1．協(xié)作是團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值

為什么要組建團(tuán)隊(duì)？難道僅僅是因?yàn)槿硕嗔α看?，大家走到一起可以共同努力把一個(gè)困難的任務(wù)完成？還是因?yàn)殡S著分工的不同，一項(xiàng)工作需要幾個(gè)人的合作才能夠完成？

我們組建團(tuán)隊(duì)的目的不是為了1+1=2，而是為了1+1〉2。通過協(xié)作爆發(fā)出1+1〉2的效應(yīng)，才是團(tuán)隊(duì)存在的真正價(jià)值！

現(xiàn)在請每一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)反思一下，你的團(tuán)隊(duì)是不是爆發(fā)出了這種“核爆炸”的效應(yīng)？如果沒有，那就很可能意味著你的團(tuán)隊(duì)并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值，而且在某種意義上，你的所謂團(tuán)隊(duì)不過是一個(gè)團(tuán)體，一個(gè)簡單的1+1=2的組合。

簡單地說，合作才是團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值。沒有合作，團(tuán)隊(duì)就不稱其為團(tuán)隊(duì)?？突f：“放棄協(xié)作，就等于自動(dòng)向競爭對手認(rèn)輸?！崩视岰EO魯索也說：“協(xié)作對于今天的企業(yè)而言，就是生命。沒有協(xié)作精神的員工會對企業(yè)極不負(fù)責(zé)任?！?/p>

對團(tuán)隊(duì)成員來說，團(tuán)結(jié)協(xié)作就是要求他們真心誠意的付出，以團(tuán)隊(duì)的共同愿景為重，互相進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，共同把團(tuán)隊(duì)的工作做好。所以，團(tuán)隊(duì)的所有工作成效最終只有一個(gè)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，這就是協(xié)作精神，優(yōu)勢互補(bǔ)。

一次，聯(lián)想運(yùn)動(dòng)隊(duì)和惠普運(yùn)動(dòng)隊(duì)做攀巖比賽。惠普隊(duì)強(qiáng)調(diào)的是齊心協(xié)力，注意安全，共同完成任務(wù)。聯(lián)想隊(duì)在一旁，沒有做太多的士氣鼓動(dòng)，而是一直在合計(jì)著什么。比賽開始了，惠普隊(duì)在全過程中幾處碰到險(xiǎn)情，盡管大家齊心協(xié)力，排除險(xiǎn)情，完成了任務(wù)，但因時(shí)間拉長最后輸給了聯(lián)想隊(duì)。

那么聯(lián)想隊(duì)在比賽前合計(jì)著什么呢？原來他們把隊(duì)員個(gè)人的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行了精心地組合：第一個(gè)是動(dòng)作機(jī)靈的小個(gè)子隊(duì)員，第二個(gè)是一位高個(gè)子隊(duì)員，女士和身體龐大的隊(duì)員放在中間，殿后的當(dāng)然是具有獨(dú)立攀巖實(shí)力的隊(duì)員。于是，他們幾乎沒有險(xiǎn)情地迅速地完成了任務(wù)。

這就是協(xié)作的意義。由此可見團(tuán)隊(duì)的一大特色：團(tuán)隊(duì)成員一定是在才能上互補(bǔ)的。這其實(shí)也是組建團(tuán)隊(duì)的基本要求：只有發(fā)揮每個(gè)人的特長，使之產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，才能共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)任務(wù)。

雖然我們認(rèn)識到了協(xié)作的重要性，但是如何讓這種協(xié)作在團(tuán)隊(duì)的工作中體現(xiàn)出來，仍然是一個(gè)值得思考的問題。一般來說，團(tuán)隊(duì)要想實(shí)現(xiàn)協(xié)作，要從分工、合作、監(jiān)督這三個(gè)方面來入手解決。

首先是分工。分工的原則應(yīng)該是：團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的具體工作及相應(yīng)職責(zé)都必須被合理并明確的劃分。

所謂合理的劃分，是指每個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員的能力必須與其從事的具體工作相匹配，這也就是我們前面談過的“讓合適的人做合適的事”。

而所謂明確的劃分，則是指每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的具體工作和職責(zé)都應(yīng)該是清晰的，可以量化的，可以被考核的，只有這樣，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的每一位成員才能真正對自己的工作負(fù)責(zé)。

通過合理的分工，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的各成員由于做的都是自己最擅長的工作，其所發(fā)揮的協(xié)作效應(yīng)也就能夠最大化。

分工結(jié)束，接下來團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就要考慮工作中具體的合作問題了。而合作的關(guān)鍵在于：對團(tuán)隊(duì)內(nèi)各成員具體負(fù)責(zé)的工作進(jìn)行有機(jī)整合，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

由于團(tuán)隊(duì)內(nèi)各成員背景、學(xué)識、性格、以及彼此人際關(guān)系與具體工作的差異，如果缺乏一個(gè)良好的協(xié)調(diào)機(jī)制的話，他們彼此之間是很難自發(fā)完成良好的合作的。

解決這一問題的關(guān)鍵就是溝通。而且，不但要有上下級之間的良好溝通，還要有同級成員之間的相互溝通。事實(shí)證明，良性的溝通往往建立在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部良好融洽的人際關(guān)系上。上下級互相尊重，而同級人員則相互信任，而不是勾心斗角，這是良性溝通的前提。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須對溝通進(jìn)行掌控，要知道，溝通也是有成本的，要是因?yàn)轭l繁的溝通而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作效率低下，或者因?yàn)闇贤ɡ速M(fèi)了大家的時(shí)間，這個(gè)成本就有點(diǎn)大了。

一般來說，由于利益的沖突，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部自發(fā)的相互溝通往往會遇到許多障礙。此時(shí)就需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的作用首先是協(xié)調(diào)各成員所負(fù)責(zé)的具體工作，使之可以得到順利的銜接，得到有機(jī)整合；其次是協(xié)調(diào)各成員彼此間的人際關(guān)系，從而促進(jìn)合作的積極性，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)可以更緊密協(xié)作。這些，都要求團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須有良好的溝通能力。

最后一點(diǎn)，也是很容易被忽視的一點(diǎn)就是“監(jiān)督”。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不僅僅要監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的整體進(jìn)度，還需要監(jiān)督團(tuán)隊(duì)內(nèi)各成員自身工作的進(jìn)度。

監(jiān)督的目的是促使團(tuán)隊(duì)內(nèi)各成員都負(fù)責(zé)地完成本職工作，并使之不進(jìn)行任何可能危害團(tuán)隊(duì)工作的行為。因此，在對各成員完成職責(zé)的情況進(jìn)行考察的同時(shí)，它還應(yīng)該包括懲罰和激勵(lì)機(jī)制。

懲罰的作用是矯正成員的不負(fù)責(zé)態(tài)度和危害性行為，使之樹立起認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，并給其他成員以警示的作用。而激勵(lì)的作用則是鞏固成員對本職工作負(fù)責(zé)的態(tài)度，從而延續(xù)這種正確的工作態(tài)度，并給其他成員以榜樣的作用。

通過以上對分工、合作、監(jiān)督這三個(gè)流程的具體操作，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就可以為團(tuán)隊(duì)內(nèi)的良好協(xié)作打好基礎(chǔ)，以保證團(tuán)隊(duì)工作的順利完成。

2．過密的成員關(guān)系也會影響團(tuán)隊(duì)戰(zhàn)斗力

團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力來自團(tuán)隊(duì)的合作，但是，團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系如果過度緊密，卻不一定能夠帶來團(tuán)隊(duì)的高效戰(zhàn)斗力。美國匹茲堡大學(xué)的心理學(xué)和管理學(xué)教授理查德?莫蘭德博士認(rèn)為，是勝利導(dǎo)致集體更加團(tuán)結(jié)，而不是團(tuán)結(jié)一定能夠提升集體的戰(zhàn)斗力。

美國《紐約時(shí)報(bào)》刊登了一篇有關(guān)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間的關(guān)系對團(tuán)隊(duì)工作效率影響的文章。該文以美國著名的揚(yáng)基棒球隊(duì)作為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的范例，研究后認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)成員過于親密不一定能提高團(tuán)隊(duì)績效，而適度松散的人際關(guān)系更利于提高團(tuán)隊(duì)戰(zhàn)斗力。原因是，松散的團(tuán)隊(duì)比緊密的團(tuán)隊(duì)更有彈性。

一般而言，運(yùn)動(dòng)隊(duì)的更衣室最能反映隊(duì)伍中的一些秘密。隊(duì)員對存衣柜的選擇與使用可以從某種程度上體現(xiàn)該隊(duì)的組織關(guān)系。因此，有研究者詳細(xì)觀察了揚(yáng)基隊(duì)更衣室的使用情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，該隊(duì)的明星隊(duì)員基本上散落于各個(gè)角落，穿插在一般隊(duì)員之中。然而就是這樣一支相對松散、各自為政的球隊(duì)，在美國職業(yè)棒球聯(lián)賽的歷史上曾經(jīng)創(chuàng)造了一個(gè)賽季勝114場的紀(jì)錄。

究竟是什么因素使該隊(duì)具備了如此驚人的戰(zhàn)斗力？ 

研究壓力之下團(tuán)隊(duì)效能的社會科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，相對分散的團(tuán)隊(duì)比緊密團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)更加有彈性，更能經(jīng)受得住壓力的考驗(yàn)。來自軍隊(duì)、企業(yè)以及航天等領(lǐng)域的研究結(jié)果也證實(shí)，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)有一些在緊要關(guān)頭對集體堅(jiān)信不移的個(gè)體，那么其他內(nèi)部成員之間相對寬松的關(guān)系可能蘊(yùn)藏著更大的戰(zhàn)斗力。 

加州大學(xué)社會學(xué)教授加爾文?莫里奧博士的研究領(lǐng)域是競爭性的企業(yè)和高校中的群體行為。他發(fā)現(xiàn)，盡管相當(dāng)多的心理學(xué)和社會學(xué)理論強(qiáng)調(diào)，溝通和緊密團(tuán)結(jié)對組織戰(zhàn)斗力提升有重大作用，但在許多情況下卻恰恰相反。對于像棒球這樣既要求個(gè)人發(fā)揮，又要求團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作，成員之間較為松散的關(guān)系更能有效對抗外界的壓力，并產(chǎn)生大量的解決方案。

這一研究也證明，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，只強(qiáng)調(diào)協(xié)作而忽視競爭的關(guān)系，也會影響到團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。確切地說，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部應(yīng)該是競合的關(guān)系，既要有協(xié)作，還要有競爭。當(dāng)然，競爭的前提是不能損害團(tuán)隊(duì)的整體利益。

團(tuán)隊(duì)成員之間如果完全沒有競爭，并不見得是件好事情。人總是有依賴性的，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員之間完全沒有競爭，徹底信任的時(shí)候，他們也就喪失了活力，喪失了繼續(xù)奮斗的動(dòng)力。

競爭會帶來沖突，但只要這種沖突是良性的，是可以控制住的，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人就要學(xué)會利用這種沖突。一個(gè)沒有任何沖突的團(tuán)隊(duì)，也就失去了創(chuàng)造性與生命力，絕對不是一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)沖突過程中，坦率、熱烈的溝通和各不相同的觀點(diǎn)碰撞可以讓大家開闊思路，避免群體思維，進(jìn)而通過對不同意見的權(quán)衡斟酌，提高決策的質(zhì)量。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員在沖突溝通過程中可以充分交換信息，清晰地認(rèn)識任務(wù)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)路徑。

因此，只要處理得當(dāng)，沖突并不可怕。要知道，當(dāng)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出來的是一片“團(tuán)結(jié)和諧”、“天下太平”時(shí)，隱患可能正在暗中加劇，并可能隨時(shí)爆發(fā)。因此，團(tuán)隊(duì)管理者要洞察并找出那些可能被掩蓋了的沖突；沖突確實(shí)不存在時(shí)，也要在這種可怕的平靜氣氛中適時(shí)地激發(fā)一些良性沖突。 

GE公司前CEO杰克?韋爾奇在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突的積極作用。他認(rèn)為開放、坦誠、建設(shè)性沖突、不分彼此是團(tuán)隊(duì)成員合作成功的必備要素，也是惟一的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對盲目的服從，尊重不同的意見，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，讓每一位員工都有表達(dá)反對意見的自由和自信。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。正是這種建設(shè)性沖突培植了GE獨(dú)特的企業(yè)文化。 

而索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫則也從自己的管理實(shí)踐中體會到，通過一定的途徑和方式激發(fā)良性沖突，讓員工表達(dá)自己的不滿并發(fā)表批評意見對企業(yè)非但不是不幸，反而有利于培養(yǎng)上下級一體的工作關(guān)系，能使組織少冒風(fēng)險(xiǎn)。盛田昭夫在公司里鼓勵(lì)大家“公開提出意見”，即使對自己的上司，也不要怕因公開提出意見而發(fā)生沖突。他認(rèn)為，“不同的意見越多越好，因?yàn)樽詈蟮慕Y(jié)論必然更為高明”，“公司犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)才會減少”。

良性沖突對組織的作用首先在于它能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的才干和能力，也讓團(tuán)隊(duì)成員自覺主動(dòng)地不斷提高水平；其次，良性沖突有利于帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)工作的創(chuàng)新與改變；第三，在溝通與交流中對組織問題提供更多的診斷信息，有利于管理者做出準(zhǔn)確決策；第四，良性沖突能夠使團(tuán)隊(duì)成員統(tǒng)一目標(biāo)與思想，進(jìn)而同心協(xié)力、步調(diào)一致地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

如何管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間的關(guān)系，讓他們既協(xié)作又競爭，即統(tǒng)一又有沖突，是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人關(guān)注的重點(diǎn)。因?yàn)樯晕盐詹蛔《龋?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)就可能要么發(fā)展成為團(tuán)伙，要么變?yōu)橐槐P散沙。而不管是哪種結(jié)果，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力都會喪失。

3．“良性沖突”不可怕，虛假和諧危害大

對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說，最害怕的大概就是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)了沖突。由于中國幾千年以來“和”文化的影響，沖突往往被視作一種不好的現(xiàn)象而受到大家的排斥。因此，一提到?jīng)_突，人們往往就將其與相互爭論、各執(zhí)己見、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起來，甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆。

由此就出現(xiàn)了一種現(xiàn)象，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)往往會對沖突諱莫如深，他們會采取種種措施來避免團(tuán)隊(duì)中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。

通過分析能夠發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的擔(dān)憂不外乎三個(gè)方面：

第一，過于激烈的沖突往往會引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分裂，帶來不和諧音符；

第二，在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時(shí)也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團(tuán)隊(duì)整體工作效率保持和提升；

第三，沖突是對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的挑戰(zhàn)。對那些“官本位”思想比較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)來說，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突就是對他們權(quán)威的一種挑戰(zhàn)，是沒把他們放在眼里的表現(xiàn)。

事實(shí)上，沖突并不可怕，可怕的是我們對沖突的恐懼心理。沖突也存在著“良性沖突”與“惡性沖突”的區(qū)別，如果在沒有分清沖突的性質(zhì)之前就將其一巴掌拍死，無疑是極其不負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)行為。而且，當(dāng)我們一味地回避沖突時(shí)，事實(shí)上沖突的良性就被人為地破壞了，而沖突的惡性（破壞性）也將以一種乘數(shù)的效果影響著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

那些看起來“一團(tuán)和氣”的團(tuán)隊(duì)是最讓人擔(dān)心的，在這樣的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)人會被“團(tuán)結(jié)和諧”的氣氛蒙蔽了眼睛，而與此同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員的漠不關(guān)心和精神懈怠卻可能隨處可見，這顯然要比沖突還要可怕。

對于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言，最難做到莫過于如何避免被團(tuán)隊(duì)內(nèi)部虛偽的和諧氣氛所誤導(dǎo)。同時(shí)，如何采取種種有效的措施引導(dǎo)和鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)?、有建設(shè)性的良性沖突，并避免這種沖突變成個(gè)人之間的沖突，也是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)所面對的難題。

沖突總是存在的，而且，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部缺乏有建設(shè)性的良性沖突，就無法有效的實(shí)施決策。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員彼此之間熱烈的、直率的說出自己的想法，實(shí)現(xiàn)信息的有效交換時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)才能夠充分集中個(gè)體的智慧進(jìn)行決策。國內(nèi)一些比較優(yōu)秀的企業(yè)，會把提倡良性沖突作為一種管理理念，這一點(diǎn)值得我們學(xué)習(xí)。

以聯(lián)想為例：聯(lián)想集團(tuán)的聯(lián)想研究院有三條議事規(guī)則：缺乏反對意見的重大決策須慎重決定；提倡建設(shè)性沖突；只有專家，沒有權(quán)威。正是這種倡導(dǎo)良性沖突的做法，使得聯(lián)想研究院造就了對事不對人的氛圍，并令聯(lián)想公司的新產(chǎn)品層出不窮。

受傳統(tǒng)文化的影響，在本土企業(yè)的團(tuán)隊(duì)內(nèi)，一旦出現(xiàn)沖突，往往就會演變成為惡性沖突。因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在處理沖突問題時(shí)，首先要學(xué)會的就是如何遏制惡性沖突。

阻止惡性沖突的手段有很多，比如使沖突表面化、強(qiáng)調(diào)雙方相互依賴的重要性、消除成見和誤會、利用第三方調(diào)節(jié)、進(jìn)行人際關(guān)系訓(xùn)練、重新設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員的結(jié)構(gòu)等等，只要運(yùn)用恰當(dāng)，這些手段都可以有效地阻止惡性沖突。

還需注意的是，即使是對良性沖突，如果把握不好，也會一不小心變?yōu)閻盒詻_突。要知道，良性沖突與惡性沖突往往是一線之隔，幾乎所有的沖突都存在著贏或輸?shù)臐撛诮Y(jié)局，因此對峙的雙方都會為了達(dá)到自己的目標(biāo)而阻礙對方實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 

正是由于沖突所具有的這種兩面性，因此對于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言，對待沖突既不能盲目遏制，也不能放任自流。處理沖突的總體管理策略，是要積極倡導(dǎo)和激發(fā)有建設(shè)性的良性沖突，同時(shí)要盡量避免和消除有破壞性的惡性沖突。

總之，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，不但不能害怕沖突，還應(yīng)該具備把惡性沖突轉(zhuǎn)變?yōu)榱夹詻_突的手段。因?yàn)闆_突總是存在的，只有勇敢的面對它并解決它，團(tuán)隊(duì)的工作才能正常運(yùn)行。