一個組織，應該要有明確的一把手。

一、

什么叫組織？組織就是為了實現(xiàn)某種目的、達成某個目標，而將人們組合起來的社會單元。組織是一個很廣的概念，包括學校、宗教、政黨等等。本文所講的“組織建設”，特指創(chuàng)建一家偉大公司的組織原則、方法、邏輯等。當然，如果你只是想創(chuàng)建一家優(yōu)秀的公司、成功的公司，甚至于你要致力于創(chuàng)建的是一家公益慈善機構，那么，大道也是相通的，本文所闡述的很多內容也是適用的。

二、

組織是由人組成的。君子慎獨，一個人獨處的時候，怎么和自己相處好，那都是很難的。跟別人相處好，那就更難。跟很多人相處好，那就會難上加難。如果人多了，多到幾千幾萬，甚至幾十幾百萬的時候，那么大家如何相處，局面無疑會變得非常復雜。不理解這種復雜性，你就很難理解大組織中一些看起來有些“奇葩”的做法。比如，三星的李健熙，據說路過廠區(qū)的時候，是不允許員工從窗戶外往下看他的。又比如，格力的董明珠，據說會當著媒體鏡頭的面訓斥自己的員工。還比如，福耀玻璃的曹德旺，據說其兒子、接班人曹暉在他面前回答記者提問時，因為緊張，壓根就沒辦法做到正常的表達。等等。這些現(xiàn)象，單獨來看，未必美好，但卻很有可能是組織得以高效良性運轉的系統(tǒng)力量的一部分。這些東西，是教科書上不會寫、不能寫、寫不了的，但卻可能是運營一個組織、團結很多人開創(chuàng)一項事業(yè)時所必須的。當然，具體的表現(xiàn)形式，隨著商業(yè)文明的發(fā)展進步，肯定也會變得越來越美好、越來越人性化。

三、

組織是由或大或小的一群人組成的，“群龍”不能“無首”。一個組織，應該要有明確的一把手。當然，一把手未必是外在職位最高的人。比如鄧主席，從來沒有做過名義上的國家最高領導人，但毫無疑問他是那個時代事實上的第一領導人。比如華為任正非，他的身份并非是華為董事長，而是華為總裁，但毫無疑問，是他，而不是華為董事長孫亞芳，是事實上的一把手。所以，職權職權，“職”和“權”并不是非得要統(tǒng)一的，完全有可能“職”和”權“是分開的。當然，一般情況下，職位最高的人就是最高領導人、就是一把手。比如習主席，既是我們國家職位最高的人，更是國家的第一領導人。比如三一、阿里、騰訊，梁穩(wěn)根、馬云、馬化騰，既是職位最高的人，更是公司的一把手。公司的一把手，一定要有權威，他應該既是最高個人權力的實際擁有者，又是最高個人威望的實際擁有者。有最高權力無最高威望，就像當初的華主席一樣，最后還是要被調整。有最高威望無最高權力，這個事情也比較麻煩，個人之間難以避免的會產生不一致甚至沖突。關鍵是，無論是“有權無威”還是“有威無權”，通常都會對事業(yè)造成損害。比如我們國家的改革開放、對文革的撥亂反正、反對對領導人的個人崇拜等等，就因此浪費了一些時間。當然，這些錯誤背后有很多深層次的原因，不全是甚至不主要是因為某個人、某些人。另外，實際操作時常常需要在“權”和“威”二者之間有所側重甚至有所取舍。

四、

一把手傳承，也是個很大的挑戰(zhàn)。比如企業(yè)二代接班，家族接班人會擁有天然的“最高權力”，這是家族傳承而來的，但是“威望”可能不夠。同樣，在內部選擇最有威望的人，他恐怕沒有服眾的“最高權力”，有可能導致分裂。如果從外部選呢？因為很難選擇到能力非常出眾、關鍵是品德非常高尚的人，并且，他們很難和企業(yè)產生血脈相連的情感，所以也是一個很大的問題。當然，三種模式，各自有成功案例。比如IBM從老沃森傳到小沃森就是成功的，通用電氣的內部非家族傳承也是成功的，安迪-格魯夫空降IBM就是成功的，等等。同時，這三種模式也各自有失敗案例。比如華人明星企業(yè)王安電腦傳給二代結果一敗涂地，柯達的內部非家族傳承也并沒有避免被時代拋棄的命運，惠普找來明星經理人卡莉-菲奧莉娜就算不上成功，等等。所以，企業(yè)傳承怎么傳，一定要以開放的心態(tài)去面對，不要拘泥于某種具體的模式，而是要抓住事情的本質和人的本質。

五、

社會科學的復雜性在于，沒有放之四海而皆準的東西。有很多的一般情況，但常常又有例外。但我認為，還是要把“一把手要有權威”作為組織建設的一大基本原則，而這就需要相應的文化和制度安排。我們國家今天的大好局面，某種意義上也是基于對過去歷史的反思。毛主席時代，是劉主席做國家主席的，這或許是一種基于民主、防止獨裁的安排，是有著深刻歷史原因的，但實際上可能也造成了毛主席和劉主席兩個人的某種對立。我想，鄧主席一定是看到了其中的弊端，并且基于對國情的深刻洞察，所以從江主席開始，到現(xiàn)在的習主席，都是黨、政、軍三項最高權力集于一身的。今天我們所倡導的“以習主席為核心”的這個原則，某種意義上是鄧主席定下來的我們國家的一條重大組織原則。

六、

從做公司的角度來說，人和人之間不應該是單純的工作上的同事關系，還應該是生活上的朋友關系。據我的外部觀察，百度的李彥宏先生這一點做的就遠不如阿里巴巴的馬云先生好，這也恐怕是百度不太容易留住頂級高管的一個重要原因。如果沒有深層次的個人情感紐帶，是很難形成長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系的。但是，關系好了，人際秩序上很有可能會出現(xiàn)大問題，因為一不小心就會滋生一種“反正是好兄弟、好朋友，你肯定不會把我怎么樣”的認知，這種認知會對組織良性運作產生破壞力。所以，組織中一定要形成一種既親密又有秩序的關系。在組織當中，按是否親密有無秩序劃分的四種關系當中，從好到壞的依次排序應該是：親密有秩序，不親密有秩序，親密無秩序，不親密無秩序。

七、

既親密又有秩序的關系，是什么樣的一種關系呢？按江湖的說法，就是“大哥”和“兄弟”之間的關系。三一的領導班子，團結奮斗至今已經超過了三十年，這可以說是一項世界級的成就，原因何在？我認為“兄弟文化”是很重要的一個原因。所謂“兄弟文化”，就是大家既是事業(yè)上的伙伴乃至是命運的共同體，也是生活上的好朋友乃至是勝過血緣關系的一輩子的好朋友。就我個人來說，我是堅決倡導“兄弟文化”的?！靶值芪幕钡暮诵挠袃蓷l：1、大哥就是大哥、兄弟就是兄弟，不能因為關系親密，就否認了兩者的界線，就混淆了兩者的差別。2、彼此都秉持長期心態(tài)。大哥一定要幫助兄弟，始終惦記著兄弟們的切身利益和個人訴求，同時，兄弟們一定要支持大哥，而且要堅定不移的去支持。這個就像談戀愛一樣，“不以結婚為目的的談戀愛就是耍流氓”，也就是說，你戀愛是奔著結婚去的、結婚是奔著白頭偕老去的。當然，最終未必能結婚、結婚了未必能白頭偕老，但這和一開始就不打算結婚、不打算白頭偕老是有著本質差別的。從一般意義上而言，無論是生活上的戀愛觀還是事業(yè)上的合伙觀，都是多元的，只要雙方觀點契合就可以了。同時，你作為一個特殊個體、作為一個特殊組織，你應該在重大問題上有相對穩(wěn)定的、前后一致的觀點。當然，也不能僵化。

八、

一把手的權威，一旦建立起來了，是可以具有長期的穩(wěn)定性的。當然，也絕非終身制的。你的權威的基礎，首先當然是建立在你對各項事務尤其是重大事務上的正確判斷、英明決策的基礎上的。同時，你的坦誠、開放、透明，聲望，也是很重要的。特別是，一把手如何對待自己的錯誤，是一件既非常重要又非常敏感的事情。有錯誤了，承認自己的錯誤，可能會損害自己的權威；有錯誤了，不承認自己的錯誤，也可能會損害自己的權威。另外，認為自己從來沒有犯過錯誤，在高人眼里看來，這就是個笑話，因為偉大如毛主席，那都是七分功、三分過，鄧主席則認為自己一生能開就不錯了。所以，一把手要站在更高的高度去看待自己的錯誤，做好自我批判工作，并把這種自我批判轉化為在更高層面提升自己權威、推動組織進化的力量。有意思的是，通用電氣的杰克-韋爾奇，之所以被雷吉-瓊斯選定為接班人，除了他的能力、貢獻之外，還有一個關鍵性事件，就是杰克-韋爾奇面對自己的一個重大錯誤，不是試圖掩蓋、勉力維持，而是及時、果斷的予以糾正。這個壞事，因為韋爾奇的正確處理，反倒是變成了他的一個加分項，變成了前任能放心將公司托付于他重要因素。總之，一把手也是人，是人就可能犯錯誤，那么，既然上面的決策有可能是錯的，那下面還要不要堅決執(zhí)行呢？必須要堅決執(zhí)行，這是組織紀律問題，這是一個發(fā)展大局問題。比亞迪的王傳福先生就曾經強調：“我們企業(yè)只有一種聲音，沒有第二種聲音，錯了就錯了干，這樣才能保證決策高效，只有高效才能適應高成長。”總之，作為一把手，個人的自我成長是一個永恒的話題。你一定要想盡一切辦法讓自己在高度、寬度、深度、厚度、廣度等方面持續(xù)、快速提升。關于企業(yè)家的自我成長的相關論述，可閱讀《何萬斌解讀企業(yè)家成長》一文。

九、

小公司，強調“一把手要有權威”就可以了。大公司，既要強調“一把手要有權威”，又要強調“領導班子集體領導”。原因很簡單，個人能力再強、能量再大，你也很難靠一己之力支撐一個很大的局面。就像中國，強調的是“以習主席為核心的黨中央”。什么意思？“黨中央”是以“以習主席為核心的”，同時，“習主席也是黨中央的一份子”。只強調“黨中央”和只強調“以習主席為核心”都是不對的。兩者作為一個整體來強調，才是正確的、科學的，才是對黨、對國家最有利的?？傊纫獜娬{一把手的個人權威，也要強調領導班子的集體領導。實際的運作模式就是“民主集中制”，核心原則有三條：1、“在民主的基礎上集中”，要防止“專制獨裁”；2、在“集中指導下的民主”，要防止“軟弱低效”。3、在“民主的過程中也要體現(xiàn)集中，在集中的過程中也要體現(xiàn)民主”，要防止“極端片面”。這三個原則，其實是太極智慧的運用。什么叫太極智慧？就是黑白一體、有黑有白、白中有黑、黑中有白。（關于太極智慧，可閱讀《何萬斌解讀太極智慧》一文）。

十、

我們的國情是，很多人有根深蒂固的“站隊”思維，這個思維甚至已經成了很多人根植于心的信念。站隊，有沒有道理呢？當然有。但是要清楚站隊背后的本質。如果你胸懷偉大理想，比如你的人生追求是開創(chuàng)一家世界級的偉大的公司，那你要有正確的或者高級的“站隊”觀。你一定要清楚，當初陳委員長、葉元帥站在鄧主席這一隊，為什么？主要是因為他們認為，我們國家唯有交到鄧主席手上才有更好的未來。你也一定要清楚，當初周總理、朱司令之所以站在毛主席這一隊，并不是一開始就這樣的。要知道，某種意義上，不是沒有毛主席就沒有周總理，而是沒有周總理就沒有毛主席。周總理之所以支持毛主席，主要是因為歷經革命的多次挫折、失敗之后發(fā)現(xiàn)，唯有毛主席領導革命，才有可能獲得成功，才有可能實現(xiàn)他年少時立下的“為中華之崛起而讀書”的宏愿。所以，正確的“站隊”，表面上看到的是你和某個人保持了一致，本質上是因為這個人更能代表事業(yè)的未來。從國家層面而言，第一重點，是你站在了“國家隊”這邊，第二重點，才是你站在了“隊長”這邊。你之所以站在“某位隊長”后面，首先是因為他代表了國家隊，或者說你相信他才能更好的代表國家隊。其次，才是個人情感上的、關系上的考慮。從公司層面而言，也是同樣的道理。這個邏輯是非常清楚的。做小事業(yè)，在這個方面正確與否、高級與否，或許沒那么重要。但是你要做一番大事業(yè)甚至偉大事業(yè)，比如你想開創(chuàng)一家世界級的偉大的公司，那你在這一點上一定要頭腦清醒。如果你不是因為“大義名分”而站隊，那你就是因為“個人私利”而站隊，如果是后者，那你的人格是不值錢的。當你的人格不值錢了，你有什么資格去開創(chuàng)一家偉大的公司呢？！當然，在實際操作上要有正確的灰度，要兼顧到人情味、要兼顧到實際情況甚至也要適當考慮到必要的個人訴求，也就是實際操作上不能過于理想化，但是，大的方向、大的原則是非常清楚的。

十一、

一個組織當中不那么正確的“站隊”現(xiàn)象，某種意義上和領導人的“小圈子”作風有關。鄧主席特別強調一個觀點：“小圈子害死人”。所以他是不搞小圈子的，甚至于調到新的地方、新的部門去工作，他連秘書都不帶，只身一個人過去。當然，領導人用人，優(yōu)先選擇自己熟悉的、了解的、有把握甚至能掌控的人，這也是人之常情，也是一條務實的正確的原則。但這條原則，很容易異化為“任人唯親”，也就是“搞小圈子”，如何避免呢？關鍵還是在于領導人自身的人格。你真的是以大家共同的事業(yè)發(fā)展為重，還是以個人私利為重；你真的是以天下國家為重，還是以團團伙伙為重，通過這一點就能看出來。一個高級領導人，最終比拼的是什么？比拼的是人格，你是否有高尚的人格，或者說你的人格到底有多高尚。只有當你的人格越高尚的時候，你才越有資格站在更高的位置，否則，不僅對事業(yè)、對大家是一種傷害，對個人的后果可能也是災難性的。另外，和高尚人格同樣重要的是你的人生格局，也就是你追求的是成就多大的事業(yè)、做出多大的貢獻。一個萬億級企業(yè)的領導人，就要有萬億甚至十萬億的格局；一個萬億級企業(yè)的領導班子成員，就要有千億甚至萬億的格局；一個萬億級企業(yè)的高層領導，就要有百億甚至千億的格局。安排人做事情，要先搞清楚對方的格局，對方的格局要和事情對等才行，要警醒對方因為格局太大或者格局太小而導致的思想和行為上的偏差。

十二、

組織的基因和組織的進化是非常重要的。按《基業(yè)長青》一書的洞察，使命、愿景、價值觀是至關重要的，這也是阿里巴巴馬云等極為推崇的指導思想。阿里巴巴的使命，就是讓天下沒有難做的生意。阿里巴巴的愿景，就是做由中國人創(chuàng)辦的全世界最偉大的互聯(lián)網公司，做橫跨三個世紀的能活102年的企業(yè)。阿里巴巴的價值觀，就是客戶第一（客戶是衣食父母）、團隊合作（共享共擔，平凡人做非凡事）、擁抱變化（迎接變化，勇于創(chuàng)新）、誠信（誠實正直、言行坦蕩）、激情（樂觀向上、永不言棄）、敬業(yè)（專業(yè)執(zhí)著、精益求精）。這其中，阿里巴巴的愿景，現(xiàn)在已經升級為了：構建未來的商務生態(tài)系統(tǒng)。我們的愿景是讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年。使命、愿景、價值觀，這些東西講起來都是挺“虛”的。但是，必須要清楚，那些小有所成、沒能大成的個人和組織，很大程度上就是因為缺少“虛”、欠缺“虛”。當然，如果你缺少“實”、欠缺“實”，那么你連小有所成恐怕都有困難。也就是說，要想大成，有實無虛、多實少虛不行，有虛無實、多虛少實也不行，一定要虛實結合、虛實兼?zhèn)?。具體來說就是，你要立足現(xiàn)實追求理想，面向理想把握現(xiàn)實，要想盡一切辦法將解決現(xiàn)實問題和實現(xiàn)遠大理想兩者融為一體，讓理想為現(xiàn)實賦能助力，讓現(xiàn)實為理想添磚加瓦。從整體和長遠來看，任何偏離現(xiàn)實或偏離理想的做法，都是錯誤的、都是不可取的。

十三、

要想建設一個有遠大前途的組織，根本的前提是兩條：1、要有遠大的理想和堅定的信念。在實現(xiàn)理想的過程中，有艱難困苦、有挫折失敗，都是很正常的現(xiàn)象，要正確的去對待。如果真的有遠大理想和堅定信念，那你一定會由內而外產生一種真實而強大的力量，從而讓你足以對抗現(xiàn)實的困難、解決現(xiàn)實的困難。2、要有一個代表理想信念的無比強大的創(chuàng)始人。這個創(chuàng)始人擁有堅定的理想信念，并且能夠始終保持快速的成長和進步，不斷的實現(xiàn)對自我的升級和超越，最終具備了超高水準的戰(zhàn)略決策能力、組織建設能力，并且擁有了高超的智慧、高尚的人格。這些好像聽起來挺虛的，但是就像中央領導講話一樣，認真琢磨一下，道理是真實而深刻的。另外，一個創(chuàng)業(yè)者要想開創(chuàng)一家世界級的偉大的公司，既要摸著石頭過河，也要做好頂層設計。長期、整體來看，一定是兩者兼具，不可偏廢的。光摸著石頭過河，你在有生之年建成偉大公司的概率，恐怕比買彩票中一個億的概率更低。光去做頂層設計，只是停留在紙上談兵、淺嘗輒止的階段，那偉大公司的實現(xiàn)將遙遙無期，甚至永遠都是空中樓閣。同時，開創(chuàng)一家世界級的偉大的公司，既要看到，如果你放眼二十年、三十年甚至四十年的話，成功是很正常的。又要看到，這是一個世界級的難題，無數的公司花一百年、三百年甚至五百年也成為不了偉大的公司。所以，立志要創(chuàng)建偉大公司的人們，在奮斗的過程中尤其是在早期的探索階段，如果需要做很多的試驗甚至試錯(也就是常人眼里的失敗)，如果需要時常面對巨大的困難和挑戰(zhàn)，這些都是正常的。對此，你既要盡量避免，更要有心理準備。