要實現(xiàn)“協(xié)同創(chuàng)造團隊績效”，需要團隊成員都具有良好的行為習慣（即良好的知識、技能和態(tài)度）；要團隊成員具有良好的行為習慣，就離不開團隊領(lǐng)導者的培養(yǎng)。

我們知道，培養(yǎng)下屬是管理者最重要的崗位職能之一，也是管理者的管理績效能否得到明顯、快速突現(xiàn)的途徑之一。

然而，有效培養(yǎng)下屬是一件比較困難的事情，它需要我們管理者因人而異地采用不同的方法和技巧。

本文借助筆者的工作經(jīng)驗和研究心得，重點從兩個方面探究如何有效培養(yǎng)和改變下屬的行為習慣，供大家參考。

（一）重視知識、技能和態(tài)度的綜合培養(yǎng)

我們需要知道，人類的行為是知識、技能和態(tài)度綜合影響的結(jié)果，如下圖：

從上圖我們可以看出，要改變一個人的行為，需要綜合改變他們的知識、技能和態(tài)度，努力讓知識、技能和態(tài)度的“交集”（圖中的陰影部分）盡可能變大。

我們知道，員工一般分為四個層次：能力高意愿高、能力高意愿低、能力低意愿高、能力低意愿低。針對這四個層次的員工，需要施行不同的培養(yǎng)方法。針對能力高意愿高的下屬，管理者只需要給予一定的引導就可以了；針對能力高意愿低的下屬，管理者需要重點解決他們的思想問題，調(diào)動他們的工作積極性；針對能力低意愿高的下屬，管理者需要重點培養(yǎng)他們的知識和技能；針對能力低意愿也低的下屬，管理者需要“三管齊下”（同時培養(yǎng)他們的知識、技能和態(tài)度）（據(jù)筆者統(tǒng)計，這種類型的下屬大約占團隊總?cè)藬?shù)的5%到10%，如果實在難以培養(yǎng)和改變，管理者可以采用適當措施讓他們離開團隊）。

從以上的分析我們不難知道，管理者需要認真對下屬進行分析，然后有針對性地“因人施教”。我們有些管理者只關(guān)注員工知識和技能的培養(yǎng)，這也許就是為什么有時侯培訓效果收效甚微的原因所在。

（二）充分動用管理者的“領(lǐng)導力”、“影響力”和“人格魅力”

我們知道，管理者具有一定的職權(quán)，一些管理者往往喜歡利用自己的職權(quán)去企圖改變下屬的行為，實際上這種做法不但沒有效果而且是十分不可取的。

其實，管理者的權(quán)力、領(lǐng)導力、影響力、人格魅力的關(guān)系應該如下圖：

從上圖我們不難看出，管理者的“權(quán)力”應該保持在“水平面”以下，因此管理者只能將權(quán)力作為領(lǐng)導和管理下屬的基礎(chǔ)和保障，管理者需要盡量避免將職權(quán)作為強行改變下屬行為的“武器”。經(jīng)驗表明，管理者試圖利用權(quán)力來改變下屬的行為都是徒勞的。管理者需要學會動用自己的領(lǐng)導力、影響力和人格魅力來實現(xiàn)對團隊的和諧領(lǐng)導，實現(xiàn)對下屬行為的有效改變。經(jīng)驗表明，一個領(lǐng)導力、影響力和人格魅力超強的管理者，往往能更輕松自如地“駕馭”下屬的心。

我們知道，改變某種行為所付出的代價是培養(yǎng)這種行為所需要付出代價的五倍，因此作為管理者，我們需要盡量培養(yǎng)下屬良好的行為習慣而不是在下屬養(yǎng)成了不良習慣后再努力去改變它。

作為下屬，我們也應該明白，養(yǎng)成良好的行為習慣受益最大的還是我們自己，因此我們應該自覺地去努力培養(yǎng)和改變自己的行為習慣。馬斯洛說，心若改變，你的態(tài)度跟著改變；態(tài)度改變，你的行為跟著改變；行為改變，你的習慣跟著改變；習慣改變，你的性格跟著改變；性格改變，你的人生跟著改變。

但愿以上的文字，對于我們管理者和下屬都能帶來啟迪。