但是當(dāng)世界超霸企業(yè)將手伸向中國市場(chǎng)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)這塊蛋糕并不好分。本土PC商已牢牢地占有市場(chǎng)，眾多國外PC商只能無功而返。就連在世界上叱咤風(fēng)云的戴爾，費(fèi)盡心思也只占了區(qū)區(qū)百分之幾的市場(chǎng)份額。
提起戴爾，IT行業(yè)無人不知、無人不曉，它的直銷模式是商業(yè)運(yùn)作模式的典范。許多企業(yè)萬分虔誠地模仿這個(gè)模式，包括一些著名的IT巨頭，結(jié)果不是成本太高就是效率太低，無法達(dá)到戴爾的操作水平。戴爾董事長戴爾、總裁羅利斯都曾自豪地宣稱——戴爾的模式不可復(fù)制。
戴爾創(chuàng)造了一個(gè)神話般的直銷王國，用電話、互聯(lián)網(wǎng)與世界聯(lián)系，最終成為了世界巨霸。當(dāng)它春風(fēng)滿面席卷全球時(shí)，卻在中國遭遇了強(qiáng)大阻力，而這個(gè)令它頭疼的敵人就是擅長傳統(tǒng)分銷的聯(lián)想。
聯(lián)想是中國土生土長的企業(yè)，在品牌、資金、品質(zhì)上，都比不上戴爾，甚至對(duì)抗戴爾直銷的方法，就是最傳統(tǒng)的分銷。可是不能小看了聯(lián)想的分銷系統(tǒng)，雖然它與其它的PC商采用雷同的方式，但卻做得最成功。聯(lián)想從代理PＣ到制造ＰＣ，逐步形成在中國ＰＣ市場(chǎng)的霸主地位，發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。它的發(fā)展離不開它的分銷渠道，它與戴爾的對(duì)抗也一樣離不開它的分銷渠道。即使是同一件事情，只要做得比別人都好，那就是強(qiáng)者。
在世界，戴爾首屈一指；在中國，聯(lián)想遙遙領(lǐng)先。
然而，在中國這片土地上交鋒，世界的不一定強(qiáng)過中國的、先進(jìn)的不一定勝過傳統(tǒng)的。道理很簡單：適者生存。
在中國，聯(lián)想是勝利者，因?yàn)樗裱酥袊降母穸芬?guī)則。
PC業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)呈一個(gè)“Ｕ”字形曲線：在價(jià)值的最低點(diǎn)是簡單的OEM裝配；左邊沿著顯示器、CPU、配套軟件等配件價(jià)值的上升而上升，英特爾、微軟等核心技術(shù)廠商正處在這個(gè)區(qū)域的最上端；右邊沿著渠道建設(shè)、價(jià)格策略等營銷手段的上升而上升，不幸戴爾和聯(lián)想都處在這個(gè)區(qū)域。看來戴爾和聯(lián)想注定要在市場(chǎng)手段上一決高下。（可以加一個(gè)圖，這個(gè)由我來畫）
一個(gè)是直銷之王，一個(gè)是渠道之王。戴爾的競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)直銷模式的管理能力，聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)分銷渠道的管理能力。不幸的是它們的市場(chǎng)手段都集中在有無渠道之上，看來戴爾和聯(lián)想注定要在直銷與分銷間分出勝負(fù)。
戴爾建立的直銷王國代表了世界上先進(jìn)的運(yùn)營模式，聯(lián)想統(tǒng)領(lǐng)的分銷渠道代表了中國成功的運(yùn)營模式。它們的模式大相徑庭，卻均具優(yōu)勢(shì)，各成就了一方霸業(yè)。
戴爾計(jì)算機(jī)公司于1984年在一間簡陋的大學(xué)生宿舍中誕生，不到20年的時(shí)間內(nèi)，公司已發(fā)展到250億美元的規(guī)模。
創(chuàng)始人邁克爾·戴爾從小就有著強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)愿望，當(dāng)他用零部件給大學(xué)同學(xué)組裝電腦時(shí)，就發(fā)現(xiàn)用戶都希望壓低電腦的成本，便萌發(fā)奇想：通過電話賣計(jì)算機(jī)。當(dāng)時(shí)面對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)模式，戴爾的方式顯得有些可笑，可當(dāng)今天再來看戴爾時(shí)，我們不得不尊稱它是直銷模式的典范。雖有些“成者為王，敗者為寇”的嫌疑，但這絲毫不影響我們對(duì)戴爾模式的認(rèn)可和學(xué)習(xí)，因?yàn)樗某晒κ怯心抗捕玫摹?/span>
依靠電話和互聯(lián)網(wǎng)，戴爾模式顯示了它獨(dú)特的魅力，現(xiàn)在每天要接到50000個(gè)銷售計(jì)算機(jī)和尋求技術(shù)咨詢的電話，每天通過在線商店銷售超過1000萬美元的PC機(jī)和輔助設(shè)備，當(dāng)然，戴爾的資產(chǎn)也每天以平均1000萬美元的速度增長。戴爾在33個(gè)國家設(shè)有辦事處，其產(chǎn)品和服務(wù)覆蓋了170個(gè)國家和地區(qū)；戴爾在42個(gè)國家擁有網(wǎng)址站點(diǎn)，每周有200多萬人瀏覽。在1998年末的美國《商業(yè)周刊》評(píng)選的100名巨人企業(yè)中，戴爾被評(píng)為第一，將IBM、康柏、惠普等巨型企業(yè)拋在了身后。
在1998年，戴爾帶著它的直銷模式來到中國。先在廈門成立中國客戶中心（CCC），又在香港、上海、深圳和臺(tái)灣建立了國際采購網(wǎng)點(diǎn)（WWPO）以提高全球采購效率，2002年又在上海成立中國設(shè)計(jì)中心（CDC）以支持公司的全球領(lǐng)先技術(shù)、加強(qiáng)臺(tái)式機(jī)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)能力。目前在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設(shè)有辦事處，并有實(shí)力和野心將銷售市場(chǎng)拓展到沈陽、蘇州、武漢和西安等多個(gè)主要城市、100多個(gè)二線城市和城區(qū)。戴爾提供的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)和技術(shù)支持已覆蓋了中國1580個(gè)城市。
聯(lián)想是中國最早的一批計(jì)算機(jī)組裝企業(yè)，1984年創(chuàng)辦時(shí)還只是以維修機(jī)器、講課、幫助攻克技術(shù)難題、做銷售維修代理等多種方式積累資金的小企業(yè)。
創(chuàng)業(yè)者們并不甘心做萬精油似的小企業(yè)，一直在悄悄地尋找市場(chǎng)突破口，直到發(fā)現(xiàn)“漢化”是中國計(jì)算機(jī)難以發(fā)揮作用的障礙時(shí)，便潛心研究，最終在1986年推出了“聯(lián)想式漢卡”?！皾h卡”的問世取得了突破性的成功，使聯(lián)想從此站穩(wěn)了腳跟。
第一臺(tái)聯(lián)想電腦投入市場(chǎng)時(shí)，是1990年。緊接著次年就推出了中國第一臺(tái)486電腦，當(dāng)時(shí)比歐美晚了半年。但是到1995年推出中國的第一臺(tái)Pentium Pro微機(jī)時(shí)，已與世界的領(lǐng)先者同步。從跟隨到同步，其中經(jīng)歷了多少探索和跋涉，只有聯(lián)想人最清楚。
當(dāng)聯(lián)想的“1+1”家用電腦在1992年上市時(shí)，他們頗有創(chuàng)意地提出“家用電腦”概念，又迅速地被全世界接受，給PC市場(chǎng)恰到好處地加了溫。
當(dāng)聯(lián)想決定在PC市場(chǎng)一展身手之后，它比任何對(duì)手都更準(zhǔn)確地捕捉到了中國消費(fèi)者，從而奠定了走向世界的基礎(chǔ)。在1995年，聯(lián)想臺(tái)式機(jī)的市場(chǎng)占有率已在中國穩(wěn)居第一，次年，聯(lián)想的“昭陽”筆記本電腦市場(chǎng)占有率也躍居為全國第一。為國內(nèi)成績驕傲的同時(shí)，聯(lián)想又沖入了亞太地區(qū)，在1998年，聯(lián)想的家用電腦走上了亞太排行榜的第一。
聯(lián)想奇跡般地成長，被記入了哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例庫，哈佛經(jīng)濟(jì)學(xué)家感嘆：除了中國，除了聯(lián)想，全世界還沒有哪個(gè)發(fā)展中國家擁有一家全球知名的信息技術(shù)企業(yè)。
有人說PC的黃金時(shí)期過了，因?yàn)槿?span style="font-family:Times New Roman;">PC市場(chǎng)普遍低迷?？墒蔷驮?span style="font-family:Times New Roman;">IT業(yè)消沉的2001年，戴爾和聯(lián)想都取得了不錯(cuò)的成績。
2001年的戴爾是輝煌的，在全球，仍保持高達(dá)64.6%的增長率，以26．9％的市場(chǎng)占有率擊敗康柏，成為全球ＰＣ業(yè)的新龍頭；在中國，以4.6%的市場(chǎng)占有率，成為中國PC第四大廠商，國外品牌第一廠商，同時(shí)也是成長最快的廠商。
2001年的聯(lián)想是自豪的，因?yàn)閺?span style="font-family:Times New Roman;">1995年起，它就從來沒有離開過中國銷量第一的寶座，戴爾新盟主雖是快馬急追，卻依然奈何不了聯(lián)想土皇帝。
在全球PC市場(chǎng)，戴爾處于龍頭地位，經(jīng)常防范的對(duì)手是惠普，聯(lián)想排于前五之外；在中國PC市場(chǎng)，聯(lián)想獨(dú)占鰲頭，擁有超過30%的市場(chǎng)份額，戴爾好不容易突破5%，也還落于其它兩三家之后。似乎在各自的領(lǐng)域，對(duì)方都非對(duì)手，可以相安無事、相敬如賓?？墒钱?dāng)把戰(zhàn)地圈定在IT業(yè)近年來年年以超過兩位數(shù)的速度增長的中國時(shí)，它們都顯得不太平靜。
仍然是2001年，從在中國市場(chǎng)的占有率看，聯(lián)想的占有率達(dá)30.8%，而戴爾僅為4.6%，聯(lián)想遠(yuǎn)超戴爾；但是從電腦的增長率看，聯(lián)想僅為28.2%，而戴爾高達(dá)64.6%，聯(lián)想又遠(yuǎn)遜于戴爾。聯(lián)想的基業(yè)固不可破，而戴爾的發(fā)展勢(shì)不可擋，事實(shí)上，它們都把本非對(duì)手的對(duì)手，看成了當(dāng)前的頭號(hào)敵人。
它們同樣誕生于1984年，一個(gè)出生在美國的大學(xué)生宿舍，一個(gè)出生在中國的傳達(dá)室，均是來自平常百姓家?？峙庐?dāng)時(shí)的邁克爾·戴爾和柳傳志都沒有想到會(huì)有今天如此顯赫的地位，更沒有想到素不相識(shí)的二人所創(chuàng)下的企業(yè)會(huì)有一場(chǎng)世人關(guān)注的較量。
同在1998年，戴爾走進(jìn)了中國市場(chǎng)，聯(lián)想登上了亞太寶座，一個(gè)走進(jìn)來，一個(gè)走出去，都在新的領(lǐng)域展現(xiàn)勃勃生機(jī)。它們天生不是敵人，卻又注定要走入同一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，展開龍爭(zhēng)虎斗。
據(jù)IDC預(yù)測(cè)，中國將很快成為世界的第二大PC市場(chǎng)。雖然預(yù)言沒有催長中國市場(chǎng)的魔力，但這個(gè)預(yù)測(cè)卻正中戴爾和聯(lián)想的下懷，一個(gè)決心將全球霸主的目光集中在中國，一個(gè)決心以中國的霸業(yè)為依托走向世界。看來，中國注定是不可回避的戰(zhàn)場(chǎng)。
戴爾被稱為國際PC業(yè)的“低價(jià)之王、直銷之王”。實(shí)際上，有了成功的直銷，才有成功的低價(jià)，所以戴爾人更愿意津津樂道的是它的直銷王國。
戴爾人最愛說的一句話是：兩點(diǎn)之間，直線最短。這個(gè)看似最簡單的道理，被戴爾運(yùn)用到經(jīng)營之中，卻產(chǎn)生了意想不到的奇跡。戴爾公司稱：我們是“直接到頂”，直接與供應(yīng)商交易、直接與員工溝通、直接與客戶聯(lián)系。直接就是縮小與關(guān)系者之間的距離，戴爾把直接作為模式的精髓，認(rèn)為它們的模式是由Direct relationship（直接關(guān)系）、Direct service（直接服務(wù)）、Direct sales（直接銷售）組成的the direct economy model（直接經(jīng)濟(jì)模式）。
直銷模式說起來簡單，就是按客戶要求制造產(chǎn)品，并向客戶直接發(fā)貨。但是像康柏和IBM這樣的巨頭極力模仿時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)困難重重，最終敗下陣來。與之對(duì)比，戴爾得心應(yīng)手地運(yùn)用直銷模式，不但征服了世界，還想把它帶入中國。戴爾的直銷模式從兩方面著手：
第一，與客戶直接聯(lián)系。
戴爾認(rèn)為他們成功的關(guān)鍵是與客戶保持直接聯(lián)系，并把傾聽客戶的聲音和做出反應(yīng)作為公司的立足之本。
在中國，戴爾通過在全國258個(gè)城市設(shè)立的530條免費(fèi)電話與客戶直接聯(lián)系?？蛻艨梢灾苯酉虼鳡栍嗁徲?jì)算機(jī)，并在七日內(nèi)收到訂貨，還能得到終身免費(fèi)的技術(shù)熱線支持，享受戴爾的次日現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。
當(dāng)中國因特網(wǎng)用戶從1993年的2000人增加到1998年底的210萬人時(shí)，戴爾感到時(shí)機(jī)成熟，迅速地進(jìn)入中國市場(chǎng)。互聯(lián)網(wǎng)是戴爾模式得以施展的重要載體，因?yàn)橥ㄟ^網(wǎng)站購買計(jì)算機(jī)的客戶，有80%是新客戶，是戴爾擴(kuò)展市場(chǎng)的重要途徑。
在戴爾網(wǎng)站，客戶可以對(duì)戴爾的全系列產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)價(jià)、配置、查詢，在線訂購，并跟蹤產(chǎn)品從制造到送貨的整個(gè)過程，還能獲得技術(shù)咨詢。戴爾的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了自我服務(wù)，客戶可以自由的設(shè)計(jì)和購買產(chǎn)品，可以及時(shí)跟蹤產(chǎn)品的生產(chǎn)情況，無須受到銷售人員一廂情愿的推銷，也無須向其他人詢問訂貨情況?？蛻暨^去需要2個(gè)小時(shí)才能完成的事，通過在線定制，5分鐘就可完成。戴爾供應(yīng)鏈數(shù)字化的管理，使一臺(tái)電腦從客戶訂貨到離開生產(chǎn)線只需六個(gè)小時(shí)。
在客戶訂單的同時(shí)，戴爾就收集到了客戶行為的及時(shí)數(shù)據(jù)，能夠比對(duì)手早一個(gè)月看到需要的信息。避免了對(duì)客戶需求的推測(cè)，實(shí)現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”。
直接與客戶聯(lián)系，可以提供個(gè)性化服務(wù)，可以提高運(yùn)營效率，還可以及時(shí)掌握需求信息。
但是中國人很實(shí)在，總是對(duì)看得見、摸得著的東西感興趣。要是對(duì)他紙上談兵、口若懸河，當(dāng)心他以為你是騙子。這種民族習(xí)慣是可以理解的，自古中國人就有“眼見為實(shí)、耳聽為虛”的諺語。
戴爾在中國仍然是靠電話和互聯(lián)網(wǎng)與顧客交流，對(duì)于比較傳統(tǒng)的中國人來說，很是不習(xí)慣。通過電話聯(lián)系，只聞其聲不見其人，存在很多猜疑，可信度低。通過網(wǎng)絡(luò)溝通，但網(wǎng)絡(luò)給大多數(shù)中國人的印象是虛擬世界，可信度就更低。戴爾有一半的全球業(yè)務(wù)來自于互聯(lián)網(wǎng)，但在中國，卻不能有太高的期望。除了習(xí)慣問題，中國的網(wǎng)絡(luò)用戶有限，戴爾模式的用戶更有限。電話交易和互聯(lián)網(wǎng)交易在中國還不普及的情況下，戴爾模式的優(yōu)勢(shì)很難體現(xiàn)。
戴爾在支付方式上顯得遠(yuǎn)不如聯(lián)想。聯(lián)想采用分銷模式，顧客可以在店內(nèi)當(dāng)面付款，支付方面沒有任何障礙。戴爾采取直銷模式，顧客不能當(dāng)面付款，而中國的信用支付、電子結(jié)算還不完善，給顧客帶來了很多麻煩，同時(shí)戴爾因?yàn)椴坏貌环艑捫庞闷谙薅啪徚速Y金周轉(zhuǎn)速度。
與客戶聯(lián)系方面，戴爾的直銷模式還存在交易方式、支付方式上的問題，其對(duì)手聯(lián)想的分銷模式又正符合中國人消費(fèi)習(xí)慣，因此戴爾在中國難展拳腳，而聯(lián)想?yún)s可大展身手。
第二，與合作者直接聯(lián)系。
戴爾甚至要設(shè)計(jì)沒有倉庫的工廠，戴爾本人提出：“如果我們不給倉庫留地方，就不會(huì)有庫存?！庇袥]有庫存并不取決于有沒有倉庫，否則真的沒有地方存貨，最終的結(jié)果是將原料、半成品、產(chǎn)品暴露于天地之間，等著自然腐爛，或是引來執(zhí)法人員質(zhì)問。這話出自其它企業(yè)，也許頗有作秀嫌疑，可是由戴爾說出，卻是合情合理，因?yàn)樗芘c供應(yīng)商配合得天衣無縫。
戴爾一直和供應(yīng)商保持非常密切的合作，讓供應(yīng)商知道訂貨的變化情況，因而供應(yīng)商能及時(shí)提供需要的零件，使戴爾減少在庫存上的投資。有80%的供應(yīng)商通過互聯(lián)網(wǎng)與戴爾聯(lián)系，這樣，無論是4周到12周遠(yuǎn)期計(jì)劃的大量部件需求，還是一天之內(nèi)短期自動(dòng)供應(yīng)需求，供應(yīng)商都能從網(wǎng)上迅速得到消息，保持密切配合。同時(shí)，戴爾改變傳統(tǒng)價(jià)值鏈，接到訂單后開始生產(chǎn)，也降低了庫存。現(xiàn)在，戴爾的庫存周期可以縮短到4天。
電腦作為一種特殊的商品，在存貨周期內(nèi)，價(jià)格隨時(shí)都會(huì)發(fā)生很大變動(dòng)，不少廠商都曾遇到這類問題而導(dǎo)致巨大損失。但戴爾由于信息暢通，當(dāng)芯片、主板、顯示器等型號(hào)和價(jià)格發(fā)生突然變化時(shí)，它能免受其害，而成為最及時(shí)的應(yīng)變者。
當(dāng)產(chǎn)品從一代向下一代過渡時(shí)，必然會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品積壓和產(chǎn)品貶值，廠商需要為此付出巨大的代價(jià)，但是戴爾就從沒有出現(xiàn)過這樣的情況。戴爾過期零件的比例只占材料總開支的0.05%~0.1%，而其它對(duì)手則高達(dá)2％~3％。因?yàn)榇鳡柕拇尕洉r(shí)間只保持在五天，而對(duì)手則要保存30天、45天．甚至90天的存貨。
零庫存有助于企業(yè)免受國家經(jīng)濟(jì)周期的影響，避免產(chǎn)生產(chǎn)品大量積壓，而與供應(yīng)商密切配合，又可避免出現(xiàn)嚴(yán)重缺貨。
庫存屬于企業(yè)資產(chǎn)，但它并不像資金那樣可以隨心所欲地支使，如果時(shí)局一變，就會(huì)成燙手山芋，想扔出去沒人接，拿著燙手，留著會(huì)爛，降價(jià)處理又覺可惜。電腦市場(chǎng)更是風(fēng)云變幻，電腦受到價(jià)格變化、產(chǎn)品換代、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響更為明顯。戴爾通過與供應(yīng)商直接聯(lián)系，轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險(xiǎn)，又節(jié)約了成本，可謂一石二鳥。
戴爾的供應(yīng)鏈管理達(dá)到世界最高水平，但是中國的物流公司卻還沒有這個(gè)適應(yīng)能力，很難配合戴爾的及時(shí)采購、即時(shí)供貨和按需制定的要求，因此戴爾模式在中國的運(yùn)轉(zhuǎn)受到了很大阻礙，甚至有時(shí)無法在承諾的時(shí)間內(nèi)到貨。戴爾也曾在中國的許多地方設(shè)立服務(wù)代表處，但由于中國布局過散，結(jié)果成本很大，工作還跟不上需要。最后只好關(guān)閉了大量的代表處，保留幾個(gè)關(guān)鍵城市的。
在銷售上遇到了中國的特殊情況，戴爾借助系統(tǒng)集成商（SI），讓他們購買戴爾的產(chǎn)品，但要求他們不能對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行任何更改和用來做增值性服務(wù)。得到授權(quán)的集成商，必須承諾不違背戴爾的直銷原則。使用這些產(chǎn)品的終端用戶依然是戴爾的客戶，他們同樣被記錄在戴爾的客戶關(guān)系數(shù)據(jù)庫中。根據(jù)IDG數(shù)據(jù)，戴爾在中國市場(chǎng)上的直銷比例是72%~75%，其余25%在與系統(tǒng)集成商合作時(shí)流入渠道中。
讓集成商遵守約定是很難的，只要有利益驅(qū)動(dòng)，又沒有好的防范措施，就難以約束他們的行為。就像天下沒有不偷腥的貓，如果杜絕這種現(xiàn)象，要么是沒腥可偷，要么是管好貓，再者可能是貓的嗅覺或胃覺有問題。希望集成商不就犯，就像指望貓的嗅覺和胃覺有問題一樣，是不太可能的事，即使真有，也是少之又少。為了從中牟利，集成商悄悄地把部分戴爾產(chǎn)品分銷出去，或者通過戴爾的產(chǎn)品提供增值服務(wù)，向客戶收取費(fèi)用。這些違規(guī)現(xiàn)象屢禁不止，沖擊了戴爾直銷的利益，破壞了系統(tǒng)的運(yùn)作。
在上海地區(qū)，還有戴爾的經(jīng)銷商從戴爾批到貨后，到店鋪中銷售，形成所謂的“假直銷”。戴爾雖然從不承認(rèn)這種行為，但它的出現(xiàn)反應(yīng)了中國市場(chǎng)的特殊性。
與合作者聯(lián)系方面，中國的物流公司還沒有達(dá)到戴爾供應(yīng)鏈要求的水平，不能與戴爾很好的配合；戴爾借助集成商擴(kuò)大銷路，但沒有有效的約束機(jī)制，反而危害了自己的固有模式。聯(lián)想作為本土企業(yè)，能與本土的供應(yīng)商形成良好的合作關(guān)系；聯(lián)想以代理PC起家，其分銷渠道又做得格外出色。戴爾受到了合作者的牽制，而聯(lián)想得到了合作者的支持。
PC市場(chǎng)經(jīng)過長期發(fā)展，漸漸褪去初時(shí)高科技的神秘，技術(shù)不再成為決定勝負(fù)的唯一因素。當(dāng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不再是單一的技術(shù)時(shí)，管理、營銷等軟科學(xué)不可避免的登上角斗場(chǎng)，成為勇士的利器、智者的錦囊。面臨新的格局，家用PC正改向兩個(gè)方面突破，一個(gè)是應(yīng)用環(huán)節(jié)，一個(gè)是推廣環(huán)節(jié)。
在應(yīng)用環(huán)節(jié)方面，出現(xiàn)從多媒體電腦、因特網(wǎng)電腦向家庭數(shù)碼港或家庭數(shù)碼中心的發(fā)展趨勢(shì)，消費(fèi)者對(duì)電腦應(yīng)用的理解正逐步轉(zhuǎn)變。聯(lián)想推出家庭數(shù)碼港概念和天麒天麟電腦，就是在應(yīng)用環(huán)節(jié)上的突破。
在推廣環(huán)節(jié)方面，它直接影響著市場(chǎng)的發(fā)展，而聯(lián)想靠代理起家，是業(yè)內(nèi)當(dāng)之無愧的渠道之王，因而其渠道運(yùn)作正是在這一環(huán)節(jié)上的重要突破。
聯(lián)想最初走貿(mào)工技發(fā)展道路，為企業(yè)的銷售渠道建立打下了良好的基礎(chǔ)。在聯(lián)想分拆前，通過代理一些知名品牌，在全國建立了龐大的分銷渠道。當(dāng)聯(lián)想推出自己的品牌時(shí)，依靠已成熟的營銷渠道，迅速為新產(chǎn)品打開銷路，創(chuàng)立了自己的品牌。聯(lián)想的分銷模式形成較早，其相應(yīng)的配套服務(wù)也相應(yīng)地發(fā)展得更為完善。
聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力是渠道管理能力，通過分銷渠道將生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、零售店、消費(fèi)者的價(jià)值鏈連接起來，實(shí)現(xiàn)增值。這個(gè)分銷增值系統(tǒng)，是一個(gè)“價(jià)值增值游戲”，每個(gè)參與者都可獲得好處，在其樂融融的氛圍中，聯(lián)想就成了最大的贏家。
以分銷代理為主要特征的聯(lián)想渠道構(gòu)架有四個(gè)要點(diǎn)，第一是快速地傳遞信息，第二是物流的運(yùn)作效率，第三是了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，第四是渠道覆蓋面廣。聯(lián)想渠道的關(guān)鍵還在于高度的穩(wěn)定，這是企業(yè)投入產(chǎn)出的保證。聯(lián)想不斷地加強(qiáng)主渠道的建設(shè)和開發(fā)，提高核心店面的價(jià)值，吸引客戶。同時(shí)，繼續(xù)優(yōu)化物流渠道，向?qū)ｉT的渠道商供貨，掌握物流走向。通過穩(wěn)定渠道，來穩(wěn)定客戶。
從與消費(fèi)者溝通的角度區(qū)分，聯(lián)想的渠道終端分為中心市場(chǎng)上的專賣店體系和整個(gè)市場(chǎng)上的直接零售商。聯(lián)想的分銷系統(tǒng)是由遍布全國500多座城市的銷售渠道、布滿全國的聯(lián)想1+1專賣店和商用精品店組成的。聯(lián)想將市場(chǎng)分為六級(jí)，像北京、上海等為一級(jí)城市，像沈陽、南京等大區(qū)所在地為二級(jí)城市，普通省會(huì)城市為三級(jí)城市，像青島等城市為四級(jí)城市，一些小的城市為五級(jí)城市，縣作為第六級(jí)城市。聯(lián)想的渠道覆蓋了600多個(gè)縣級(jí)地區(qū)。
在渠道建設(shè)中，為了使產(chǎn)品能更快地轉(zhuǎn)到用戶手中、與消費(fèi)者更貼近，聯(lián)想對(duì)消費(fèi)類產(chǎn)品市場(chǎng)提出了兩點(diǎn)策略：第一，以銷售專營店為主導(dǎo)的銷售策略，在網(wǎng)上銷售和上門銷售還不成熟的情況下，聯(lián)想牢牢地抓住店面銷售，并使其功能更完善更多元；第二，提高分銷商物流運(yùn)作效率，對(duì)分銷商進(jìn)行大量培訓(xùn)，給分銷商提供分銷上的信息管理系統(tǒng)，與經(jīng)銷商更好的溝通。
聯(lián)想渠道的核心點(diǎn)是專營店的規(guī)劃和建設(shè)，聯(lián)想提出“店面為王”的策略。消費(fèi)類市場(chǎng)經(jīng)理、助理總裁高文平用“志存高遠(yuǎn)、心悟精微”來描述聯(lián)想專賣店的經(jīng)營。
專營店有三個(gè)功能，首先它是服務(wù)中心，為客戶提供咨詢、演示、試用和技術(shù)培訓(xùn)；其次它是體驗(yàn)中心，新的產(chǎn)品、新的技術(shù)在這得到展現(xiàn)，收集有關(guān)信息；最后才是銷售。如果專營店在社區(qū)中，還可以成為社區(qū)的交流中心，有的專營店組織夏令營活動(dòng)，有的專營店組織環(huán)?；顒?dòng)等，與公眾形成了友好的關(guān)系。
專賣店的建設(shè)和管理是一個(gè)復(fù)雜的問題，除了有許多原則是需要遵守的，更重要的是如何把這些原則落實(shí)并產(chǎn)生利潤，這就是執(zhí)行問題。
專賣店的長遠(yuǎn)發(fā)展、培訓(xùn)體系、分配體系都在聯(lián)想的規(guī)劃之中。指導(dǎo)專賣店有相應(yīng)的原則，專賣店要具有一定的資金能力、管理能力和銷售規(guī)模，特別重要的是要認(rèn)同聯(lián)想的企業(yè)文化和企業(yè)理念，形成同利同榮的意識(shí)。
規(guī)劃和建設(shè)專賣店的同時(shí)，聯(lián)想也在以一定程度的增長來加強(qiáng)商場(chǎng)店面的建設(shè)。店面布置要到位，海報(bào)怎么寫、促銷單怎么貼都有統(tǒng)一的規(guī)定。
聯(lián)想對(duì)銷售點(diǎn)服務(wù)人員的要求很高，認(rèn)為他們是咨詢層面的人，對(duì)他們的專業(yè)技術(shù)、行業(yè)背景、服務(wù)意識(shí)都有嚴(yán)格的要求，還要參與相符的培訓(xùn)。聯(lián)想要建立一萬名導(dǎo)購大軍，就是要培養(yǎng)10000人，讓他們了解聯(lián)想的營銷特點(diǎn)、了解客戶的消費(fèi)特點(diǎn)，用老百姓的白話有針對(duì)性的介紹，還要善于演示，而不僅僅停留在理論說服上。在專賣店經(jīng)營之中，體現(xiàn)了對(duì)客戶關(guān)懷、服務(wù)營銷、數(shù)據(jù)庫營銷、顧問式銷售、后續(xù)服務(wù)和延伸銷售等特征。在向顧客介紹時(shí)，是從顧客使用的角度談?lì)櫩偷睦?，而不是空談產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)和性能，是對(duì)功能應(yīng)用的介紹，而不是談產(chǎn)品配置和架構(gòu)。銷售中不是把電腦單獨(dú)地放在店中銷售，而是體現(xiàn)一體化解決方案，認(rèn)證一些其它品牌的外圍設(shè)備來充實(shí)聯(lián)想專賣店的經(jīng)營品種，以滿足用戶的整體需要。
聯(lián)想經(jīng)常推出固定配置的新款，還配以各種宣傳，很多顧客在還沒接觸到產(chǎn)品時(shí)，就已芳心暗許。戴爾相反，是讓客戶自己配置，然而大多數(shù)買個(gè)人電腦的都不是專家，甚至有不少還是電腦盲，讓他們選，真是茫無頭緒。電腦在大多數(shù)人的眼中仍是高科技產(chǎn)品，買的時(shí)候更愿意聽聽內(nèi)行的建議，聯(lián)想的店員此時(shí)就成了他們可以依賴的對(duì)象。
聯(lián)想已在全國500個(gè)專賣店，從店面布置到銷售術(shù)語做了改變和統(tǒng)一。每個(gè)店面都展現(xiàn)聯(lián)想的形象，每個(gè)店內(nèi)的人員都體現(xiàn)聯(lián)想員工的素質(zhì)。從店面布置、人員著裝、語言規(guī)劃等方面塑造聯(lián)想專業(yè)、親切、真誠的形象。
分銷商在銷售的終端，與最終客戶直接接觸。聯(lián)想并不把分銷商看作簡單的分銷商，而稱他們?yōu)樵鲋捣?wù)商，并不遺余力地幫助和扶持分銷商。通過分銷增值讓利的運(yùn)作，將經(jīng)銷商的利益納入到聯(lián)想規(guī)劃的整個(gè)利益體系中。
代理商交納一定的“信譽(yù)金”，如果發(fā)貨一個(gè)月后貨款仍不到位，就從信譽(yù)金中結(jié)清，并降低代理商的信譽(yù)等級(jí)。對(duì)代理商有一定的約束力，鞏固了渠道的忠實(shí)度。
IBM、惠普等跨國企業(yè)也采用分銷模式，但它吸納多個(gè)代理商，經(jīng)銷商與生產(chǎn)商的利益獨(dú)立，服務(wù)和維修缺乏親和力，因而它們的銷售規(guī)模遠(yuǎn)小于聯(lián)想。
聯(lián)想并不是直接參與建設(shè)，而是與當(dāng)?shù)胤咒N商或經(jīng)銷商形成合作伙伴關(guān)系，在聯(lián)想的統(tǒng)一規(guī)劃和指導(dǎo)下，由區(qū)域伙伴們建設(shè)。聯(lián)想向分銷商提供支持，組織他們開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。中國三千多個(gè)聯(lián)想經(jīng)銷商，是聯(lián)想雄踞中國市場(chǎng)的保證。
雖然在規(guī)劃中通過地理位置的錯(cuò)開來解決專賣店和零售店之間的沖突，但是某些地方并不能完全避免。此時(shí)，為了整體體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，聯(lián)想會(huì)考慮是否選擇專賣店。由于聯(lián)想在實(shí)際管理中總是充分考慮利益問題，因而聯(lián)想的專賣店和零售店一直保持著很高的忠誠度。
加強(qiáng)對(duì)渠道終端的建設(shè)、管理和支持，聯(lián)想從2000年提出渠道優(yōu)化策略，讓渠道走專業(yè)化發(fā)展道路，保證渠道的暢通多元。通過對(duì)渠道終端的建設(shè)和支持，建立專賣店系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的選擇，正是對(duì)渠道體系的優(yōu)化。
聯(lián)想比戴爾更了解中國人見實(shí)物購物的消費(fèi)習(xí)慣，在聯(lián)想的1十1專賣店里陳列大量的實(shí)物產(chǎn)品，看得見、摸得著、還能試，讓顧客實(shí)實(shí)在在地感受。在消費(fèi)者熟悉的方式下接觸產(chǎn)品，很容易影響消費(fèi)者的購買趨向，自然而然地喜歡上聯(lián)想產(chǎn)品。
2000年聯(lián)想在區(qū)域市場(chǎng)上舉行科技公益行策略，2001年聯(lián)合微軟在全國156個(gè)城市開展以“科技公益”為主題的聯(lián)想1+1微軟科技公益百城行活動(dòng)，該類活動(dòng)對(duì)加強(qiáng)渠道建設(shè)和聚集渠道士氣起到了積極的作用。
目前，聯(lián)想的PC渠道體系在全國已有2200個(gè)骨干零售店，其中包括500個(gè)專賣店和260個(gè)商場(chǎng)店面，已經(jīng)形成了一個(gè)龐大而牢固的網(wǎng)絡(luò)。
根據(jù)中國消費(fèi)者習(xí)慣和中國市場(chǎng)形勢(shì)組建分銷渠道，聯(lián)想很成功地將客戶納入網(wǎng)中。戴爾直銷是銷售模式的創(chuàng)新，與每個(gè)消費(fèi)者通過單線聯(lián)系，雖然可以拉走一部分客戶，但是大多數(shù)客戶還是被聯(lián)想的網(wǎng)攔截住了。即使不存在聯(lián)想這張網(wǎng)，還有一層層國情差異像篩子一般擋在線的中間，戴爾有心有力，卻難以拉走在線另一端的中國客戶。
聯(lián)想高級(jí)副總裁劉軍說：“聯(lián)想認(rèn)真的研究過戴爾模式，在中國目前還行不通。”戴爾的模式有很多先進(jìn)的地方，但在中國條件還不成熟的時(shí)候引入，先進(jìn)的東西沒有得到體現(xiàn)，符合形勢(shì)的東西又不具有，所以戴爾直銷模式在中國敗給聯(lián)想分銷模式，是理所當(dāng)然的。
戴爾的直銷模式在中國還停留在模式發(fā)展階段，而距實(shí)在的獲利階段還有一定距離。聯(lián)想的分銷模式是在創(chuàng)立之初打下的基礎(chǔ)之上發(fā)展而來的，有根基、順民情，已成為中國市場(chǎng)上一張龐大而牢固的網(wǎng)。戴爾模式在國外一帆風(fēng)順，而在中國有勁敵聯(lián)想和國情差異，使它的直銷王國遭遇了沖擊。
戴爾進(jìn)入中國市場(chǎng)，實(shí)施本土化戰(zhàn)略；聯(lián)想走向世界，實(shí)施國際化戰(zhàn)略。一個(gè)要進(jìn)來，一個(gè)要出去，喊的口號(hào)完全相反。但是，它們都是在向另一個(gè)本不屬于自己的領(lǐng)域發(fā)展，因而這兩個(gè)表面上相反的戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上又是同一個(gè)戰(zhàn)略，那就是——在另一片領(lǐng)域求發(fā)展。
聯(lián)想很早就提出了國際化戰(zhàn)略，它進(jìn)入海外市場(chǎng)的第一步是在香港尋找合作伙伴，與香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司、中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司成立合資經(jīng)營的香港聯(lián)想電腦公司。即而又將價(jià)值鏈進(jìn)行國際化擴(kuò)展，采取“兩頭在外，中間在內(nèi)”的價(jià)值鏈布局，將最上游的產(chǎn)品開發(fā)和最下游的市場(chǎng)銷售設(shè)置在香港聯(lián)想，而產(chǎn)品的批量生產(chǎn)放在大陸的生產(chǎn)基地。通過合作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)想進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)的國際化格局。在技術(shù)開發(fā)方面有美國硅谷、香港、深圳、北京支持，在生產(chǎn)方面有香港、深圳基地，在銷售方面有北京聯(lián)想擁有的國內(nèi)銷售網(wǎng)和香港聯(lián)想擁有國際銷售網(wǎng)，從而形成了國際化的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售格局。
聯(lián)想還沒有領(lǐng)先的核心技術(shù)和響亮的國際品牌，要與技術(shù)、品牌更勝一籌的跨國企業(yè)抗?fàn)?，無疑于自討苦吃。但并不是說聯(lián)想只能在自己的老窩蹲著，做一個(gè)至始至終的土皇帝。其實(shí)，聯(lián)想提出國際化戰(zhàn)略是非常慎重的，它最先涉入的領(lǐng)域全是非發(fā)達(dá)國家。因而在IDC的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中，聯(lián)想已成為了亞洲市場(chǎng)的老大。
聯(lián)想的楊元慶曾將聯(lián)想的發(fā)展分為三個(gè)階段，第一階段是做代理，第二階段擁有自有產(chǎn)品，第三個(gè)階段是在IT領(lǐng)域里進(jìn)行多元化發(fā)展。為了配合新的目標(biāo)，聯(lián)想設(shè)立了三個(gè)遠(yuǎn)景方向，即“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”。
最近，聯(lián)想最大的手筆就是將Legend更名為Lenovo。忍痛舍去多年的Legend，就是為了掃清國際化障礙，這是聯(lián)想加快國際化進(jìn)程的信號(hào)。
“Legend”是固有的英文單詞，當(dāng)初注冊(cè)時(shí)就知道在國外已有很多企業(yè)注冊(cè)過，但當(dāng)時(shí)并沒有想到國際化發(fā)展，便留下了這一隱患。當(dāng)聯(lián)想跨入國際市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這是進(jìn)駐海外市場(chǎng)的一大阻力。購買“Legend”商標(biāo)不切實(shí)際，因?yàn)槠渌鼜S商注冊(cè)的時(shí)間更早，而且分布于各行各業(yè)，其難度可想而知。為了避免紛爭(zhēng)，只好用QDI的子品牌代替聯(lián)想開展業(yè)務(wù)。當(dāng)聯(lián)想決心走國際化道路時(shí)，標(biāo)識(shí)的確定提上了重要議程。為了讓聯(lián)想國際化，高層領(lǐng)導(dǎo)一致決定更換標(biāo)識(shí)。
世界是由多元文化組成，不同的市場(chǎng)也與不同的文化所聯(lián)系。一個(gè)品牌在最初的區(qū)域也許是成功的，但當(dāng)它走入另一個(gè)區(qū)域時(shí)，就要面對(duì)另一種文化的沖擊，可能會(huì)傳遞一些非本意的信息。因此，企業(yè)要國際化，首先是它的品牌是否符合國際化要求，是否能毫無障礙地進(jìn)入各地市場(chǎng)。
很多國際品牌在創(chuàng)品牌前，趨向于創(chuàng)造一個(gè)新的品牌名稱，這個(gè)名稱是任何文化區(qū)域都沒有的詞，因而沒有文化偏向，不會(huì)引起當(dāng)?shù)匚幕牡钟|，又可賦予它新的涵義。聯(lián)想的新品牌就是一個(gè)創(chuàng)造的新詞，借用英文單詞“聯(lián)想”的一部分“le”與希臘詞根“novo”創(chuàng)造一個(gè)陌生的“lenovo”，而新詞本身是沒有意義的。
Legend更名為Lenovo，為聯(lián)想在全球發(fā)展掃除了第一步障礙。雖然放棄Legend會(huì)帶來不少損失，但作為進(jìn)入國際市場(chǎng)的必要花費(fèi)，又是值得的。韓國的Goldstar換成LG、日本的National換成Panasonic，都花費(fèi)了巨額資金，但結(jié)果是它們走上了國際舞臺(tái)。雖然設(shè)計(jì)和推廣新標(biāo)識(shí)需要極大的勇氣和代價(jià)，但是為了真正實(shí)現(xiàn)國際化，聯(lián)想仍跨出了這重要的一步。
新的levono追求的目標(biāo)是高品質(zhì)、成熟穩(wěn)健、可信賴和創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和誠信。其實(shí)舊的Legend的目標(biāo)已有了這些內(nèi)容，但在同質(zhì)化趨勢(shì)日益明顯的市場(chǎng)中，重新大膽地宣揚(yáng)已經(jīng)清楚的事，會(huì)收到意想不到的效果。
聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略是由來已久的，但像這次下如此大的決定、花如此大的功夫，卻是一個(gè)新的轉(zhuǎn)折。過去提國際化，是有遠(yuǎn)見和決心；而現(xiàn)在提國際化，是有實(shí)力和信心。因?yàn)橹袊殉蔀檠杆俪砷L的IT市場(chǎng)，它本身所具有的巨大市場(chǎng)就是聯(lián)想的根。正是根深蒂固，聯(lián)想才會(huì)枝繁葉茂，向國際化方向發(fā)展。
聯(lián)想剛剛將原先的“Legend”標(biāo)識(shí)更換為“Lenovo”，戴爾緊接著將Dell Computer公司全名更改為Dell。兩者相繼更名，讓業(yè)內(nèi)人士頗多猜疑，認(rèn)為戴爾此舉是針對(duì)對(duì)手聯(lián)想。最初戴爾不承認(rèn)有更名一說，可后來首席執(zhí)行官戴爾又表示，改名是為了更好地反映公司的發(fā)展方向，公司已開展服務(wù)器、存儲(chǔ)系統(tǒng)以及其它技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)等業(yè)務(wù)，過去的定義過于狹隘。
戴爾的解釋是非常合理的，任何一個(gè)公司要擴(kuò)展，首先名字應(yīng)該符其實(shí)。但是兩個(gè)巨頭都有同樣的大動(dòng)作，不由讓人們又將兩個(gè)勁敵聯(lián)系在一起。聯(lián)想改名是為了國際化，戴爾改名是為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)，也有人認(rèn)為，戴爾想擴(kuò)大業(yè)務(wù)有一個(gè)重要的原因，就是為了在各地更好的實(shí)施本土化。
也許戴爾更名是與本土化有聯(lián)系，但戴爾真正的本土化戰(zhàn)略，是在進(jìn)入中國時(shí)就一直持有的。
許多在中國風(fēng)光一時(shí)，又紛紛落馬的國外PC廠商，大多是因?yàn)樗敛环?。戴爾雖然模式在中國遭遇挫折，但它仍保持較快的速度成長，與它實(shí)施本土化戰(zhàn)略分不開。
戴爾中國第二任總裁黎修樹說，中國客戶的意見歸納到一起就是本土化，我們的客戶在中國都早已本土化了，我們沒有理由不本土化。公司一致認(rèn)為本土化可以提高戴爾在中國的競(jìng)爭(zhēng)能力，方案、產(chǎn)品、服務(wù)本土化了才能適合中國市場(chǎng)，運(yùn)營過程本土化了才能降低成本，管理本土化了才能穩(wěn)定。戴爾盡心盡力地向本土化方向發(fā)展。
戴爾最重要的本土化戰(zhàn)術(shù)，是投資本土化。戴爾在1998年宣布進(jìn)入中國時(shí)，先在廈門投資建立了制造工廠和中國客戶中心，該廠是戴爾在全球的六大生產(chǎn)基地之一。2000年7月，在北京投資建立產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心，加快對(duì)系統(tǒng)平臺(tái)、外圍設(shè)備、軟件和服務(wù)產(chǎn)品的研制，研究中國消費(fèi)者的偏好，以更好的滿足市場(chǎng)的需要和客戶的要求。2001年5月10日，再次投資廈門新的中國客戶中心，為本土提供完善的技術(shù)支持，其服務(wù)器日產(chǎn)量是老客戶服務(wù)中心的兩倍、筆記本和臺(tái)式機(jī)日產(chǎn)量是老客戶服務(wù)中心的三倍。并在北京、上海和深圳建立了國際采購網(wǎng)點(diǎn)，尋找、發(fā)展和管理本地的供應(yīng)商，使供應(yīng)鏈本土化。此后，還把馬來西亞臺(tái)式PC生產(chǎn)線遷至中國，這條生產(chǎn)線原是用來滿足日本市場(chǎng)的，但看到中國市場(chǎng)潛力巨大，便不遠(yuǎn)千里地遷到中國。
支付方式是戴爾模式運(yùn)轉(zhuǎn)的難點(diǎn)，本土化戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用顯得格外重要。因?yàn)橹袊M(fèi)者大多數(shù)還不能用信用卡支付，并且還沒有這個(gè)支付習(xí)慣，為了適應(yīng)消費(fèi)者，戴爾采取了一些新的支付方式。在銷售速馬電腦時(shí)，在一些關(guān)鍵的城市，戴爾在銀行設(shè)有一個(gè)總POS機(jī)，客戶不用先付款，在收到貨物時(shí)，在POS終端刷卡即可。
交易方式也是戴爾模式運(yùn)轉(zhuǎn)的難點(diǎn)，也運(yùn)用了本土化戰(zhàn)術(shù)。在2000年5月，開通了全新中文網(wǎng)站www.dell.com.cn，里面包括所有的戴爾業(yè)務(wù)，方便中國客戶選擇。為了提高中國消費(fèi)者對(duì)通過電話和互聯(lián)網(wǎng)交易的信賴，還積極地完善網(wǎng)上制定、電話制定方面的法律約束和確認(rèn)系統(tǒng)。因?yàn)橹袊木W(wǎng)絡(luò)不發(fā)達(dá)，戴爾在中國也開展一些代理銷售業(yè)務(wù)。為了打開中國的銷路，戴爾還培訓(xùn)了一支銷售隊(duì)伍，專門向中國客戶推銷直銷模式和戴爾產(chǎn)品，并聽取客戶意見。戴爾模式中重要的電話、互聯(lián)網(wǎng)和傳真等電子工具沒有發(fā)揮到重要的作用，戴爾為此付出了不少成本，但也拿下了很多訂單，打開了中國的市場(chǎng)。
過去，每個(gè)區(qū)域的銷售總監(jiān)都是外國人，現(xiàn)在全部由中國人擔(dān)任，實(shí)現(xiàn)員工本土化。根據(jù)調(diào)查和客戶返回的信息，開發(fā)和研制適合中國消費(fèi)者的各類產(chǎn)品，追求產(chǎn)品本土化。
戰(zhàn)術(shù)上本土化，戰(zhàn)略上更是本土化。針對(duì)中國市場(chǎng)的特點(diǎn)，戴爾還量身制定了發(fā)展戰(zhàn)略：通過直線訂購方式，以卓越的價(jià)格和性能，提供產(chǎn)品和服務(wù)；利用對(duì)中國市場(chǎng)的了解，將本地語言的軟件和操作系統(tǒng)集成到戴爾的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品中，為市場(chǎng)提供更多的相關(guān)技術(shù)；加強(qiáng)員工培訓(xùn)，轉(zhuǎn)讓先進(jìn)技術(shù)，提供最佳客戶服務(wù)，加強(qiáng)市場(chǎng)營銷及財(cái)務(wù)、制造和管理運(yùn)作。
戴爾的本土化使它在中國有了立身之地，可惜它土得不夠徹底，不能像中國企業(yè)一樣安穩(wěn)地?fù)碛幸幌?。只在原有的洋裝上繡點(diǎn)中國味的花邊，脫不下洋裝。要想洋裝盛行，恐怕還要等些時(shí)候。但不管怎樣，戴爾模式在中國遇到重重困難后，還能不斷發(fā)展，也說明了品牌身后所具有的雄厚實(shí)力。
戴爾是世界PC價(jià)格的領(lǐng)導(dǎo)者，被稱之為世界“價(jià)格變動(dòng)的信號(hào)”。聯(lián)想是中國PC價(jià)格的領(lǐng)導(dǎo)者，被稱為中國“價(jià)格天花板”。
但是世界“價(jià)格變動(dòng)的信號(hào)”初入中國時(shí)，還要被動(dòng)地跟著中國“價(jià)格天花板”變動(dòng)。這有三方面的原因：第一，戴爾與同級(jí)別配置的中國品牌電腦相比，其價(jià)位仍在較高水平；第二，戴爾在某些領(lǐng)域雖然跟價(jià)，但這個(gè)價(jià)格未必能實(shí)現(xiàn)它所預(yù)期的利潤回報(bào)率；第三，直銷模式?jīng)]有得到完全發(fā)揮，在中國各方面成本有所上升。因此，戴爾采取價(jià)格緊盯聯(lián)想的策略，根據(jù)聯(lián)想的價(jià)位定位，再迅速跟進(jìn)。
戴爾是“低價(jià)之王”，慣用價(jià)格戰(zhàn)，當(dāng)它在中國立穩(wěn)腳跟后，便把它的價(jià)格戰(zhàn)帶到了中國。
在IT行業(yè)不景氣的2001年，戴爾就是通過價(jià)格戰(zhàn)，登上了全球電腦霸主的寶座，走上了中國PC市場(chǎng)第四大廠商的位置，成為增長最快的公司。
在2001年，全球PC市場(chǎng)疲軟時(shí)，戴爾卻突然挑起了價(jià)格戰(zhàn)，它的口號(hào)是“要向那85%的無電腦家庭提供用得起的電腦”、“以電視的價(jià)格賣電腦”，決定在中國啟動(dòng)“全面價(jià)格戰(zhàn)”。7月2日，戴爾在中國市場(chǎng)首次推出五款固定配置的“Smart 速馬”低價(jià)家用電腦，最低檔機(jī)型的售價(jià)為4998元，低于聯(lián)想的入門級(jí)機(jī)型。戴爾的降價(jià)引起了聯(lián)想的注意，聯(lián)想在8月27日推出售價(jià)僅為6999元的液晶電腦。然而這次戴爾反應(yīng)非常迅速，在第二天就推出6598元的15英寸液晶速馬電腦，不但比聯(lián)想低401元，還贈(zèng)送諾頓最新正版殺毒軟件。10月，戴爾推出了價(jià)位更低的Smart Step 100D個(gè)人電腦。戴爾的所有產(chǎn)品全面下調(diào)，在中國市場(chǎng)展開了令業(yè)內(nèi)最不愿啟動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)。
價(jià)格戰(zhàn)讓對(duì)手措手不及，戴爾在2001年第三季度超過了IBM在中國的銷量，第四季度的市場(chǎng)份額已從年初的3．6%上升到4．9%。2001年，聯(lián)想在家庭電腦市場(chǎng)上的收入下降、利潤下壓，有專家認(rèn)為，這與戴爾的降價(jià)有關(guān)。
價(jià)格戰(zhàn)為戴爾在2001年崛起立下了汗馬功勞，但從長遠(yuǎn)的角度看，卻有三點(diǎn)遺憾：一是對(duì)國際品牌高品質(zhì)形象有影響，二是降低了長久保持的高利潤回報(bào)率，三是因壓縮成本而降低了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，為了削減各種費(fèi)用以配合價(jià)格戰(zhàn)，戴爾已悄悄地將對(duì)消費(fèi)型及小型商業(yè)PC機(jī)的保修期，從原先的3年降為1年。
2002年10月，戴爾又引發(fā)了中國中外品牌間的價(jià)格戰(zhàn)。戴爾對(duì)臺(tái)式機(jī)、筆記本電腦、工作站的部分產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行大幅度下調(diào)，最高降幅達(dá)26%。這是戴爾進(jìn)入中國后的第一次大規(guī)模降價(jià)。在同一時(shí)間，聯(lián)想配置相當(dāng)?shù)呐_(tái)式機(jī)價(jià)格下降了14%。2002年上演了PC市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)。
2002年第四季度，戴爾產(chǎn)品在中國的單位出貨量同比增長了72%，根據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)，戴爾在中國計(jì)算機(jī)相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)的份額已占到5．8%，成為國際品牌在中國的第一位，成為在中國總排名的第三位。
中國市場(chǎng)非常容易發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，作為要在中國求發(fā)展的外商，就不得不去適應(yīng)中國價(jià)格戰(zhàn)的打法。并非誰的價(jià)格低，誰就是勝利者，要不然就是說中國消費(fèi)者太好打發(fā)。重要的是，看誰更能適應(yīng)價(jià)格戰(zhàn)，并抓住這一利器，獲取先機(jī)制勝。
總的來看，聯(lián)想和戴爾在價(jià)格戰(zhàn)中各有優(yōu)勢(shì)，也各有弱點(diǎn)，但戴爾還是略勝一籌，這與它的直銷模式有很大關(guān)系，因?yàn)橹变N為它控制了成本。直銷可以更清楚地了解客戶需要，迅速做出反應(yīng)；可以減少庫存、減少中間環(huán)節(jié)，以降低成本，因而直銷的產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品的價(jià)格低15%到20%。
戴爾直銷模式的關(guān)鍵是配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系，該體系具有及時(shí)、靈活、可增加價(jià)值的特點(diǎn)，跳過渠道，直接面對(duì)終端客戶，節(jié)省了渠道費(fèi)用和庫存成本，實(shí)現(xiàn)了戴爾低成本的目的。
戴爾降低成本有兩大絕招。第一招，確保質(zhì)量降低物料成本。戴爾的物料成本占運(yùn)營收入的74%，戴爾公司副總裁亨特認(rèn)為，只要這筆費(fèi)用下降0．1％，就比提高生產(chǎn)率10％更有效。第二招，降低庫存量。高庫存量即占用了較多資金，又意味著使用了高價(jià)物料，庫存量為其它公司四分之一的公司，相當(dāng)于擁有了3%的物料成本優(yōu)勢(shì)，反映到產(chǎn)品上就是2%或3%的底價(jià)優(yōu)勢(shì)。戴爾在中國的庫存可控制在八天，而聯(lián)想的庫存要長達(dá)一個(gè)月。戴爾可在三天之內(nèi)，將現(xiàn)有的庫存售出，而其它廠商則需要60天的時(shí)間。
客戶付款給戴爾買產(chǎn)品，戴爾付款給供應(yīng)商購買配件，從而將通常的應(yīng)付帳款和應(yīng)收帳款的關(guān)系倒了過來，又有利于戴爾的財(cái)務(wù)管理。
戴爾公司瓦德斯萊斯認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)不是價(jià)格戰(zhàn)，而是一場(chǎng)成本戰(zhàn)。誰能夠把成本降下去，誰才有資格把價(jià)格降下去；價(jià)格下去了，銷量就會(huì)上去；銷量上去了，生產(chǎn)規(guī)模就會(huì)擴(kuò)大，成本又會(huì)因規(guī)模效應(yīng)而下降。這是一個(gè)令許多企業(yè)家做夢(mèng)都想實(shí)現(xiàn)的良性循環(huán)，可是每個(gè)企業(yè)都想降低成本，結(jié)果是難以降得比同行低。降得不夠就沒有達(dá)到降成本的目的，所以真正能做到的只是少數(shù)。戴爾另辟蹊徑，用直銷模式來降低成本，很值得中國企業(yè)家借鑒。
聯(lián)想不是戴爾在全球市場(chǎng)上的對(duì)手，戴爾也不是聯(lián)想在中國市場(chǎng)上的對(duì)手，雙方并非是對(duì)手在優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)上的最大競(jìng)爭(zhēng)者。但是當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)中國市場(chǎng)將發(fā)展成為世界上重要的PC市場(chǎng)時(shí)，外企大舉入侵，本土企業(yè)奮力撕殺，聯(lián)想與戴爾在這塊戰(zhàn)場(chǎng)上不可回避的交鋒。
聯(lián)想在中國的市場(chǎng)份額高居榜首，戴爾在中國的發(fā)展速度堪稱第一，兩個(gè)看來本不是對(duì)手的對(duì)手，已暗自將對(duì)方看成了在中國鏖戰(zhàn)的勁敵。
戴爾作為世界級(jí)的巨霸，卻在中國市場(chǎng)上遭遇坎坷，只占到了區(qū)區(qū)百分之幾的市場(chǎng)，與它的霸主地位極不相符。戴爾的失利主要體現(xiàn)在兩大對(duì)戰(zhàn)中：
第一，直銷模式與分銷模式之爭(zhēng)。
戴爾是“直銷之王”，它的直銷理念說來十分簡單，就是“按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨”。就是這個(gè)簡單的理念，讓戴爾創(chuàng)造了有史以來最有效的直銷模式。電話、互聯(lián)網(wǎng)等電子工具是戴爾聯(lián)系客戶和供應(yīng)商的寶貝，為它節(jié)約了成本、也加快了效率。這個(gè)科學(xué)的、先進(jìn)的模式來到中國，卻發(fā)現(xiàn)英雄無用武之地。從客觀因素看，中國的網(wǎng)絡(luò)用戶還不多、中國的信用支付還不完善。想掀起你的蓋頭來，沒有機(jī)會(huì)；想接你回家，沒有花轎。在中國條件還不成熟的情況下，硬要引入科學(xué)的、先進(jìn)的模式，想大步走，還真難為人。從主觀因素看，中國消費(fèi)者沒有通過電話、互聯(lián)網(wǎng)購物的習(xí)慣，而喜歡看到實(shí)實(shí)在在的商品。雖說習(xí)慣是可以改的，但要等中國人來改變消費(fèi)方式而讓商家獲得，恐怕夠得等。不是說中國人是木瓜腦袋，換個(gè)思維就這么難，其實(shí)無須多長時(shí)間，只要等硬件跟上了，很快就可以改。但是，這段時(shí)間會(huì)錯(cuò)失大量商機(jī)，而其它遵循游戲規(guī)劃的商家早已賺得金玉滿缽。
聯(lián)想是“渠道之王”，它的渠道建設(shè)一直被業(yè)內(nèi)人士所稱道。聯(lián)想的分銷渠道是個(gè)增值體系，在體系中的每個(gè)角色都可獲利。經(jīng)銷商的利益被納入聯(lián)想的利益體系，保證了渠道的暢通；消費(fèi)者的利益被聯(lián)想考慮進(jìn)了市場(chǎng)戰(zhàn)略，牢牢抓住了終端市場(chǎng)；當(dāng)大家在“價(jià)值增值游戲”里玩得正開心時(shí)，聯(lián)想?yún)s最開心，因?yàn)樗堑谝淮筅A家。聯(lián)想的分銷渠道遍布全國500多座城市，運(yùn)作得有條不紊，因?yàn)槁?lián)想一邊以專營店為主，一邊大力支持分銷商，并保證二者的利益不沖突。聯(lián)想的分銷網(wǎng)，已牢牢地拉攏了中國一大批客戶，穩(wěn)固了在中國的王者地位。同時(shí)，這張網(wǎng)還擋在了虎視眈眈的戴爾面前，令它一時(shí)無法逾越。
第二，本土化與國際化之爭(zhēng)。
看到中國的特殊情況，戴爾早有了本土化的打算，并在2000年開始積極展開本土化。戴爾的努力是值得稱贊的，它甚至推出固定配置的電腦、更改支付方式，但是，這些做得并不徹底，只是對(duì)原有模式的小改動(dòng)，與中國的大環(huán)境仍不相符。
聯(lián)想一直在提國際化戰(zhàn)略，最近更名一事，更是表明心跡。雖然與眾多國際品牌相比，聯(lián)想并沒有特別突出的優(yōu)勢(shì)，但是有中國市場(chǎng)作后盾，沒有后顧之憂。國際化對(duì)于聯(lián)想還有一層重要的意義，就是提升品牌，把企業(yè)的形象提升到新的高度。
跨國企業(yè)戴爾要本土化，戰(zhàn)略是對(duì)的，但不夠徹底，收效不大；本土企業(yè)聯(lián)想要國際化，是走向世界的必然。它們用不同的調(diào)唱同一首歌，要問誰唱得好，就看誰的譜最合適歌詞。
在戰(zhàn)績方面，戴爾輸于聯(lián)想，但是它的毛利高于聯(lián)想50%以上，令聯(lián)想一直不安。這是個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，企業(yè)的利潤與企業(yè)的興衰有著密不可分的聯(lián)系。因而在第三戰(zhàn)役中，聯(lián)想已將戴爾視為頭號(hào)敵人。
第三，價(jià)格之爭(zhēng)。
聯(lián)想是中國PC市場(chǎng)價(jià)格的領(lǐng)導(dǎo)者，已安安穩(wěn)穩(wěn)地接受同行仰視跟價(jià)多年，但是當(dāng)戴爾發(fā)起價(jià)格攻擊后，卻再也安穩(wěn)不起來。素有“低價(jià)之王”稱譽(yù)的戴爾，并非任意地?fù)]舞低價(jià)寶劍，肆意撕殺。在它的低價(jià)后面，是直銷模式的鼎立支持。戴爾直接與客戶交易，減少了中間環(huán)節(jié)；而配件供應(yīng)和裝配系統(tǒng)出色的控制，更是減少了庫存，所以戴爾可以把產(chǎn)品的成本控制得很低，這是其它對(duì)手無法比擬的。
聯(lián)想是中國內(nèi)地個(gè)人電腦市場(chǎng)上銷量最大的企業(yè)，戴爾是中國大陸個(gè)人電腦市場(chǎng)成長最快的企業(yè)。有牢固市場(chǎng)的聯(lián)想就像盾，快速增長的戴爾就像矛，今天的矛還難以刺穿盾，但不可掉以輕心，因?yàn)檫@支矛實(shí)再是太快了。
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