隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，再偉大的企業(yè)掌舵者，都不可能時刻對組織內(nèi)的所有員工產(chǎn)生影響，這時候管理者更加顯現(xiàn)重要。好管理者是一團(tuán)火，能夠點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情，挖掘員工潛力。一個管理者，如果拿掉頭銜，還能夠贏得員工的贊許、尊重和追隨，這才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　現(xiàn)在的員工已然無法忍受千篇一律的工作，他們都是聚集在一起的聰明人，若事事僅聽領(lǐng)導(dǎo)指揮，不發(fā)揮主觀能動性進(jìn)行思考，從個人的角度而言可能變成一個平庸的人，從企業(yè)的角度便是損失了重要的才智資源。

　　面對這種情況，需要挖掘員工潛能，強(qiáng)調(diào)鼓勵和激勵員工。但這其中往往會出現(xiàn)新的狀況，即員工為接受命令完成任務(wù)沒有多余的時間進(jìn)行獨(dú)立思考，并發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能。因此，管理者領(lǐng)導(dǎo)力的要素應(yīng)是在保障員工既得利益的前提下，授權(quán)給員工更多的空間進(jìn)行思考與創(chuàng)新。

Google公司的做法是，允許工程師在20%的時間里(按8小時工作制計(jì)算相當(dāng)于1.5小時)，從事自己喜歡的項(xiàng)目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實(shí)施，就收到了意想不到的出色效果。因?yàn)橛辛?0%可以自由支配的時間，許多擁有出色創(chuàng)意、但沒有時間付諸實(shí)施的工程師可以花費(fèi)自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內(nèi)完成某個出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型。而為使這一舉措更有效，需要給員工預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架，當(dāng)然不要做過于細(xì)致的限制;需要給予員工足夠的信息和支持，建立一個互信互助的團(tuán)隊(duì)。

領(lǐng)導(dǎo)力≠管理能力。領(lǐng)導(dǎo)力是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)奮斗的藝術(shù)。成功的管理者通常把企業(yè)的發(fā)展方向和遠(yuǎn)景傳達(dá)給員工;為團(tuán)隊(duì)的變革和發(fā)展確定方向;把員工組織起來，對員工進(jìn)行激勵和鼓舞，帶領(lǐng)員工應(yīng)對變化、處理危機(jī)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的第一要素就是指明道路。管理者首先是將企業(yè)的愿景與員工分享與交流，加深員工對企業(yè)發(fā)展的理解，提高員工對企業(yè)的認(rèn)同度;其次，讓員工參與到部門或?qū)I(yè)領(lǐng)域規(guī)劃中，就團(tuán)隊(duì)的變革與發(fā)展方向達(dá)成一致，并且強(qiáng)調(diào)員工的重要價值，使員工有燃情的目標(biāo);最后，日常工作中，如為員工發(fā)展指明道路、關(guān)心員工成長促成其更好地服務(wù)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)。甚至小到一份匯報(bào)材料，不會糾結(jié)于細(xì)節(jié)問題，而是掌握脈絡(luò)、抓住重心和解決方向。

　　不同于20世紀(jì)的管理培訓(xùn)，現(xiàn)在許多優(yōu)秀的企業(yè)堅(jiān)持推動領(lǐng)導(dǎo)力革新，他們旨在幫助中高層適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境，應(yīng)對更為多元化、更為開放的行業(yè)和組織環(huán)境，同時更期望以領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變帶動整個企業(yè)邁向成功的轉(zhuǎn)變。管理能力的提升是管理者自身要具備的硬性要求，領(lǐng)導(dǎo)力的塑造，則是管理者不斷追求的軟著陸！管理者也需領(lǐng)導(dǎo)力。