第二大運(yùn)動鞋市場。這個預(yù)測令人振奮的，說明中國體育用品業(yè)將迎來巨大的發(fā)展機(jī)遇；但這個預(yù)測也是令人擔(dān)憂的，國外品牌必將大舉入侵?，F(xiàn)在中國市場上就有兩個世界級霸王正虎視眈眈，一個是耐克，一個是阿迪達(dá)斯。
耐克和阿迪達(dá)斯都加大了在中國的投入，在營銷策略上也漸漸顯得更有針對性，甚至有放棄一貫高姿態(tài)的趨勢。
耐克憑借它在全球市場上的地位，是在中國發(fā)展較為順利的外資品牌。耐克不僅在全球市場上超越阿迪達(dá)斯，而且在中國市場上的銷量還是阿迪達(dá)斯的兩倍之多，但無論如何，阿迪達(dá)斯都是耐克不敢輕視的對手。畢竟耐克曾經(jīng)是阿迪達(dá)斯的模仿者、跟隨者，現(xiàn)在阿迪達(dá)斯已擺脫易主的負(fù)面影響，在全世界的各個領(lǐng)域都是耐克的勁敵。但在中國，阿迪達(dá)斯1999年體育用品銷售額過億，耐克已有3億左右，但李寧卻高達(dá)7億。耐克不得不在2000年調(diào)整中國戰(zhàn)略，將李寧作為第一競爭對手，而不再是阿迪達(dá)斯。
阿迪達(dá)斯1999年在中國收入不虧本后，對中國市場展開了強(qiáng)烈的攻勢，將大陸、香港、臺港三大地區(qū)分支機(jī)構(gòu)合并成大中華區(qū)，以上海為大中華區(qū)的中心。整合同種語種地區(qū)分支是阿迪達(dá)斯的全球戰(zhàn)略之一，曾在歐洲獲得巨大成功。整合華語地區(qū)，說明阿迪達(dá)斯將中國作為它的下一個重要目標(biāo)。2002年，阿迪達(dá)斯集團(tuán)全球銷售總額達(dá)65億歐元，2003年第一季度，在亞洲的銷售額增長了21%。大中華區(qū)董事長桑德琳女士表示：“我們在亞洲正處在成功階段，在過去的兩年中都取得了兩位數(shù)的增長，在中國的銷售增長都達(dá)到了近30％?！卑⒌线_(dá)斯看到了中國市場的潛力，把它作為發(fā)展的巨大機(jī)遇。
中國市場發(fā)展太誘人，它將扮演世界體育用品市場上的重要角色。無論耐克想鞏固第一的位置，還是阿迪達(dá)斯想奪回霸主的地位，搶占中國市場都是決勝的關(guān)鍵。
國內(nèi)2000年上半年體育用品銷售量中，李寧約占50%，耐克約占30%，阿迪達(dá)斯約占10%，其它一二十個品牌約合占10%。李寧在中國市場上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，其原因在于李寧的營銷策略更適合中國現(xiàn)階段的市場。其余國產(chǎn)品牌還不成熟，難以相提并論，還不能對李寧構(gòu)成威脅。耐克和阿迪達(dá)斯都占有一定的份額，都是世界上數(shù)一數(shù)二的品牌，只要它們適應(yīng)中國戰(zhàn)況，改變戰(zhàn)術(shù)，將是對李寧最有威脅的敵人。
李寧1999年以7億元的銷售收入遙遙領(lǐng)先，被業(yè)內(nèi)和媒體追捧為中國體育用品行業(yè)難以動搖的龍頭。然而李寧并不輕松，因?yàn)檫@只是局部順利，在耐克和阿迪達(dá)斯的身后還有巨大的世界市場，耐克在全球1999年銷售收入為89.95億美元，是李寧的100多倍。有人說李寧不滿現(xiàn)況、眼光太高是自找苦吃，然而李寧公司把自己比作是大海里的魚，認(rèn)為“要想游得快，就要與鯊魚一起比賽”。
品牌猶如旗幟，可以區(qū)別對手，可以吸引人。要讓旗幟屹立不倒、鮮艷醒目，立什么樣的旗、怎么立都大有學(xué)問。企業(yè)塑品牌，要先明確品牌推廣戰(zhàn)略，才能有條不紊地朝預(yù)期方向發(fā)展。體育用品行業(yè)的領(lǐng)先者們，分別都有他們自己的品牌推廣戰(zhàn)略，并由此衍生了不同的戰(zhàn)術(shù)。
阿迪達(dá)斯采取金字塔型品牌推廣戰(zhàn)略，分三個層次：第一層是吸引優(yōu)秀運(yùn)動員，第二層是吸引業(yè)余運(yùn)動員和體育運(yùn)動愛好者，第三層是吸引一般消費(fèi)者。阿迪達(dá)斯同時面向三個層次，但重心是塔尖的專業(yè)運(yùn)動員。
耐克也采取金字塔型品牌推廣戰(zhàn)略，不同的是它劃成包括整個體育用品市場的四個等級，既從在塔尖的頂級運(yùn)動員、到國家隊(duì)、再到NBA聯(lián)賽省級隊(duì)、直到在塔基的普通青少年籃球活動。耐克認(rèn)為頂級運(yùn)動員雖然最少，但影響作用最大，是公司關(guān)注的重點(diǎn)。
兩大公司在體育用品領(lǐng)域齊頭并進(jìn)，它們的崛起和擴(kuò)張都證明金字塔模式無疑是成功的。但中國市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有歐美發(fā)達(dá)，有其自身的特殊性，中國消費(fèi)者似乎對它們的戰(zhàn)略還沒有多少反映。李寧公司認(rèn)為，雖然耐克和阿迪達(dá)斯是世界上數(shù)一數(shù)二的公司，但沒有必要按照它們的模式發(fā)展。
世界巨頭都采用金字塔品牌推廣戰(zhàn)略，都把目光集中在塔尖，與它們相比，中國的李寧顯得頗具中國特色。李寧公司的品牌推廣戰(zhàn)略是“草根計劃”，將根深扎在消費(fèi)者中，吸取營養(yǎng)，努力擴(kuò)大市場，從而獲得更大的發(fā)展空間。李寧以大眾產(chǎn)品為主力，推出許多休閑系列產(chǎn)品，同時開發(fā)針對特定運(yùn)動項(xiàng)目的專業(yè)產(chǎn)品。
耐克和阿迪達(dá)斯采取金字塔型推廣戰(zhàn)略，銷售對象主要是世界頂尖高手和明星大腕，以其影響擴(kuò)大消費(fèi)群。李寧采取草根推廣戰(zhàn)略，銷售對象主要是大眾消費(fèi)者，扎根于最廣大的消費(fèi)群。由于戰(zhàn)略完全相背，在品牌形象、價格、渠道、贊助活動等方面有著很大差異。
一種是以塔尖影響塔基的推廣戰(zhàn)略，一種是從根部發(fā)展的戰(zhàn)略，它們的重點(diǎn)不同，發(fā)展方式也不同。在產(chǎn)品定位上，阿迪達(dá)斯和耐克強(qiáng)調(diào)專業(yè)和高檔，李寧則突出運(yùn)動與休閑。在選用代言人方面，阿迪達(dá)斯和耐克是用頂尖運(yùn)動員影響專業(yè)運(yùn)動員、再影響運(yùn)動愛好者，李寧則是用消費(fèi)者喜歡的運(yùn)動員拉近與消費(fèi)者的距離。
產(chǎn)品定位
阿迪達(dá)斯的口號是“給運(yùn)動員最好的”，追求“功能第一”。在1998年前，為了挽回霸主地位，對品牌形象進(jìn)行了改變，50%的運(yùn)動員認(rèn)為阿迪達(dá)斯的變化是更時尚、更有現(xiàn)代感、更平民化、更年輕?，F(xiàn)在消費(fèi)者認(rèn)為阿迪達(dá)斯最突出的三個聯(lián)想概念是時尚、現(xiàn)代、夠酷。阿迪達(dá)斯將三標(biāo)志換成了三道杠，保持簡潔直觀，顯得更加時尚。
耐克的廣告詞是“你失去了金牌，就不要去贏取銀牌”，激發(fā)人們追求成功。耐克表現(xiàn)得與運(yùn)動員個人的聯(lián)系更緊密，更注重成功。耐克的產(chǎn)品更為活躍、鮮明、多樣，以運(yùn)動為主題，注重時尚。從創(chuàng)品牌至今，耐克一直是以專業(yè)的水平滿足運(yùn)動需要，以時尚元素吸引消費(fèi)者。耐克的標(biāo)志是一個圓滑的折鉤，蘊(yùn)含運(yùn)動活力，充滿激情。
李寧產(chǎn)品定位為“運(yùn)動時尚”，口號是“我運(yùn)動我存在”，新的廣告口號是“一切皆有可能(Anything is possible)”。李寧形象具有親和力，在品牌推廣中，以運(yùn)動為主線，融入時尚元素，滿足以運(yùn)動為時尚的國人需求。李寧的標(biāo)志像一只紅色松鼠的尾巴，大方、動感、灑脫地擺向右方，運(yùn)動而休閑。
由于產(chǎn)品特點(diǎn)，在產(chǎn)品定位上，三者不約而同的體現(xiàn)了運(yùn)動、時尚概念。但更深入一層發(fā)現(xiàn)，阿迪達(dá)斯和耐克更加強(qiáng)調(diào)專業(yè)和高檔，其目標(biāo)消費(fèi)者仍是金字塔上層；而李寧強(qiáng)調(diào)運(yùn)動休閑，面向金字塔的中下層消費(fèi)者。李寧曾用簡單的語言描述產(chǎn)品的市場定位：要讓“李寧牌”像可口可樂一樣，總統(tǒng)喝了不覺得高貴，乞丐喝了不覺得丟人。
李寧走大眾化路線，目標(biāo)消費(fèi)人群是中國年輕人和青少年。青少年消費(fèi)能力雖然較低，但李寧認(rèn)為，“贏得青少，也就贏得未來”。公司聘請Publicis Groupe SA旗下的國際廣告公司李奧貝納(Leo Burnett)一同起草新的品牌認(rèn)知方案，聘請意大利和法國設(shè)計師設(shè)計出一套從T恤衫到運(yùn)動背包風(fēng)格更加活潑的系列產(chǎn)品，滿足青少年的消費(fèi)偏好。在體育用品市場上，李寧產(chǎn)品已成為青少年最喜歡的產(chǎn)品。
李寧的成功也改變了外資品牌的一貫作法，耐克與阿迪達(dá)斯?jié)u有放棄高端姿態(tài)的趨勢。許多以高價高品質(zhì)著稱的世界著名品牌，現(xiàn)在也開始推出一些中低檔價位的產(chǎn)品，希望抓住最龐大的大眾消費(fèi)者。
自2000年以來，阿迪達(dá)斯在全國的北京、上海等重點(diǎn)城市推廣“街頭籃球賽活動”，吸引18～25歲年輕人。每場球賽熱烈，顯示品牌活力，阿迪達(dá)斯又在西部的成都、西安等主要城市舉辦。耐克在中國推出“我夢想”活動，活動鼓勵青少年多參與體育活動，與在國外推廣的策略有很大不同。目前，青少年消費(fèi)者中使用耐克的比阿迪達(dá)斯多得多。
耐克和阿迪達(dá)斯更多地體現(xiàn)運(yùn)動，常以運(yùn)動類別、運(yùn)動項(xiàng)目出現(xiàn)；李寧更多地體現(xiàn)休閑，常以大眾的、運(yùn)動休閑的形象出現(xiàn)。因?yàn)樗鼈兊哪繕?biāo)市場有差異，在一定程度上有區(qū)別，在一定程度上又有重疊。因而現(xiàn)階段的競爭還不激烈，但遲早會出現(xiàn)激戰(zhàn)的局面。
代言人形象
中央級媒體調(diào)查公司曾在北京、上海和廣州做了一次關(guān)于體育用品品牌的市場調(diào)查，讓被調(diào)查者對體育用品品牌進(jìn)行人性化比較。阿迪達(dá)斯被認(rèn)為是一個成熟男性形象，耐克是一個年輕運(yùn)動員形象，而李寧品牌更多的是李寧本人的形象。
阿迪達(dá)斯是最早注重塑造品牌形象的公司，一直關(guān)注體育明星，在選用代言人方面顯得較謹(jǐn)慎成熟。以美國“百米飛人”毛瑞斯·格林為廣告代言人，在“天賦肌體，無盡動能”的廣告片中很好地詮釋了“a3潛動能科技”跑步鞋功能；聘請湖人隊(duì)的科比·布萊恩特為形象代言人，爭取到不少青少年消費(fèi)者，銷量開始回升。網(wǎng)球明星安娜·庫尼科娃、田徑運(yùn)動員埃米爾·扎潑特克、足球明星齊達(dá)內(nèi)等著名運(yùn)動員，都曾是阿迪達(dá)斯的代言人。根據(jù)產(chǎn)品需要和體壇氣候，選擇適合產(chǎn)品推廣的體育明星作代言人，能很好地將產(chǎn)品與明星結(jié)合。
耐克是最關(guān)注體壇明星的，特別是籃球場上的老將和新秀，所以耐克的形象與運(yùn)動員結(jié)合得最緊密。耐克籃球市場的代言人是喬丹，喬丹對籃球愛好者的影響極大，甚至不少籃球迷還模仿喬丹的動作和神態(tài)。但是耐克形象與個別明星關(guān)聯(lián)性太強(qiáng)，在喬丹退休后，甚至導(dǎo)致耐克的擴(kuò)張出現(xiàn)一定程度的停滯。不過耐克總有一雙敏銳的眼睛盯著活躍在體壇的明星，急忙籠絡(luò)在美國職業(yè)籃球聯(lián)盟賽事中成為轟動人物的姚明，以2000～2500萬美元聘金與阿迪達(dá)斯?fàn)帄Z美國高中生球員詹姆斯。關(guān)注頂級運(yùn)動員，將運(yùn)動員的形象與品牌結(jié)合，保持品牌活躍的運(yùn)動形象。
李寧是具有國際影響力的運(yùn)動員，李寧形象具有很高的價值。李寧品牌的初步成功在于利用了李寧的個人影響力，創(chuàng)立品牌至少節(jié)省了十多年的時間，用的是“先名牌后產(chǎn)品”的反商業(yè)運(yùn)作模式。但是李寧是體操王子，很容易讓消費(fèi)者聯(lián)想到李寧品牌是體操用品的專業(yè)品牌。只以李寧為形象代言人，會使品牌具有一定不完整性，認(rèn)為李寧品牌是體操用品品牌。現(xiàn)在購買體育產(chǎn)品的人主要是為了娛樂和休閑，而不是比賽，李寧本人對年輕一代消費(fèi)者的影響力也正逐步減弱，李寧公司開始淡化公司與李寧個人形象的聯(lián)系。1999年聘請瞿穎作為形象代言人，希望豐富過去單一的形象。后來又聘請中國體操隊(duì)主力選手李小鵬作為公司的奧運(yùn)形象代言人，在市場推廣中，一面推出奧運(yùn)明星卡，一面進(jìn)行打折活動。雖然公司做了多方努力，但中國人對李寧的印象太深、對“李寧”兩字太易聯(lián)想，所以仍然認(rèn)為李寧品牌的形象既是李寧個人。在一定程度上，這種聯(lián)想是支撐李寧品牌發(fā)展的，但同時又限制了李寧品牌的發(fā)展。可喜的是，李寧公司仍然在做這方面的努力。
阿迪達(dá)斯和耐克仍用國際體壇明星在中國市場代言，相比之下，李寧用國內(nèi)明星顯得更有號召力。中國人對體育賽事的關(guān)心主要是基于一種愛國激情，并非純粹的癡迷運(yùn)動項(xiàng)目本身，所以看到本國明星感覺特別親切，甚至有自家人的親情感。所以在中國，李寧的形象代言人更能引起國人好感。
國際著名運(yùn)動休閑品牌康威在2000年進(jìn)入中國市場，它在選擇代言人時采取了本土化策略，聘請孫燕姿、蘇有朋、徐靜蕾等年輕人偶像為代言人。從國別和針對領(lǐng)域來說，康威是李寧最直接的對手，都用本土明星，都主要針對運(yùn)動休閑產(chǎn)品。但總的來看，康威還不是李寧的主要對手，因?yàn)樗拇匀硕际歉枋趾陀靶?，時尚感強(qiáng)，但運(yùn)動感弱，在運(yùn)動概念越來越強(qiáng)的市場，光時尚是不行的，因而康威對李寧還不能構(gòu)成威脅。
每個知名品牌都有自己的代言人，銳步有艾弗森、AND1有加內(nèi)特、FILA有希爾、DADA有韋伯……但每個品牌選擇代言人的風(fēng)格又不同，給消費(fèi)者的印象也完全不同，阿迪達(dá)斯成熟、耐克運(yùn)動、李寧親切、康威時尚……代言人形象幫助提升品牌形象，不是簡單的借用。代言人本人并不是決定品牌形象的因素，最重要的是看公司如何選擇代言人、如何用好代言人。
在中國市場上，本土體育明星代言策略是成功的，所以李寧的品牌形象在中國人的心中非常牢固的。但要走向國際，代言策略必須改變，沒有人會認(rèn)為外國人比本國人更親切，而只會考慮外國人是否比本國人更強(qiáng)。李寧公司的張慶也承認(rèn)：“我們希望在等到中國市場成熟的時候，我們也能成熟。我們清楚知道自己與耐克和阿迪達(dá)斯這些國際頂級品牌相比還有巨大的差距，但是和背靠背、愛士克斯等國際二流品牌相比還是毫不遜色的，差就差在國際上的品牌形象不夠?！崩顚幰蔀閲H品牌，首先形象上要國際化。
李寧的產(chǎn)品定位、品牌形象是適合現(xiàn)階段在中國市場發(fā)展的，但想保持現(xiàn)有優(yōu)勢、想走向全球，則市場策略、產(chǎn)品定位都還需要更上一個臺階。李寧正在不斷地提升品牌形象，將總收入的11%用于營銷和樹立品牌，每年約投入1000萬人民幣開拓國際市場。2001年，李寧第一家海外品牌形象店正式開業(yè)，坐落在風(fēng)景秀麗、交通便利的西班牙桑坦德。與以往海外李寧專賣店不同，海外品牌形象店在選址、面積、裝潢、陳列等方面都有更高的要求。開店以來客源不斷，顧客對李寧產(chǎn)品頗感興趣。海外品牌形象店開業(yè)標(biāo)志李寧品牌開始提升國際品牌形象。
80年代初，國際品牌進(jìn)入中國市場就贏得了一小部分消費(fèi)者的追求，但那時的追求并非單純因?yàn)檫@些品牌質(zhì)量好、專業(yè)性強(qiáng)，而更多地是追求名牌效應(yīng)。那時消費(fèi)者并沒有把國際品牌產(chǎn)品當(dāng)成真正的運(yùn)動品，很多人是在特殊場合才穿。隨著人們生活水平提高，對運(yùn)動越來越重視，已把運(yùn)動當(dāng)成生活中不可缺少的一部分，這時消費(fèi)者考慮更多的是——在可接受價格內(nèi)選擇適合自己的產(chǎn)品。消費(fèi)者購買體育用品已從感性上升到理性。
內(nèi)資品牌與外資品牌的價格差距很大，國產(chǎn)品牌價格貼近中國普通消費(fèi)者，其優(yōu)勢是外資品牌無法比擬的。
李寧的價位比較適合中國消費(fèi)者，300多元的鞋已是極貴的，同類產(chǎn)品售價僅為耐克的1/3～2/3。李寧的質(zhì)量已達(dá)到國際水平，可以贊助國家級運(yùn)動隊(duì)，但產(chǎn)品并沒有定位為高檔消費(fèi)品，因?yàn)槔顚幍闹饕袌鲞€是消費(fèi)能力有限的中國人。如果李寧將產(chǎn)品定位為高檔消費(fèi)品，那與世界巨霸耐克、阿迪達(dá)斯相爭，就有些力不從心。所以保持質(zhì)優(yōu)價適，就是保持競爭優(yōu)勢。
1999年初，耐克也嘗試實(shí)施低價策略，將部分體育服裝和球鞋價格定在100元～400元，然而效果不好，最終銷聲匿跡。低價策略不但沒有擴(kuò)大耐克的市場，還影響了耐克的高檔品牌形象。許多購買耐克品牌的消費(fèi)者，主要是追求耐克的高價位、高檔次的品牌形象，所以耐克的低價策略弄巧成拙，反而降低了品牌形象。
低價策略不僅僅指價格較低，策略的內(nèi)容還包括如何降價不損形象、如何利用短期降價獲利、如何用降價帶動銷量等等。李寧的低價策略是對外資品牌的致命攻擊，除了李寧能保持低價外，還再于它會利用低價。
1997年亞洲金融風(fēng)暴來臨，消費(fèi)者購買力明顯下降，打折成了中國市場上的主旋律。李寧公司也推出“97暴風(fēng)雪系列”、“正在機(jī)會”兩次大型促銷活動，以超低價位清理庫存。特別是在1997年12月26日至1998年春節(jié)舉行的“正在機(jī)會”促銷活動，取得了巨大成功。
服裝是很強(qiáng)的時尚產(chǎn)品，上市時獲得高利潤，流行時保持低利潤，過季則賠本銷售，但產(chǎn)品在整個生命周期是保持盈利的。李寧的惠賣有一定的季節(jié)因素，但這次惠賣卻更具有戰(zhàn)略眼光，是一次更廣義的商業(yè)行為，在為中國體育事業(yè)蓬勃發(fā)展的1998年做準(zhǔn)備。
李寧的目標(biāo)是走向世界，而要創(chuàng)國際品牌，產(chǎn)品必須向高科技、高品質(zhì)發(fā)展。特惠雖然是不盈利的商業(yè)行為，但可以會公司發(fā)展贏得更多的空間，輕裝上陣，著力提高產(chǎn)品的品質(zhì)和科技含量。
全國342家李寧專賣店統(tǒng)一推出“正在機(jī)會”促銷活動，許多高質(zhì)正品以2.5折起惠賣，特惠商品售出三天之內(nèi)都可退換。惠賣活動在北京開始的第一天就銷售了總價值100余萬元的商品，這本來是準(zhǔn)備一個星期用的貨源，而在1小時40分鐘內(nèi)全部搶購?fù)?。此時全國正盛行打折風(fēng)，消費(fèi)者早已見折不動心，而能對李寧產(chǎn)品懷有這般熱情，實(shí)數(shù)難得。
有人擔(dān)心打折會影響李寧的品牌形象，這個擔(dān)心不無道理，企業(yè)也要冒一定風(fēng)險。但打折商品熱銷，非打折商品銷售比平時還略有增長，說明打折并沒有影響李寧品牌的形象。這與終日靠打折吸引顧客的廠商有本質(zhì)區(qū)別，打折活動是短期行為，可以對消費(fèi)者產(chǎn)生吸引力。明確期限，讓消費(fèi)者明白打折是次機(jī)會而不是降價信號，因而這次惠賣是成功的，實(shí)現(xiàn)了李寧公司的促銷目的。
李寧在價格方面的優(yōu)勢決定了它在中國市場上的地位，要保持高檔次形象的外資品牌當(dāng)前還無法跟著降價，這是李寧發(fā)展比較順利的時期。但有專家預(yù)測，國外品牌正逐漸將目光移向中國龐大的低端市場。如果國外品牌真向低端市場挺進(jìn)，靠低價贏取市場的國產(chǎn)品牌將面臨致命危機(jī)，以低價為優(yōu)勢的李寧也會面臨重大沖擊。
傳統(tǒng)渠道一般有多個環(huán)節(jié)，“生產(chǎn)者——大批發(fā)商——中批發(fā)商——小批發(fā)商——零售商——消費(fèi)者”，現(xiàn)正逐步向“生產(chǎn)者——批發(fā)商——零售商——消費(fèi)者”、“生產(chǎn)者——零售商——消費(fèi)者”、“生產(chǎn)者——消費(fèi)者”發(fā)展。傳統(tǒng)渠道過長，利潤在中間被多人分配，廠家利潤少，而消費(fèi)者購買價格高。短化渠道可降低物流成本，加速信息溝通。
傳統(tǒng)渠道模式是“生產(chǎn)者——全國獨(dú)家總代理”、“生產(chǎn)者——地區(qū)獨(dú)家總經(jīng)銷”，現(xiàn)在正向“生產(chǎn)者——全國代理網(wǎng)絡(luò)”、“生產(chǎn)者——地區(qū)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)”模式發(fā)展。分銷渠道過窄，不利于廠家擴(kuò)大勢力范圍，還會過于依賴經(jīng)銷商。寬化渠道可以讓代理商之間形成競爭，刺激市場，廠家掌握主動權(quán)。
由于傳統(tǒng)的“長窄式——塔型分銷模式”存在諸多弊端，現(xiàn)在已出現(xiàn)了向“短寬式——圓型分銷模式”發(fā)展的趨勢?！岸袒狈咒N可以促進(jìn)市場滲透；“寬化”分銷可以構(gòu)網(wǎng)筑勢，加速擴(kuò)大市場占有率。
李寧要扎根于廣大消費(fèi)者，就必須縮短與消費(fèi)者的距離、擴(kuò)大與消費(fèi)者接觸的面，因而積極地向短寬式分銷模式發(fā)展。采用“短化分銷”策略，建立專賣店，縮短批發(fā)環(huán)節(jié)，直接與消費(fèi)者溝通；采用“寬化分銷”策略，一地分布多家專賣店，擴(kuò)大品牌勢力和經(jīng)營范圍。李寧1994年起在全國建立“短寬一體化”銷售網(wǎng)絡(luò)，兩年內(nèi)就迅速成長為全國第一品牌。
為了建立“短寬一體化”銷售網(wǎng)絡(luò)，李寧公司決定實(shí)施“認(rèn)證零售專賣店”政策，在公司力量薄弱的地區(qū)，允許經(jīng)銷商在限定區(qū)域內(nèi)從事零售業(yè)務(wù)。在1995年2月的報紙和電視上，通告李寧牌系列產(chǎn)品獨(dú)家專賣權(quán)招標(biāo)轉(zhuǎn)讓。
特許專賣是指點(diǎn)生產(chǎn)商、批發(fā)商或服務(wù)機(jī)構(gòu)，向特許經(jīng)營人轉(zhuǎn)讓其特許專賣系統(tǒng)中某一個或若干個商品的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)。特許方設(shè)立總店，特許經(jīng)營方設(shè)立分店。李寧公司的特許專賣，是在約定期限內(nèi)，保證經(jīng)銷商在某一區(qū)域，獨(dú)家享有李寧體育用品直接供貨和給予特別優(yōu)惠的權(quán)利。同時，李寧公司不再給該區(qū)域的其他經(jīng)銷商供貨。
河南雖然是較為落后的內(nèi)陸省，但又是人口大省、交通樞紐，因而河南市場具有重要的戰(zhàn)略地位，我國不少商戰(zhàn)就是在河南打響。李寧公司首先將河南作為實(shí)施“認(rèn)證零售專賣店”政策的試點(diǎn)，先在這進(jìn)行李寧牌系列產(chǎn)品獨(dú)家專賣權(quán)轉(zhuǎn)讓。歷時半年多精心選擇，終于在1995年9月選定16家經(jīng)銷商，作為李寧牌系列商品在河南各地區(qū)的獨(dú)家經(jīng)銷商。并建立李寧專賣店視覺識別系統(tǒng)，規(guī)范店內(nèi)布置、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
李寧很重視公司新開的每一家專賣店，都要親自剪彩，還邀請其它奧運(yùn)金牌得主一同參加。剪彩后，到當(dāng)?shù)氐捏w育教育機(jī)構(gòu)參觀，與青少年運(yùn)動員交流，為希望工程捐款，這一系列地活動被稱之為“李寧健康快車”活動。
通過短化寬化分銷網(wǎng)絡(luò)，李寧已在全國12家大城市建立銷售子公司、400多家專賣店、2000多個銷售網(wǎng)點(diǎn)，城市覆蓋率達(dá)到90%。
耐克、阿迪達(dá)斯和一些國際品牌，在中國的經(jīng)營方式基本還是按照在歐美市場上的方式運(yùn)作。它們的經(jīng)銷商不能隨意加單、減單、撤單，帶來了很大風(fēng)險，這種風(fēng)險對實(shí)力并不強(qiáng)的中國經(jīng)銷商過大。同時，這種渠道也導(dǎo)致與消費(fèi)者溝通不暢，引起信息反饋慢、重新設(shè)計推出產(chǎn)品慢。
“短寬一體化”銷售網(wǎng)絡(luò)可以擴(kuò)大市場滲透的力度和范圍，因而李寧能迅速走向全國。相比之下，外資品牌發(fā)展的步伐顯得太穩(wěn)重，無疑也就慢了。
體育是競爭性活動，體育用品的競爭也演變到了體育比賽之中。體育用品企業(yè)爭著贊助盛大的運(yùn)動會、具有實(shí)力的運(yùn)動隊(duì)和運(yùn)動員，希望人們在關(guān)注體育的同時關(guān)注到自己的品牌。甚至運(yùn)動隊(duì)間的較量，也隱隱成了身后不同贊助商間的較量。阿迪達(dá)斯是最早關(guān)注體育的，耐克是在運(yùn)動中崛起的，它們都是全球最大的體育贊助商，很多較量是在它們之間展開。但當(dāng)它們的戰(zhàn)火燒到中國時，李寧卻不能視而不見，必須盡快地學(xué)習(xí)它們、超越它們。李寧在中國已找到了自己的位置，現(xiàn)在在世界上也有了一定地位。然而只要李寧在體育用品業(yè)發(fā)展，就必須跟著卷進(jìn)這愈演愈烈的贊助大戰(zhàn)中。
阿迪達(dá)斯的理念是：工業(yè)需要體育，體育也需要工業(yè)。阿迪達(dá)斯主要贊助大型全球體育比賽、體育組織或團(tuán)隊(duì)。
創(chuàng)始人阿迪·達(dá)斯勒在1928年為奧運(yùn)會運(yùn)動員設(shè)計運(yùn)動鞋起，阿迪達(dá)斯就與奧運(yùn)會緊緊聯(lián)在一起。1928年奧運(yùn)會上第一次出現(xiàn)阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋，1932年穿阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋的運(yùn)動員第一次獲得金牌。
世界杯大賽也是體育用品品牌大戰(zhàn)。從1954年以來世界杯所使用的足球都是阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品，阿迪達(dá)斯是第一個贊助世界杯的體育用品公司。在人們的印象中，阿迪達(dá)斯是最關(guān)心足球的體育用品品牌。耐克從1993年開始進(jìn)入足球領(lǐng)域，1994年，與巴西隊(duì)簽定10年3億6千萬美元的合同，有了長期贊助的球隊(duì)。在近八年的世界杯中，阿迪達(dá)斯每屆都會贊助球隊(duì)，有七支贊助的球隊(duì)進(jìn)入決賽，其中三支還奪得桂冠；耐克贊助的球隊(duì)只有一次獲得冠軍、一次獲得亞軍，都是巴西隊(duì)。
兩個公司都出巨資贊助2002年韓日世界杯，阿迪達(dá)斯贊助超過4000萬歐元，耐克投入1億歐元。阿迪達(dá)斯贊助11支球隊(duì)，耐克贊助8支球隊(duì)。1998年世界杯，阿迪達(dá)斯贊助的法國隊(duì)?wèi)?zhàn)勝耐克贊助的巴西隊(duì)，為阿迪達(dá)斯帶來巨額財富；2002年世界杯，耐克贊助的巴西隊(duì)?wèi)?zhàn)勝阿迪達(dá)斯贊助的德國隊(duì)，無疑讓耐克進(jìn)行了一次漂亮的還擊。
但是阿迪達(dá)斯并沒有因此落下風(fēng)，因?yàn)槌速澲蜿?duì)外，還有裁判、巡邊員、球童、球員護(hù)衛(wèi)、旗手等三萬多人穿著阿迪達(dá)斯出現(xiàn)在世界杯賽場上。國際足聯(lián)有官方贊助商、官方指定供應(yīng)商、特許標(biāo)志產(chǎn)品生產(chǎn)商三種贊助協(xié)議，阿迪達(dá)斯是唯一獲得這三個協(xié)議的公司。阿迪達(dá)斯與國際足聯(lián)簽定了2006年德國世界杯的贊助合約，與國際足聯(lián)簽約，使阿迪達(dá)斯獲得了700多種世界杯系列產(chǎn)品的生產(chǎn)權(quán)和銷售權(quán)，這些產(chǎn)品是全球的熱銷產(chǎn)品。
阿迪達(dá)斯在不同國家，將收入的3%～6%拿來饋贈，爭取盡可能多的頂尖運(yùn)動員穿公司產(chǎn)品，成為最有說服力的活廣告。對于世界體壇明星，阿迪達(dá)斯除贈送產(chǎn)品外，還贈以數(shù)目可觀的現(xiàn)金。
從1979年開始，阿迪達(dá)斯就開始贊助中國的足球事業(yè)。中國女足奪得1999年女足世界杯亞軍、中國國家男子足球隊(duì)首次進(jìn)入2002年韓日世界杯等重要時刻，阿迪達(dá)斯都支持著中國球隊(duì)，見證了中國足球的歷史性突破。
2003年6月，阿迪達(dá)斯與中國足協(xié)簽約，成為“中國之隊(duì)”六年的指定贊助商，贊助中國足協(xié)下屬的七支國字號球隊(duì)。每年阿迪達(dá)斯將投入1000萬美元左右，桑德琳說，“中國是世界上最有成長性的市場，足球在這里受到廣泛的關(guān)注。盡管投入了巨額資金，但是我們可以肯定，在未來的5到10年中，中國足球市場將面臨一個飛速發(fā)展的時期?！卑⒌线_(dá)斯還與國內(nèi)各大體育組織合作，推進(jìn)青少年足球、籃球和網(wǎng)球等各種體育運(yùn)動發(fā)展，鼓勵更多的年輕人參與運(yùn)動。
耐克也一直非常想贊助“中國之隊(duì)”，甚至在報價中開出了與阿迪達(dá)斯一樣價位的標(biāo)的，但最后中國足協(xié)還是選了阿迪達(dá)斯。但耐克在籃球、橄欖球、棒球領(lǐng)域做得很成功，以絕對優(yōu)勢占領(lǐng)籃球用品市場，并投入大量資金贊助中國籃球賽。
阿迪達(dá)斯與耐克的贊助戰(zhàn)已打到了中國，李寧必須一邊頑強(qiáng)應(yīng)戰(zhàn)，還必須一邊努力學(xué)藝。
1990年北京舉辦亞運(yùn)會，正是中國體育用品公司發(fā)展的好機(jī)會，李寧與李經(jīng)緯共同策劃“以健力寶推動李寧牌，以李寧牌促進(jìn)健力寶”。傳遞亞運(yùn)火炬是亞運(yùn)會非常重要的環(huán)節(jié)，是亞洲甚至世界關(guān)注的焦點(diǎn)，任何企業(yè)都想搶到傳遞火炬的權(quán)力。李寧公司借助李寧的個人影響和強(qiáng)烈的愛國熱情，擊敗韓國廠商，最終獲得亞運(yùn)會傳遞火炬的權(quán)力。通過大力公關(guān)，第一批李寧運(yùn)動服順利成為第十一屆亞運(yùn)會圣火傳遞指定服、中國國家代表隊(duì)領(lǐng)獎服、中外記者指定服。李寧運(yùn)動服以一種隆重地方式第一次公開亮相，在極短的時間內(nèi)，李寧牌成為亞洲的知名品牌。
1991年起，李寧系列產(chǎn)品成為中國體育代表團(tuán)參加重大國際比賽的專用產(chǎn)品，結(jié)束了中國運(yùn)動員穿外國品牌領(lǐng)獎的歷史。李寧一直熱忠于中國的體育事業(yè)，是中國體育代表團(tuán)的主要贊助商之一。中國即將舉辦奧運(yùn)會，李寧已做好準(zhǔn)備，與聯(lián)想、移動、可口可樂、柯達(dá)、松下一起成為首批2008年北京奧運(yùn)會組委會指定的贊助商。
法國體操隊(duì)雖然在歐洲排名第四，是國際二流隊(duì)伍，但法國人熱愛體操運(yùn)動，在法國就有上萬家體操俱樂部，因而贊助法國體操隊(duì)具有很好的宣傳作用。李寧是與阿迪達(dá)斯進(jìn)行一番不大不小的較量后，成為法國國家體操隊(duì)參加奧運(yùn)會的贊助商。法國體操協(xié)會主席亞克雷依對李寧的建議很感興趣，說：“在體操運(yùn)動中，我們寧愿選擇‘李寧’，我們認(rèn)為，在體操領(lǐng)域內(nèi)，‘李寧’更為專業(yè)?！狈▏w操隊(duì)在歐洲的賽場上以及奧運(yùn)會中（除領(lǐng)獎外）的所有場合穿李寧服，李寧的廣告中可以出現(xiàn)法國體操隊(duì)形象。李寧公司贊助法國體操隊(duì)所有四季服裝，并支付一筆贊助費(fèi)。法國體操隊(duì)穿著李寧運(yùn)動服出現(xiàn)在悉尼舉辦的第27屆奧運(yùn)會上，這雖然是李寧邁向國際化的一小步，卻是關(guān)鍵性的一步。這是一個歷史性的標(biāo)志，中國體育用品企業(yè)正在走向世界。
此后，李寧又向法國、西班牙、俄羅斯等國家級運(yùn)動隊(duì)提供贊助。在2002年的世界女子籃球錦標(biāo)賽中國對西班牙的比賽中，中國隊(duì)穿的是耐克運(yùn)動服，而西班牙隊(duì)穿的是李寧運(yùn)動服，在國際舞臺上，李寧品牌開始與國際品牌公平較量。
李寧通過贊助成為中國知名品牌，現(xiàn)在又正在通過贊助向世界品牌發(fā)展。無論是國內(nèi)還是國際比賽的贊助活動中，都不得不與阿迪達(dá)斯和耐克這樣的世界級巨頭相遇，李寧能做的唯有應(yīng)戰(zhàn)、挑戰(zhàn)，戰(zhàn)場才是培養(yǎng)將軍的場所。
根據(jù)零點(diǎn)調(diào)查與零點(diǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)網(wǎng)合作的《2003年知名運(yùn)動鞋品牌價值研究報告》，其中關(guān)于品牌忠誠度的數(shù)據(jù)顯示，內(nèi)資品牌李寧、安踏、雙星分別是53.4%、15.1%、13.4%，外資品牌阿迪達(dá)斯、耐克分別是39.8%、39.1%。
在品牌忠誠度上，李寧高居第一，其次是不相上下的阿迪達(dá)斯和耐克，而較好的國產(chǎn)品牌還相差甚遠(yuǎn)，其余國產(chǎn)品牌則顯得微不足道。
品牌忠誠度是根據(jù)品牌的連動效應(yīng)推算的，69.1%的李寧運(yùn)動鞋消費(fèi)者在選擇運(yùn)動服時會選擇李寧，37.7%的李寧運(yùn)動服消費(fèi)者會選擇李寧運(yùn)動鞋，其均值為53.4%；42.8%的阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋消費(fèi)者會選阿迪達(dá)斯運(yùn)動服，36.8%的阿迪達(dá)斯運(yùn)動服消費(fèi)者會選擇阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋，其均值是39.8%；34.1%的耐克運(yùn)動鞋消費(fèi)者會選擇耐克運(yùn)動服，44.1%的耐克運(yùn)動服消費(fèi)者會選擇耐克運(yùn)動鞋，均值是39.1%。消費(fèi)者選擇運(yùn)動鞋和運(yùn)動服大部分情況下不會選同一個品牌，說明消費(fèi)者并不是完全相信某個品牌，以品牌作為選擇商品的標(biāo)準(zhǔn)。在這些數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，只有買李寧運(yùn)動鞋的人對李寧運(yùn)動服懷有很高的忠誠，說明李寧運(yùn)動服已深得消費(fèi)者喜歡。其余的均是在40%左右徘徊，說明對同品牌的其它商品還持有很高的觀望態(tài)度，這些人大多是可以爭取的對象。
分析非忠實(shí)消費(fèi)者（購買某品牌的產(chǎn)品A而購買產(chǎn)品B時不選擇該品牌）可以發(fā)現(xiàn)該品牌的主要競爭對手。耐克的非忠實(shí)消費(fèi)者有過一半選擇內(nèi)資品牌，主要選李寧；有不足一半的選擇其它外資品牌，主要選阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯的非忠實(shí)消費(fèi)者有四成選擇內(nèi)資品牌，主要還是選李寧；六成選擇外資品牌，主要選耐克?？梢?，耐克和阿迪達(dá)斯是相互的外資主要對手，而它們共同的內(nèi)資對手是李寧。
分析李寧的非忠實(shí)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，近3/4的李寧運(yùn)動鞋非忠實(shí)消費(fèi)者選擇運(yùn)動服時選外資品牌，近1/2的李寧運(yùn)動服非忠實(shí)消費(fèi)者選擇運(yùn)動鞋時選外資品牌。說明李寧的非忠實(shí)消費(fèi)者購買運(yùn)動鞋時更偏向于外資品牌，而購買運(yùn)動服時則內(nèi)資外資區(qū)別不明顯。李寧的非忠實(shí)消費(fèi)者主要還是流向外資品牌，這些流向外資品牌的消費(fèi)者首先耐克，其次是阿迪達(dá)斯。說明李寧的主要競爭對手是耐克，其次是阿迪達(dá)斯。
對于耐克和阿迪達(dá)斯來說，在中國市場上的主要競爭對手是李寧；對于李寧來說，主要競爭對手是耐克和阿迪達(dá)斯。安踏、雙星等走低端市場的國產(chǎn)品牌對它們都不構(gòu)成威脅?？梢姡顚幰咽侵袊袌錾系念I(lǐng)頭羊，成為主要追趕目標(biāo)。同時，李寧也要留心身后的耐克和阿迪達(dá)斯，它們適應(yīng)水土后會，將是最矯健的賽跑者。
有關(guān)預(yù)測認(rèn)為，中國體育產(chǎn)業(yè)到2010年時年產(chǎn)值至少可達(dá)281.2億元，占GDP的比重將從1998年的0.2%升至0.3%。在發(fā)達(dá)國家，體育產(chǎn)業(yè)的年產(chǎn)值可占到國家GDP的1%～3%。中國體育產(chǎn)業(yè)正在高速發(fā)展期，發(fā)展前景非?？捎^。
北京申辦奧運(yùn)成功，中國的體育產(chǎn)業(yè)更是迅速火熱，體育用品市場出現(xiàn)前所未有的良好發(fā)展趨勢。中國是2008年奧運(yùn)會的主辦國，中國體育用品廠商獲得了寶貴的地緣優(yōu)勢。中國奧申委表示要支持中國品牌，這無疑是中國體育用品廠商發(fā)展的絕好機(jī)會。
但是在“2003北京國際體育基礎(chǔ)設(shè)施和場館技術(shù)展覽會”上，參展的近100家公司中有90%是外來企業(yè)，它們不約而同地將中國舉辦奧運(yùn)作為進(jìn)入中國市場的最佳時機(jī)。同樣，國外的體育用品企業(yè)也會抓住機(jī)遇，在此時大舉入侵中國市場，中國體育用品企業(yè)將面臨巨大的壓力。
在2003年的“奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)論壇”上，專家們對中國體育用品提得最多的，是如何提升品牌、擴(kuò)大市場份額。國家2003年公布國內(nèi)名牌體育用品僅六家，李寧是其一。李寧在中國的運(yùn)動鞋和運(yùn)動服市場上，不但品牌忠誠度第一，銷量也是第一。李寧能在市場上獨(dú)占鰲頭，確實(shí)值得國內(nèi)的體育用品企業(yè)學(xué)習(xí)。
中國的體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展還不成熟，這對于體育用品企業(yè)成長是不利的。但就在這片還待繼續(xù)耕耘的土地上，孕育出了戰(zhàn)勝耐克和阿迪達(dá)斯的李寧，確實(shí)是件不容易的事。耐克和阿迪達(dá)斯是世界上最出名的兩個體育用品品牌，它們都有雄厚的資金后盾、有先進(jìn)的技術(shù)、有科學(xué)的管理、有豐富的經(jīng)驗(yàn)，這些方面李寧在較短的時期內(nèi)是無法超越的。但是李寧在中國市場成功了，用它的草根計劃擊敗了金字塔模式。
耐克和阿迪達(dá)斯的發(fā)展史明確地告訴世人，金字塔模式是成功的，體育用品業(yè)內(nèi)的模仿者比比皆是。但來到中國，受到實(shí)力相距甚遠(yuǎn)的中國李寧挑戰(zhàn)，而向它們揮舞的武器竟是完全相反的草根計劃。這是兩種完全不同的品牌推廣戰(zhàn)略，一個是從塔尖輻射向塔基，一個則是從塔基擴(kuò)張。由于戰(zhàn)略不同，它們在多個領(lǐng)域里的戰(zhàn)術(shù)也不相同，而這些不同點(diǎn)，又恰恰是李寧的優(yōu)勢。
經(jīng)營的是體育用品，三者的產(chǎn)品定位都突出運(yùn)動、時尚兩個概念。但耐克和阿迪達(dá)斯關(guān)心塔尖而強(qiáng)調(diào)品牌的專業(yè)和高檔，李寧面向草根則體現(xiàn)休閑，從產(chǎn)品定位上相區(qū)別。中國最廣闊的市場是草根生長的地方，帶有休閑味的產(chǎn)品更適合消費(fèi)者，所以李寧在銷量上絕對性地超過兩大集團(tuán)。三者在選擇代言人上有一定區(qū)別，所表現(xiàn)出的品牌形象也有所區(qū)別，阿迪達(dá)斯成熟、耐克運(yùn)動、李寧親切。中國人對體育的愛好很大程度上是出于愛國熱情，所以本土體壇明星更有口號力，消費(fèi)者傾向于選擇“自己”的品牌，所以李寧的品牌忠誠度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于兩大品牌。
國內(nèi)品牌與國外品牌的價格差異很大，而中國人對價格很敏感，所以本土品牌具有重要的價格優(yōu)勢。但當(dāng)國外品牌有走低端市場的意圖時，低價優(yōu)勢很容易就會喪失。李寧也采取低價策略，但它不僅僅是價格低于外資品牌，更重要的是它能在不損害品牌形象的前提下，利用低價促銷。因而李寧的低價策略不是單純的低價，它更講究在市場中的運(yùn)用。
傳統(tǒng)渠道過長，增加渠道成本、延緩信息溝通；傳統(tǒng)渠道過窄，廠商勢力難以擴(kuò)大。為能真正地扎根于大眾消費(fèi)者，避免傳統(tǒng)渠道弊端，李寧采取“短寬一體化”銷售網(wǎng)絡(luò)，更近地與消費(fèi)者聯(lián)系、更廣地接觸消費(fèi)者。耐克與阿迪達(dá)斯仍延用在歐美市場上的方式運(yùn)作渠道，不但沒有李寧在渠道上的優(yōu)勢，還帶有一定隱患，這也是不適水土的一方面表現(xiàn)。
在贊助活動上，阿迪達(dá)斯是強(qiáng)者，耐克緊跟其后，李寧則相距甚遠(yuǎn)。但是經(jīng)營體育用品就不可避免地接觸體育賽事，而體育用品商已將競爭引向了體育場，所以誰也無法回避這個隱性的競爭。李寧靠贊助活動迅速成為中國品牌，也一直支持中國體育事業(yè)。當(dāng)阿迪達(dá)斯和耐克來到本土?xí)r，李寧的力量就顯得薄弱了。這既然是無法回避的，那就只有面對。李寧不僅在國內(nèi)頑強(qiáng)地應(yīng)戰(zhàn)，還走向世界發(fā)起挑戰(zhàn)，只有敢于拚搏的人才有勝利的希望。
在中國，草根計劃戰(zhàn)勝了金字塔模式，李寧獲得了成功。但是在世界上，草根計劃是否一樣適用，或者是否需要更好的模式，這是李寧下一步需要考慮的問題。
耐克、阿迪達(dá)斯是世界的第一第二，但在中國卻敗給了李寧。李寧是中國第一，卻不曾因此而輕松，因?yàn)樗哪繕?biāo)超越世界第一，這條道路還很艱難……。
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