一個組織，應(yīng)該要有明確的一把手。

一、

什么叫組織？組織就是為了實現(xiàn)某種目的、達(dá)成某個目標(biāo)，而將人們組合起來的社會單元。組織是一個很廣的概念，包括學(xué)校、宗教、政黨等等。本文所講的“組織建設(shè)”，特指創(chuàng)建一家偉大公司的組織原則、方法、邏輯等。當(dāng)然，如果你只是想創(chuàng)建一家優(yōu)秀的公司、成功的公司，甚至于你要致力于創(chuàng)建的是一家公益慈善機(jī)構(gòu)，那么，大道也是相通的，本文所闡述的很多內(nèi)容也是適用的。

二、

組織是由人組成的。君子慎獨(dú)，一個人獨(dú)處的時候，怎么和自己相處好，那都是很難的。跟別人相處好，那就更難。跟很多人相處好，那就會難上加難。如果人多了，多到幾千幾萬，甚至幾十幾百萬的時候，那么大家如何相處，局面無疑會變得非常復(fù)雜。不理解這種復(fù)雜性，你就很難理解大組織中一些看起來有些“奇葩”的做法。比如，三星的李健熙，據(jù)說路過廠區(qū)的時候，是不允許員工從窗戶外往下看他的。又比如，格力的董明珠，據(jù)說會當(dāng)著媒體鏡頭的面訓(xùn)斥自己的員工。還比如，福耀玻璃的曹德旺，據(jù)說其兒子、接班人曹暉在他面前回答記者提問時，因為緊張，壓根就沒辦法做到正常的表達(dá)。等等。這些現(xiàn)象，單獨(dú)來看，未必美好，但卻很有可能是組織得以高效良性運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)力量的一部分。這些東西，是教科書上不會寫、不能寫、寫不了的，但卻可能是運(yùn)營一個組織、團(tuán)結(jié)很多人開創(chuàng)一項事業(yè)時所必須的。當(dāng)然，具體的表現(xiàn)形式，隨著商業(yè)文明的發(fā)展進(jìn)步，肯定也會變得越來越美好、越來越人性化。

三、

組織是由或大或小的一群人組成的，“群龍”不能“無首”。一個組織，應(yīng)該要有明確的一把手。當(dāng)然，一把手未必是外在職位最高的人。比如鄧主席，從來沒有做過名義上的國家最高領(lǐng)導(dǎo)人，但毫無疑問他是那個時代事實上的第一領(lǐng)導(dǎo)人。比如華為任正非，他的身份并非是華為董事長，而是華為總裁，但毫無疑問，是他，而不是華為董事長孫亞芳，是事實上的一把手。所以，職權(quán)職權(quán)，“職”和“權(quán)”并不是非得要統(tǒng)一的，完全有可能“職”和”權(quán)“是分開的。當(dāng)然，一般情況下，職位最高的人就是最高領(lǐng)導(dǎo)人、就是一把手。比如習(xí)主席，既是我們國家職位最高的人，更是國家的第一領(lǐng)導(dǎo)人。比如三一、阿里、騰訊，梁穩(wěn)根、馬云、馬化騰，既是職位最高的人，更是公司的一把手。公司的一把手，一定要有權(quán)威，他應(yīng)該既是最高個人權(quán)力的實際擁有者，又是最高個人威望的實際擁有者。有最高權(quán)力無最高威望，就像當(dāng)初的華主席一樣，最后還是要被調(diào)整。有最高威望無最高權(quán)力，這個事情也比較麻煩，個人之間難以避免的會產(chǎn)生不一致甚至沖突。關(guān)鍵是，無論是“有權(quán)無威”還是“有威無權(quán)”，通常都會對事業(yè)造成損害。比如我們國家的改革開放、對文革的撥亂反正、反對對領(lǐng)導(dǎo)人的個人崇拜等等，就因此浪費(fèi)了一些時間。當(dāng)然，這些錯誤背后有很多深層次的原因，不全是甚至不主要是因為某個人、某些人。另外，實際操作時常常需要在“權(quán)”和“威”二者之間有所側(cè)重甚至有所取舍。

四、

一把手傳承，也是個很大的挑戰(zhàn)。比如企業(yè)二代接班，家族接班人會擁有天然的“最高權(quán)力”，這是家族傳承而來的，但是“威望”可能不夠。同樣，在內(nèi)部選擇最有威望的人，他恐怕沒有服眾的“最高權(quán)力”，有可能導(dǎo)致分裂。如果從外部選呢？因為很難選擇到能力非常出眾、關(guān)鍵是品德非常高尚的人，并且，他們很難和企業(yè)產(chǎn)生血脈相連的情感，所以也是一個很大的問題。當(dāng)然，三種模式，各自有成功案例。比如IBM從老沃森傳到小沃森就是成功的，通用電氣的內(nèi)部非家族傳承也是成功的，安迪-格魯夫空降IBM就是成功的，等等。同時，這三種模式也各自有失敗案例。比如華人明星企業(yè)王安電腦傳給二代結(jié)果一敗涂地，柯達(dá)的內(nèi)部非家族傳承也并沒有避免被時代拋棄的命運(yùn)，惠普找來明星經(jīng)理人卡莉-菲奧莉娜就算不上成功，等等。所以，企業(yè)傳承怎么傳，一定要以開放的心態(tài)去面對，不要拘泥于某種具體的模式，而是要抓住事情的本質(zhì)和人的本質(zhì)。

五、

社會科學(xué)的復(fù)雜性在于，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的東西。有很多的一般情況，但常常又有例外。但我認(rèn)為，還是要把“一把手要有權(quán)威”作為組織建設(shè)的一大基本原則，而這就需要相應(yīng)的文化和制度安排。我們國家今天的大好局面，某種意義上也是基于對過去歷史的反思。毛主席時代，是劉主席做國家主席的，這或許是一種基于民主、防止獨(dú)裁的安排，是有著深刻歷史原因的，但實際上可能也造成了毛主席和劉主席兩個人的某種對立。我想，鄧主席一定是看到了其中的弊端，并且基于對國情的深刻洞察，所以從江主席開始，到現(xiàn)在的習(xí)主席，都是黨、政、軍三項最高權(quán)力集于一身的。今天我們所倡導(dǎo)的“以習(xí)主席為核心”的這個原則，某種意義上是鄧主席定下來的我們國家的一條重大組織原則。

六、

從做公司的角度來說，人和人之間不應(yīng)該是單純的工作上的同事關(guān)系，還應(yīng)該是生活上的朋友關(guān)系。據(jù)我的外部觀察，百度的李彥宏先生這一點(diǎn)做的就遠(yuǎn)不如阿里巴巴的馬云先生好，這也恐怕是百度不太容易留住頂級高管的一個重要原因。如果沒有深層次的個人情感紐帶，是很難形成長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系的。但是，關(guān)系好了，人際秩序上很有可能會出現(xiàn)大問題，因為一不小心就會滋生一種“反正是好兄弟、好朋友，你肯定不會把我怎么樣”的認(rèn)知，這種認(rèn)知會對組織良性運(yùn)作產(chǎn)生破壞力。所以，組織中一定要形成一種既親密又有秩序的關(guān)系。在組織當(dāng)中，按是否親密有無秩序劃分的四種關(guān)系當(dāng)中，從好到壞的依次排序應(yīng)該是：親密有秩序，不親密有秩序，親密無秩序，不親密無秩序。

七、

既親密又有秩序的關(guān)系，是什么樣的一種關(guān)系呢？按江湖的說法，就是“大哥”和“兄弟”之間的關(guān)系。三一的領(lǐng)導(dǎo)班子，團(tuán)結(jié)奮斗至今已經(jīng)超過了三十年，這可以說是一項世界級的成就，原因何在？我認(rèn)為“兄弟文化”是很重要的一個原因。所謂“兄弟文化”，就是大家既是事業(yè)上的伙伴乃至是命運(yùn)的共同體，也是生活上的好朋友乃至是勝過血緣關(guān)系的一輩子的好朋友。就我個人來說，我是堅決倡導(dǎo)“兄弟文化”的?！靶值芪幕钡暮诵挠袃蓷l：1、大哥就是大哥、兄弟就是兄弟，不能因為關(guān)系親密，就否認(rèn)了兩者的界線，就混淆了兩者的差別。2、彼此都秉持長期心態(tài)。大哥一定要幫助兄弟，始終惦記著兄弟們的切身利益和個人訴求，同時，兄弟們一定要支持大哥，而且要堅定不移的去支持。這個就像談戀愛一樣，“不以結(jié)婚為目的的談戀愛就是耍流氓”，也就是說，你戀愛是奔著結(jié)婚去的、結(jié)婚是奔著白頭偕老去的。當(dāng)然，最終未必能結(jié)婚、結(jié)婚了未必能白頭偕老，但這和一開始就不打算結(jié)婚、不打算白頭偕老是有著本質(zhì)差別的。從一般意義上而言，無論是生活上的戀愛觀還是事業(yè)上的合伙觀，都是多元的，只要雙方觀點(diǎn)契合就可以了。同時，你作為一個特殊個體、作為一個特殊組織，你應(yīng)該在重大問題上有相對穩(wěn)定的、前后一致的觀點(diǎn)。當(dāng)然，也不能僵化。

八、

一把手的權(quán)威，一旦建立起來了，是可以具有長期的穩(wěn)定性的。當(dāng)然，也絕非終身制的。你的權(quán)威的基礎(chǔ)，首先當(dāng)然是建立在你對各項事務(wù)尤其是重大事務(wù)上的正確判斷、英明決策的基礎(chǔ)上的。同時，你的坦誠、開放、透明，聲望，也是很重要的。特別是，一把手如何對待自己的錯誤，是一件既非常重要又非常敏感的事情。有錯誤了，承認(rèn)自己的錯誤，可能會損害自己的權(quán)威；有錯誤了，不承認(rèn)自己的錯誤，也可能會損害自己的權(quán)威。另外，認(rèn)為自己從來沒有犯過錯誤，在高人眼里看來，這就是個笑話，因為偉大如毛主席，那都是七分功、三分過，鄧主席則認(rèn)為自己一生能開就不錯了。所以，一把手要站在更高的高度去看待自己的錯誤，做好自我批判工作，并把這種自我批判轉(zhuǎn)化為在更高層面提升自己權(quán)威、推動組織進(jìn)化的力量。有意思的是，通用電氣的杰克-韋爾奇，之所以被雷吉-瓊斯選定為接班人，除了他的能力、貢獻(xiàn)之外，還有一個關(guān)鍵性事件，就是杰克-韋爾奇面對自己的一個重大錯誤，不是試圖掩蓋、勉力維持，而是及時、果斷的予以糾正。這個壞事，因為韋爾奇的正確處理，反倒是變成了他的一個加分項，變成了前任能放心將公司托付于他重要因素?？傊?，一把手也是人，是人就可能犯錯誤，那么，既然上面的決策有可能是錯的，那下面還要不要堅決執(zhí)行呢？必須要堅決執(zhí)行，這是組織紀(jì)律問題，這是一個發(fā)展大局問題。比亞迪的王傳福先生就曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)：“我們企業(yè)只有一種聲音，沒有第二種聲音，錯了就錯了干，這樣才能保證決策高效，只有高效才能適應(yīng)高成長。”總之，作為一把手，個人的自我成長是一個永恒的話題。你一定要想盡一切辦法讓自己在高度、寬度、深度、厚度、廣度等方面持續(xù)、快速提升。關(guān)于企業(yè)家的自我成長的相關(guān)論述，可閱讀《何萬斌解讀企業(yè)家成長》一文。

九、

小公司，強(qiáng)調(diào)“一把手要有權(quán)威”就可以了。大公司，既要強(qiáng)調(diào)“一把手要有權(quán)威”，又要強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)班子集體領(lǐng)導(dǎo)”。原因很簡單，個人能力再強(qiáng)、能量再大，你也很難靠一己之力支撐一個很大的局面。就像中國，強(qiáng)調(diào)的是“以習(xí)主席為核心的黨中央”。什么意思？“黨中央”是以“以習(xí)主席為核心的”，同時，“習(xí)主席也是黨中央的一份子”。只強(qiáng)調(diào)“黨中央”和只強(qiáng)調(diào)“以習(xí)主席為核心”都是不對的。兩者作為一個整體來強(qiáng)調(diào)，才是正確的、科學(xué)的，才是對黨、對國家最有利的?？傊?，既要強(qiáng)調(diào)一把手的個人權(quán)威，也要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)班子的集體領(lǐng)導(dǎo)。實際的運(yùn)作模式就是“民主集中制”，核心原則有三條：1、“在民主的基礎(chǔ)上集中”，要防止“專制獨(dú)裁”；2、在“集中指導(dǎo)下的民主”，要防止“軟弱低效”。3、在“民主的過程中也要體現(xiàn)集中，在集中的過程中也要體現(xiàn)民主”，要防止“極端片面”。這三個原則，其實是太極智慧的運(yùn)用。什么叫太極智慧？就是黑白一體、有黑有白、白中有黑、黑中有白。（關(guān)于太極智慧，可閱讀《何萬斌解讀太極智慧》一文）。

十、

我們的國情是，很多人有根深蒂固的“站隊”思維，這個思維甚至已經(jīng)成了很多人根植于心的信念。站隊，有沒有道理呢？當(dāng)然有。但是要清楚站隊背后的本質(zhì)。如果你胸懷偉大理想，比如你的人生追求是開創(chuàng)一家世界級的偉大的公司，那你要有正確的或者高級的“站隊”觀。你一定要清楚，當(dāng)初陳委員長、葉元帥站在鄧主席這一隊，為什么？主要是因為他們認(rèn)為，我們國家唯有交到鄧主席手上才有更好的未來。你也一定要清楚，當(dāng)初周總理、朱司令之所以站在毛主席這一隊，并不是一開始就這樣的。要知道，某種意義上，不是沒有毛主席就沒有周總理，而是沒有周總理就沒有毛主席。周總理之所以支持毛主席，主要是因為歷經(jīng)革命的多次挫折、失敗之后發(fā)現(xiàn)，唯有毛主席領(lǐng)導(dǎo)革命，才有可能獲得成功，才有可能實現(xiàn)他年少時立下的“為中華之崛起而讀書”的宏愿。所以，正確的“站隊”，表面上看到的是你和某個人保持了一致，本質(zhì)上是因為這個人更能代表事業(yè)的未來。從國家層面而言，第一重點(diǎn)，是你站在了“國家隊”這邊，第二重點(diǎn)，才是你站在了“隊長”這邊。你之所以站在“某位隊長”后面，首先是因為他代表了國家隊，或者說你相信他才能更好的代表國家隊。其次，才是個人情感上的、關(guān)系上的考慮。從公司層面而言，也是同樣的道理。這個邏輯是非常清楚的。做小事業(yè)，在這個方面正確與否、高級與否，或許沒那么重要。但是你要做一番大事業(yè)甚至偉大事業(yè)，比如你想開創(chuàng)一家世界級的偉大的公司，那你在這一點(diǎn)上一定要頭腦清醒。如果你不是因為“大義名分”而站隊，那你就是因為“個人私利”而站隊，如果是后者，那你的人格是不值錢的。當(dāng)你的人格不值錢了，你有什么資格去開創(chuàng)一家偉大的公司呢？！當(dāng)然，在實際操作上要有正確的灰度，要兼顧到人情味、要兼顧到實際情況甚至也要適當(dāng)考慮到必要的個人訴求，也就是實際操作上不能過于理想化，但是，大的方向、大的原則是非常清楚的。

十一、

一個組織當(dāng)中不那么正確的“站隊”現(xiàn)象，某種意義上和領(lǐng)導(dǎo)人的“小圈子”作風(fēng)有關(guān)。鄧主席特別強(qiáng)調(diào)一個觀點(diǎn)：“小圈子害死人”。所以他是不搞小圈子的，甚至于調(diào)到新的地方、新的部門去工作，他連秘書都不帶，只身一個人過去。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)人用人，優(yōu)先選擇自己熟悉的、了解的、有把握甚至能掌控的人，這也是人之常情，也是一條務(wù)實的正確的原則。但這條原則，很容易異化為“任人唯親”，也就是“搞小圈子”，如何避免呢？關(guān)鍵還是在于領(lǐng)導(dǎo)人自身的人格。你真的是以大家共同的事業(yè)發(fā)展為重，還是以個人私利為重；你真的是以天下國家為重，還是以團(tuán)團(tuán)伙伙為重，通過這一點(diǎn)就能看出來。一個高級領(lǐng)導(dǎo)人，最終比拼的是什么？比拼的是人格，你是否有高尚的人格，或者說你的人格到底有多高尚。只有當(dāng)你的人格越高尚的時候，你才越有資格站在更高的位置，否則，不僅對事業(yè)、對大家是一種傷害，對個人的后果可能也是災(zāi)難性的。另外，和高尚人格同樣重要的是你的人生格局，也就是你追求的是成就多大的事業(yè)、做出多大的貢獻(xiàn)。一個萬億級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，就要有萬億甚至十萬億的格局；一個萬億級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，就要有千億甚至萬億的格局；一個萬億級企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，就要有百億甚至千億的格局。安排人做事情，要先搞清楚對方的格局，對方的格局要和事情對等才行，要警醒對方因為格局太大或者格局太小而導(dǎo)致的思想和行為上的偏差。

十二、

組織的基因和組織的進(jìn)化是非常重要的。按《基業(yè)長青》一書的洞察，使命、愿景、價值觀是至關(guān)重要的，這也是阿里巴巴馬云等極為推崇的指導(dǎo)思想。阿里巴巴的使命，就是讓天下沒有難做的生意。阿里巴巴的愿景，就是做由中國人創(chuàng)辦的全世界最偉大的互聯(lián)網(wǎng)公司，做橫跨三個世紀(jì)的能活102年的企業(yè)。阿里巴巴的價值觀，就是客戶第一（客戶是衣食父母）、團(tuán)隊合作（共享共擔(dān)，平凡人做非凡事）、擁抱變化（迎接變化，勇于創(chuàng)新）、誠信（誠實正直、言行坦蕩）、激情（樂觀向上、永不言棄）、敬業(yè)（專業(yè)執(zhí)著、精益求精）。這其中，阿里巴巴的愿景，現(xiàn)在已經(jīng)升級為了：構(gòu)建未來的商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。我們的愿景是讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年。使命、愿景、價值觀，這些東西講起來都是挺“虛”的。但是，必須要清楚，那些小有所成、沒能大成的個人和組織，很大程度上就是因為缺少“虛”、欠缺“虛”。當(dāng)然，如果你缺少“實”、欠缺“實”，那么你連小有所成恐怕都有困難。也就是說，要想大成，有實無虛、多實少虛不行，有虛無實、多虛少實也不行，一定要虛實結(jié)合、虛實兼?zhèn)?。具體來說就是，你要立足現(xiàn)實追求理想，面向理想把握現(xiàn)實，要想盡一切辦法將解決現(xiàn)實問題和實現(xiàn)遠(yuǎn)大理想兩者融為一體，讓理想為現(xiàn)實賦能助力，讓現(xiàn)實為理想添磚加瓦。從整體和長遠(yuǎn)來看，任何偏離現(xiàn)實或偏離理想的做法，都是錯誤的、都是不可取的。

十三、

要想建設(shè)一個有遠(yuǎn)大前途的組織，根本的前提是兩條：1、要有遠(yuǎn)大的理想和堅定的信念。在實現(xiàn)理想的過程中，有艱難困苦、有挫折失敗，都是很正常的現(xiàn)象，要正確的去對待。如果真的有遠(yuǎn)大理想和堅定信念，那你一定會由內(nèi)而外產(chǎn)生一種真實而強(qiáng)大的力量，從而讓你足以對抗現(xiàn)實的困難、解決現(xiàn)實的困難。2、要有一個代表理想信念的無比強(qiáng)大的創(chuàng)始人。這個創(chuàng)始人擁有堅定的理想信念，并且能夠始終保持快速的成長和進(jìn)步，不斷的實現(xiàn)對自我的升級和超越，最終具備了超高水準(zhǔn)的戰(zhàn)略決策能力、組織建設(shè)能力，并且擁有了高超的智慧、高尚的人格。這些好像聽起來挺虛的，但是就像中央領(lǐng)導(dǎo)講話一樣，認(rèn)真琢磨一下，道理是真實而深刻的。另外，一個創(chuàng)業(yè)者要想開創(chuàng)一家世界級的偉大的公司，既要摸著石頭過河，也要做好頂層設(shè)計。長期、整體來看，一定是兩者兼具，不可偏廢的。光摸著石頭過河，你在有生之年建成偉大公司的概率，恐怕比買彩票中一個億的概率更低。光去做頂層設(shè)計，只是停留在紙上談兵、淺嘗輒止的階段，那偉大公司的實現(xiàn)將遙遙無期，甚至永遠(yuǎn)都是空中樓閣。同時，開創(chuàng)一家世界級的偉大的公司，既要看到，如果你放眼二十年、三十年甚至四十年的話，成功是很正常的。又要看到，這是一個世界級的難題，無數(shù)的公司花一百年、三百年甚至五百年也成為不了偉大的公司。所以，立志要創(chuàng)建偉大公司的人們，在奮斗的過程中尤其是在早期的探索階段，如果需要做很多的試驗甚至試錯(也就是常人眼里的失敗)，如果需要時常面對巨大的困難和挑戰(zhàn)，這些都是正常的。對此，你既要盡量避免，更要有心理準(zhǔn)備。