在團(tuán)隊(duì)管理中，要想成為超越的管理者，要想使員工追隨你，不是因?yàn)樗麄儾坏貌宦犇愕?，那么你必須掌握投資于人并鼓舞他們的能力。管理的核心在于如何把人管好。

為了實(shí)現(xiàn)管理者能力的突破，必須建立一個(gè)富有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)；你還必須幫助員工提升自我技能，進(jìn)而使他們成長為新一代管理者。

1．優(yōu)秀的管理是戰(zhàn)斗力開始

在培訓(xùn)中我經(jīng)常會遇到下述這些情況：管理者所在部門的工作績效良好，有時(shí)甚至?xí)鲆话闼剑苌倌苓_(dá)到優(yōu)秀。

管理者每周工作五六十個(gè)小時(shí)，甚至更多，卻始終感到力不從心。還有些管理者抱怨下屬不夠積極，不主動(dòng)承擔(dān)任務(wù)，對問題缺乏預(yù)見性，只是在被動(dòng)地做出反應(yīng)。下屬對某項(xiàng)工作采取積極的態(tài)度，多半因?yàn)檫@符合他們的個(gè)人興趣，而與部門的需要無關(guān)。因此，當(dāng)管理者想讓他們?nèi)コ袚?dān)別人的工作時(shí)，他們根本不聽從指揮。
    員工不愿意為整個(gè)部門的利益承擔(dān)責(zé)任。他們只看重自己的小圈子，很少能從更大的范圍或是整個(gè)部門的角度去考慮問題。

……

這樣的團(tuán)隊(duì)是不是讓你覺得疲于奔命，感到無精打采？為什么你所帶的團(tuán)隊(duì)會這樣呢？其實(shí)，不是你不努力，也不是你的下屬能力不行，而是你的管理出了問題。

2．營造高效的管理機(jī)制

據(jù)說，第二次世界大戰(zhàn)時(shí)，德國軍隊(duì)將士兵分成四類：聰明又懶惰的可做軍官，聰明又勤快的可任參謀；愚蠢又懶惰的可當(dāng)士兵，愚蠢又勤快的趕緊滾蛋。

雖然這個(gè)說法有失偏頗，卻道出一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的管理思路和用人原則。而一個(gè)團(tuán)隊(duì)中有可能存在這四種人，由于團(tuán)隊(duì)是由人組成的，所以帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須研究和解決的問題是：如何把團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人的潛能激發(fā)和培養(yǎng)起來，從而把員工變成對企業(yè)有價(jià)值的“人才”。

北宋名臣司馬光的“大匠無棄材、尺寸各有施”與清嘉靖名將楊玉春的“用人所長，天下無不用之人；用人所短，天下無可用之人。”

楊遇春用聾子當(dāng)侍衛(wèi)；用啞巴當(dāng)情報(bào)員；用瘸子當(dāng)炮兵。這有異曲同工之妙，它給帶團(tuán)隊(duì)的管理者如何用人提供了思路，也就是因材施教、用人所長。事實(shí)上，高效的管理機(jī)制也就是人盡其用。

所以管理者最重要的職責(zé)是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)所需要人才，就如國學(xué)大師翟鴻燊所說的：“領(lǐng)導(dǎo)就是管理者和導(dǎo)師，管理者的價(jià)值在于把追隨者培養(yǎng)成管理者。”那么怎樣培養(yǎng)人才，打造高效團(tuán)隊(duì)？

要打造一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，就遵循以下幾個(gè)高效管理的原則。

（1）注重成果

管理重在追求或取得成果。檢驗(yàn)管理是否有效的一個(gè)原則是：是否達(dá)到了目標(biāo)，是否完成了任務(wù)。當(dāng)然，這個(gè)原則并不是在所有情況下都適用，管理者應(yīng)該把精力和注意力放在“行得通”的事情上，而不是一刀切。

管理要不斷創(chuàng)新才更有效。根據(jù)團(tuán)隊(duì)發(fā)展特點(diǎn)，不斷尋求適團(tuán)隊(duì)的管理方式，把管理細(xì)化，通過有效的管理集中全員工的聰明才智，調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的積極因素和力量，這是企業(yè)發(fā)展壯大的源泉。

（2）利用優(yōu)點(diǎn)

它指的是利用現(xiàn)有的優(yōu)點(diǎn)，而不是那些需要重新建立和開發(fā)的優(yōu)點(diǎn)。但在實(shí)際工作中，不少管理者總是致力于與此相反的方面，也就是開發(fā)新的優(yōu)點(diǎn)，而不是發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)點(diǎn)。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學(xué)，但造成的管理失誤卻是無法彌補(bǔ)的。

（3）專注要點(diǎn)

專注要點(diǎn)的關(guān)鍵在于專注少數(shù)真正重要的東西。許多管理者熱衷于尋找所謂的“秘方”，事實(shí)上這是一種冒險(xiǎn)的行為。如果真的有什么“秘方”，那專注要點(diǎn)應(yīng)該是最重要的。具備專注要點(diǎn)的能力、技巧和紀(jì)律性，是效率高的典型表現(xiàn)。

(4)相互信任

如何在自己的部門或組織內(nèi)部創(chuàng)造和諧、完美的工作氛圍呢？有的管理者一板一眼地按照教科書上說的去做，效果卻不盡人意。其實(shí)，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那么你所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。

(5)正面思維

正面思維的關(guān)鍵在于運(yùn)用正確的或創(chuàng)造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機(jī)會上。其實(shí)，發(fā)現(xiàn)和抓住機(jī)會要比解決問題更重要，但這并不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，并不加以回避，而是先去尋找可能的辦法和機(jī)會。

(6)把握整體

管理者之所以成為管理者，是因?yàn)樗麄兡苎塾^全局，著眼于整體，把整體發(fā)展視為己任。管理者應(yīng)該理解自己的任務(wù)，不應(yīng)從自己的職位出發(fā)，而應(yīng)著眼于如何運(yùn)用源于職位的知識、能力和經(jīng)驗(yàn)來為整體效力。

總之，高效管理是企業(yè)追求的目標(biāo)。企業(yè)通過分層管理，把管理融入日常工作之中，對企業(yè)實(shí)施全方位管理。高效的管理，能達(dá)到一呼百應(yīng)、令行禁止的效果，使企業(yè)成為一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的整體。

3．讓合適的人做合適的事

讓合適的人做合適的事，說起來簡單，做起來并不是一件容易的事情。首先，管理者要對每一個(gè)職位的工作內(nèi)容有所了解，這樣才能夠知道需要什么樣的人才加入。其次，管理者還需要對每一個(gè)成員的能力有所了解。既要知道他們的優(yōu)勢所在，又要了解他們的劣勢缺陷。只有這樣，才能把他們安排到合適的職位，充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢，避免他們的劣勢。

有的管理者在選擇成員的時(shí)候，惟一的標(biāo)準(zhǔn)就是能力，認(rèn)為只要能力高，就能給團(tuán)隊(duì)帶來戰(zhàn)斗力。殊不知，如果能力不能和職位匹配，即使是天才，也難以發(fā)揮他原有的戰(zhàn)斗力。

馬云曾經(jīng)回顧說，阿里巴巴在發(fā)展過程中犯過許多錯(cuò)誤，其中就有請來“能人”，卻無法給他們安排合適職位的錯(cuò)誤。一些來自世界500強(qiáng)大企業(yè)的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結(jié)果卻因?yàn)椤八敛环?，無法給阿里巴巴帶來預(yù)期的效果。

馬云為此感慨道：“就好比把飛機(jī)的引擎裝在了拖拉機(jī)上，最終還是飛不起來一樣，我們在初期確實(shí)犯了這樣的錯(cuò)。那些職業(yè)經(jīng)理人管理水平確實(shí)很高，但是不合適?！?/p>

團(tuán)隊(duì)工作是個(gè)協(xié)作的過程，不同的職位，會有不同的能力要求。一味地追求高能力人才，結(jié)果卻給他們提供了無法發(fā)揮其最佳能力的職位，對團(tuán)隊(duì)是資源的浪費(fèi)，對個(gè)人則是生命的浪費(fèi)。

一些企業(yè)為了證明自己公司的實(shí)力，不管需要不需要，大量從社會招聘高學(xué)歷的研究生、博士生。結(jié)果當(dāng)這些人到了公司后，卻并沒有合適的工作可干。要么相關(guān)的職位已被別人占滿，要么公司根本不需要這么高學(xué)歷的人才。結(jié)果這些高學(xué)歷的人才進(jìn)入公司后立即被“束之高閣”，雖然拿著高工資，卻沒有可以施展自己才華的舞臺。

雖然說公司花錢買到了“面子”，但這個(gè)面子是難以持久的。因?yàn)槊總€(gè)人都要考慮自己的職業(yè)生涯發(fā)展，如果沒有施展能力的舞臺，那么越是有能力的人越會選擇跳槽——他們不怕賺不到錢，他們害怕體現(xiàn)不出自己的價(jià)值。

有很多成功的企業(yè)家，他們既沒有技術(shù)背景，也沒有營銷背景，但他們卻可以締造出一個(gè)偉大的企業(yè)，原因就在于他們懂得如何打造團(tuán)隊(duì)，如何讓合適的人作合適的事。

美國第一代鋼鐵大王安德魯?卡耐基之所以成功，除了他有可貴的創(chuàng)造精神外，還有一點(diǎn)非常關(guān)鍵，就是他善于識人和用人?？突f過：“我不懂得鋼鐵，但我懂得制造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項(xiàng)工作選擇適當(dāng)?shù)娜瞬?。?/p>

卡耐基進(jìn)一步解釋人才的重要性：“即使將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全部奪去，但只要保留我的技術(shù)人員和組織人員，4年之后，我將仍然是‘鋼鐵大王’?！敝匀绱俗孕牛褪且?yàn)榭突苡行У匕l(fā)揮人才的價(jià)值，讓合適的人做合適的事。

卡耐基雖被稱為“鋼鐵大王”，但他卻是一個(gè)對冶金技術(shù)一竅不通的門外漢，他的成功完全是因?yàn)樗吭降恼J(rèn)人用人才能——總能找到精通冶金工業(yè)技術(shù)、擅長發(fā)明創(chuàng)造的人才為他服務(wù)。比如世界上出色的煉鋼工程專家之一比利?瓊斯，就終日在位于匹茲堡的卡耐基鋼鐵公司埋頭苦干。

企業(yè)所需的人才有時(shí)就像企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的材料一樣，必須十分合適，如果所選人才不合適，還是無法滿足企業(yè)的需要。企業(yè)運(yùn)用人才主要是合適，小材大用，大材小用，都不是理想的用人準(zhǔn)則，惟有適才專用，才能使人的才能發(fā)揮到極致。

如果團(tuán)隊(duì)成員的能力達(dá)不到他所在的職位要求，是不是就要把他“開除隊(duì)伍”？一般來說，另換新人是最簡單的方式，但也是最不可取的方式。因?yàn)槿耸?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)選擇的，并且在選擇的時(shí)候已經(jīng)對此人的能力進(jìn)行了考察，如果進(jìn)了團(tuán)隊(duì)之后再去評價(jià)此人的能力不行，那么真正的問題不是出在成員的身上，而是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在擇人經(jīng)驗(yàn)上不夠成熟。

再者，另換新人的方式，不但會浪費(fèi)時(shí)間，耽誤團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)程，還會打擊其他團(tuán)隊(duì)成員的工作情緒，使他們認(rèn)為自己就是團(tuán)隊(duì)的一個(gè)工具，用得著的時(shí)候?qū)λ麄兒醚韵嗉樱貌恢司鸵荒_把他們踢開。這種情緒一旦在團(tuán)隊(duì)里面蔓延，危害性可想而知。當(dāng)所有的團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)沒有“家”的認(rèn)同感的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力也就不存在了。

解決這個(gè)問題，不妨采用“適才適所主義”的方法。具體來說就是不要開除他們，而是采取團(tuán)隊(duì)內(nèi)部職位調(diào)換的方式，通過合理調(diào)換，盡量使每個(gè)成員都能做好他所在職位的工作。這樣做的好處，一是節(jié)約了重新?lián)Q人的時(shí)間和成本，二是讓大家對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生認(rèn)同感，讓他們意識到自己是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一員，不會被輕易拋棄。如此一來，大家的工作積極性就會大大提高，團(tuán)隊(duì)戰(zhàn)斗力也就會變得更強(qiáng)。

孫子兵法有言：“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢?！币馑际钦f，優(yōu)秀的將帥善于捕捉時(shí)機(jī)，選擇合適的人才，形成有利的形勢。這是值得團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)的地方。