為什么要組建團隊？難道僅僅是因為人多力量大，大家走到一起可以共同努力把一個困難的任務完成？還是因為隨著分工的不同，一項工作需要幾個人的合作才能夠完成？
我們組建團隊的目的不是為了1+1=2，而是為了1+1〉2。通過協(xié)作爆發(fā)出1+1〉2的效應，才是團隊存在的真正價值！
現(xiàn)在請每一位團隊領導反思一下，你的團隊是不是爆發(fā)出了這種“核爆炸”的效應？如果沒有，那就很可能意味著你的團隊并沒有發(fā)揮出應有的價值，而且在某種意義上，你的所謂團隊不過是一個團體，一個簡單的1+1=2的組合。
簡單地說，合作才是團隊存在的價值。沒有合作，團隊就不稱其為團隊?？突f：“放棄協(xié)作，就等于自動向競爭對手認輸。”朗訊CEO魯索也說：“協(xié)作對于今天的企業(yè)而言，就是生命。沒有協(xié)作精神的員工會對企業(yè)極不負責任?！?/p>
對團隊成員來說，團結協(xié)作就是要求他們真心誠意的付出，以團隊的共同愿景為重，互相進行優(yōu)勢互補，共同把團隊的工作做好。所以，團隊的所有工作成效最終只有一個檢驗標準，這就是協(xié)作精神，優(yōu)勢互補。
一次，聯(lián)想運動隊和惠普運動隊做攀巖比賽。惠普隊強調(diào)的是齊心協(xié)力，注意安全，共同完成任務。聯(lián)想隊在一旁，沒有做太多的士氣鼓動，而是一直在合計著什么。比賽開始了，惠普隊在全過程中幾處碰到險情，盡管大家齊心協(xié)力，排除險情，完成了任務，但因時間拉長最后輸給了聯(lián)想隊。
那么聯(lián)想隊在比賽前合計著什么呢？原來他們把隊員個人的優(yōu)勢和劣勢進行了精心地組合：第一個是動作機靈的小個子隊員，第二個是一位高個子隊員，女士和身體龐大的隊員放在中間，殿后的當然是具有獨立攀巖實力的隊員。于是，他們幾乎沒有險情地迅速地完成了任務。
這就是協(xié)作的意義。由此可見團隊的一大特色：團隊成員一定是在才能上互補的。這其實也是組建團隊的基本要求：只有發(fā)揮每個人的特長，使之產(chǎn)生協(xié)同效應，才能共同完成團隊的目標任務。
雖然我們認識到了協(xié)作的重要性，但是如何讓這種協(xié)作在團隊的工作中體現(xiàn)出來，仍然是一個值得思考的問題。一般來說，團隊要想實現(xiàn)協(xié)作，要從分工、合作、監(jiān)督這三個方面來入手解決。
首先是分工。分工的原則應該是：團隊每個成員的具體工作及相應職責都必須被合理并明確的劃分。
所謂合理的劃分，是指每個團隊內(nèi)成員的能力必須與其從事的具體工作相匹配，這也就是我們前面談過的“讓合適的人做合適的事”。
而所謂明確的劃分，則是指每個團隊成員的具體工作和職責都應該是清晰的，可以量化的，可以被考核的，只有這樣，團隊內(nèi)的每一位成員才能真正對自己的工作負責。
通過合理的分工，團隊內(nèi)的各成員由于做的都是自己最擅長的工作，其所發(fā)揮的協(xié)作效應也就能夠最大化。
分工結束，接下來團隊領導就要考慮工作中具體的合作問題了。而合作的關鍵在于：對團隊內(nèi)各成員具體負責的工作進行有機整合，以實現(xiàn)團隊目標。
由于團隊內(nèi)各成員背景、學識、性格、以及彼此人際關系與具體工作的差異，如果缺乏一個良好的協(xié)調(diào)機制的話，他們彼此之間是很難自發(fā)完成良好的合作的。
解決這一問題的關鍵就是溝通。而且，不但要有上下級之間的良好溝通，還要有同級成員之間的相互溝通。事實證明，良性的溝通往往建立在團隊內(nèi)部良好融洽的人際關系上。上下級互相尊重，而同級人員則相互信任，而不是勾心斗角，這是良性溝通的前提。當然，團隊領導必須對溝通進行掌控，要知道，溝通也是有成本的，要是因為頻繁的溝通而導致團隊工作效率低下，或者因為溝通浪費了大家的時間，這個成本就有點大了。
一般來說，由于利益的沖突，團隊內(nèi)部自發(fā)的相互溝通往往會遇到許多障礙。此時就需要團隊領導出面協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的作用首先是協(xié)調(diào)各成員所負責的具體工作，使之可以得到順利的銜接，得到有機整合；其次是協(xié)調(diào)各成員彼此間的人際關系，從而促進合作的積極性，使得整個團隊可以更緊密協(xié)作。這些，都要求團隊領導必須有良好的溝通能力。
最后一點，也是很容易被忽視的一點就是“監(jiān)督”。團隊領導不僅僅要監(jiān)督團隊工作的整體進度，還需要監(jiān)督團隊內(nèi)各成員自身工作的進度。
監(jiān)督的目的是促使團隊內(nèi)各成員都負責地完成本職工作，并使之不進行任何可能危害團隊工作的行為。因此，在對各成員完成職責的情況進行考察的同時，它還應該包括懲罰和激勵機制。
懲罰的作用是矯正成員的不負責態(tài)度和危害性行為，使之樹立起認真負責的態(tài)度，并給其他成員以警示的作用。而激勵的作用則是鞏固成員對本職工作負責的態(tài)度，從而延續(xù)這種正確的工作態(tài)度，并給其他成員以榜樣的作用。
通過以上對分工、合作、監(jiān)督這三個流程的具體操作，團隊領導就可以為團隊內(nèi)的良好協(xié)作打好基礎，以保證團隊工作的順利完成。
團隊的戰(zhàn)斗力來自團隊的合作，但是，團隊成員之間的關系如果過度緊密，卻不一定能夠帶來團隊的高效戰(zhàn)斗力。美國匹茲堡大學的心理學和管理學教授理查德?莫蘭德博士認為，是勝利導致集體更加團結，而不是團結一定能夠提升集體的戰(zhàn)斗力。
美國《紐約時報》刊登了一篇有關團隊內(nèi)部成員之間的關系對團隊工作效率影響的文章。該文以美國著名的揚基棒球隊作為優(yōu)秀團隊的范例，研究后認為，團隊成員過于親密不一定能提高團隊績效，而適度松散的人際關系更利于提高團隊戰(zhàn)斗力。原因是，松散的團隊比緊密的團隊更有彈性。
一般而言，運動隊的更衣室最能反映隊伍中的一些秘密。隊員對存衣柜的選擇與使用可以從某種程度上體現(xiàn)該隊的組織關系。因此，有研究者詳細觀察了揚基隊更衣室的使用情況。結果發(fā)現(xiàn)，該隊的明星隊員基本上散落于各個角落，穿插在一般隊員之中。然而就是這樣一支相對松散、各自為政的球隊，在美國職業(yè)棒球聯(lián)賽的歷史上曾經(jīng)創(chuàng)造了一個賽季勝114場的紀錄。
究竟是什么因素使該隊具備了如此驚人的戰(zhàn)斗力？
研究壓力之下團隊效能的社會科學家發(fā)現(xiàn)，相對分散的團隊比緊密團結的團隊更加有彈性，更能經(jīng)受得住壓力的考驗。來自軍隊、企業(yè)以及航天等領域的研究結果也證實，如果一個團隊內(nèi)有一些在緊要關頭對集體堅信不移的個體，那么其他內(nèi)部成員之間相對寬松的關系可能蘊藏著更大的戰(zhàn)斗力。
加州大學社會學教授加爾文?莫里奧博士的研究領域是競爭性的企業(yè)和高校中的群體行為。他發(fā)現(xiàn)，盡管相當多的心理學和社會學理論強調(diào)，溝通和緊密團結對組織戰(zhàn)斗力提升有重大作用，但在許多情況下卻恰恰相反。對于像棒球這樣既要求個人發(fā)揮，又要求團隊協(xié)作的工作，成員之間較為松散的關系更能有效對抗外界的壓力，并產(chǎn)生大量的解決方案。
這一研究也證明，在團隊內(nèi)部，只強調(diào)協(xié)作而忽視競爭的關系，也會影響到團隊的戰(zhàn)斗力。確切地說，團隊內(nèi)部應該是競合的關系，既要有協(xié)作，還要有競爭。當然，競爭的前提是不能損害團隊的整體利益。
團隊成員之間如果完全沒有競爭，并不見得是件好事情。人總是有依賴性的，當團隊成員之間完全沒有競爭，徹底信任的時候，他們也就喪失了活力，喪失了繼續(xù)奮斗的動力。
競爭會帶來沖突，但只要這種沖突是良性的，是可以控制住的，團隊領導人就要學會利用這種沖突。一個沒有任何沖突的團隊，也就失去了創(chuàng)造性與生命力，絕對不是一支有戰(zhàn)斗力的團隊。團隊沖突過程中，坦率、熱烈的溝通和各不相同的觀點碰撞可以讓大家開闊思路，避免群體思維，進而通過對不同意見的權衡斟酌，提高決策的質(zhì)量。同時，團隊成員在沖突溝通過程中可以充分交換信息，清晰地認識任務目標以及實現(xiàn)路徑。
因此，只要處理得當，沖突并不可怕。要知道，當團隊表現(xiàn)出來的是一片“團結和諧”、“天下太平”時，隱患可能正在暗中加劇，并可能隨時爆發(fā)。因此，團隊管理者要洞察并找出那些可能被掩蓋了的沖突；沖突確實不存在時，也要在這種可怕的平靜氣氛中適時地激發(fā)一些良性沖突。
GE公司前CEO杰克?韋爾奇在團隊建設過程中十分重視發(fā)揮建設性沖突的積極作用。他認為開放、坦誠、建設性沖突、不分彼此是團隊成員合作成功的必備要素，也是惟一的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對盲目的服從，尊重不同的意見，將事實擺在桌上進行討論，讓每一位員工都有表達反對意見的自由和自信。韋爾奇稱此為建設性沖突的開放式辯論風格。正是這種建設性沖突培植了GE獨特的企業(yè)文化。
而索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫則也從自己的管理實踐中體會到，通過一定的途徑和方式激發(fā)良性沖突，讓員工表達自己的不滿并發(fā)表批評意見對企業(yè)非但不是不幸，反而有利于培養(yǎng)上下級一體的工作關系，能使組織少冒風險。盛田昭夫在公司里鼓勵大家“公開提出意見”，即使對自己的上司，也不要怕因公開提出意見而發(fā)生沖突。他認為，“不同的意見越多越好，因為最后的結論必然更為高明”，“公司犯錯的風險才會減少”。
良性沖突對組織的作用首先在于它能夠激發(fā)團隊成員的才干和能力，也讓團隊成員自覺主動地不斷提高水平；其次，良性沖突有利于帶動團隊工作的創(chuàng)新與改變；第三，在溝通與交流中對組織問題提供更多的診斷信息，有利于管理者做出準確決策；第四，良性沖突能夠使團隊成員統(tǒng)一目標與思想，進而同心協(xié)力、步調(diào)一致地實現(xiàn)團隊目標。
如何管理團隊內(nèi)部成員之間的關系，讓他們既協(xié)作又競爭，即統(tǒng)一又有沖突，是團隊負責人關注的重點。因為稍微把握不住度，團隊就可能要么發(fā)展成為團伙，要么變?yōu)橐槐P散沙。而不管是哪種結果，團隊的戰(zhàn)斗力都會喪失。
對團隊領導來說，最害怕的大概就是團隊內(nèi)部出現(xiàn)了沖突。由于中國幾千年以來“和”文化的影響，沖突往往被視作一種不好的現(xiàn)象而受到大家的排斥。因此，一提到?jīng)_突，人們往往就將其與相互爭論、各執(zhí)己見、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起來，甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆。
由此就出現(xiàn)了一種現(xiàn)象，團隊領導往往會對沖突諱莫如深，他們會采取種種措施來避免團隊中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。
通過分析能夠發(fā)現(xiàn)，團隊領導的擔憂不外乎三個方面：
第一，過于激烈的沖突往往會引發(fā)團隊內(nèi)部的分裂，帶來不和諧音符；
第二，在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團隊整體工作效率保持和提升；
第三，沖突是對領導權威的挑戰(zhàn)。對那些“官本位”思想比較強的領導來說，團隊內(nèi)部的沖突就是對他們權威的一種挑戰(zhàn)，是沒把他們放在眼里的表現(xiàn)。
事實上，沖突并不可怕，可怕的是我們對沖突的恐懼心理。沖突也存在著“良性沖突”與“惡性沖突”的區(qū)別，如果在沒有分清沖突的性質(zhì)之前就將其一巴掌拍死，無疑是極其不負責任的領導行為。而且，當我們一味地回避沖突時，事實上沖突的良性就被人為地破壞了，而沖突的惡性（破壞性）也將以一種乘數(shù)的效果影響著團隊的發(fā)展。
那些看起來“一團和氣”的團隊是最讓人擔心的，在這樣的團隊內(nèi)部，領導人會被“團結和諧”的氣氛蒙蔽了眼睛，而與此同時，團隊成員的漠不關心和精神懈怠卻可能隨處可見，這顯然要比沖突還要可怕。
對于團隊領導而言，最難做到莫過于如何避免被團隊內(nèi)部虛偽的和諧氣氛所誤導。同時，如何采取種種有效的措施引導和鼓勵適當?shù)摹⒂薪ㄔO性的良性沖突，并避免這種沖突變成個人之間的沖突，也是團隊領導所面對的難題。
沖突總是存在的，而且，如果一個團隊內(nèi)部缺乏有建設性的良性沖突，就無法有效的實施決策。只有當團隊成員彼此之間熱烈的、直率的說出自己的想法，實現(xiàn)信息的有效交換時，團隊領導才能夠充分集中個體的智慧進行決策。國內(nèi)一些比較優(yōu)秀的企業(yè)，會把提倡良性沖突作為一種管理理念，這一點值得我們學習。
以聯(lián)想為例：聯(lián)想集團的聯(lián)想研究院有三條議事規(guī)則：缺乏反對意見的重大決策須慎重決定；提倡建設性沖突；只有專家，沒有權威。正是這種倡導良性沖突的做法，使得聯(lián)想研究院造就了對事不對人的氛圍，并令聯(lián)想公司的新產(chǎn)品層出不窮。
受傳統(tǒng)文化的影響，在本土企業(yè)的團隊內(nèi)，一旦出現(xiàn)沖突，往往就會演變成為惡性沖突。因此，團隊領導在處理沖突問題時，首先要學會的就是如何遏制惡性沖突。
阻止惡性沖突的手段有很多，比如使沖突表面化、強調(diào)雙方相互依賴的重要性、消除成見和誤會、利用第三方調(diào)節(jié)、進行人際關系訓練、重新設計團隊成員的結構等等，只要運用恰當，這些手段都可以有效地阻止惡性沖突。
還需注意的是，即使是對良性沖突，如果把握不好，也會一不小心變?yōu)閻盒詻_突。要知道，良性沖突與惡性沖突往往是一線之隔，幾乎所有的沖突都存在著贏或輸?shù)臐撛诮Y局，因此對峙的雙方都會為了達到自己的目標而阻礙對方實現(xiàn)目標。
正是由于沖突所具有的這種兩面性，因此對于團隊領導而言，對待沖突既不能盲目遏制，也不能放任自流。處理沖突的總體管理策略，是要積極倡導和激發(fā)有建設性的良性沖突，同時要盡量避免和消除有破壞性的惡性沖突。
總之，作為團隊領導，不但不能害怕沖突，還應該具備把惡性沖突轉變?yōu)榱夹詻_突的手段。因為沖突總是存在的，只有勇敢的面對它并解決它，團隊的工作才能正常運行。
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