教練技術講師張高睿分享北歐聯(lián)合銀行的領導力發(fā)展部門在4年多以前就實施了一個大型的教練項目。這一項目經(jīng)過不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)己開設針對個人及團隊教練不同階段的課程，還會舉行考試并發(fā)放等級證書。由于要在下一級機構中普及教練理念，2007年秋天，該銀行的最高管理層決定，所有的管理人員都要至少經(jīng)過銀行內部開設的基礎教練課程（即教練課程初級班）的培訓。按照預期，現(xiàn)在銀行的所有管理人員都應對教練有所了解，并能用于日常管理實踐中。這樣一來，問題就變成了：在一千五百多位管理人員通過內部教練課程對教練替^1，＼后，這種教練能力是如何幫助精益流程的實施的呢？除此之外，也有人質疑這種針對管理人員的教練能推行。


教練技術講師張高睿分享領導力發(fā)展部門作為整家銀行人力資源管理部門的一部分，探討了如果將管理人員的發(fā)展置于精益流程的情境中會有什么樣的收獲。值得一提的是，由于銀行的精益管理部門對精益流程的實施非常堅持，因此，一旦精益流程對銀行的各個管理層產(chǎn)生沖擊，領導力發(fā)展部門必須要長期面對并解決這些問題。他們把這看作一個大好機會——通過一個全面的發(fā)展計劃，就能一次性地提高執(zhí)行精益流程所需要的管理技能、一定的教練能力和整體的領導能力。其中最重要的問題是，領導力發(fā)展部門能否處理好教練和精益流程之間的關系，以及他們能否將精程的理念和策略與教練的理念及目的相結合，以實現(xiàn)整體領導方式及組織文的轉變。


教練技術講師張高睿分享現(xiàn)在他們需要用這些教練資源和技能來支持即將展開的涉及銀行所有管理人員和員工的精益流程的初步計劃。他們常常討論將精益流程和教練相結合的復雜性，換句話說，隨著教練逐漸滲透到北歐聯(lián)合銀行的管理風格中，它也會同時成為精益流程能否成功實施的關鑷因素。為了支持這一過程的開展，領導力發(fā)展部門建立了一所精益流程學會，汰支持精益流程在整個銀行的實施。這所學會專門培養(yǎng)精益流程所要求的管理技能，其中包括通過對全面的精益流程和教練的培訓來掌握精益流程的原則、團隊領導能力和教練技巧。


教練技術講師張高睿分享精益管理的主要目標是實現(xiàn)績效管理，而教練則是為了提高溝通技巧以使精益流程能夠成功實施。為了實施精益流程，GROW模型(Whitmore，2002)被用對這一過程各個階段的設計和教授。銀行采取了各種措施來使這個新的教練計h劃與保險公司現(xiàn)存的教練體系相關聯(lián)《也就是說，教練將成為一種管理工具，管理人員可以利用它與員工進行對話，指出他們應如何最有效地利用自己的技能來解決在精益流程情境中遇到的困難）。領導力發(fā)左展部門在不斷的思考和討論后指，為了整個計劃的順利開展，三種管理能力和方式應當在銀行內部得到鼓勵。因此，領導力發(fā)展部門開設了內部課程，教授管理人員如何將這三者應用于精益流程。


第一種管理方式和教練模式會提供簡單的指導，同時確保理想變化所需的基礎、系統(tǒng)和程序都已具備。在這一階段，為了重組一個特定的部門和一群員工，教練和管理起到的是一種疏導作用。管理者必須有能力處理員工可能因為在精益流程的情境中不清楚自己能做什么、要做什么而產(chǎn)生的混亂、無助，以及‘環(huán)疑的心態(tài)。


第二種管理方式和教練模式要在管理者和員工之間、員工與員工之間創(chuàng)造一個互信的環(huán)境，加強變化所需的凝聚力和團隊精神。在這一階段，管理和教練的作用是將隊伍團結起來，以使員工更專注也更贊同部門及團隊的目標。管理人員的責任包括處理浪費的資源、解決政治矛盾，并鼓勵那些因為流程僵化和個人問題而覺得自己沒有貢獻的員工。


第三種管理方式和教練模式鼓勵員工在變化過程中探索更深層的意義和目的。在這一階段，管理和教練要對員工個人給予足夠的關注，以增強他們存精蕭0    流程情境中的目的性。管理者要有能力解決員工對可能的風險、拖沓的程序、一再重復的流程以及實際創(chuàng)新的匱乏而產(chǎn)生的顧慮。簡而言之，管理人員需要激發(fā)員工的內在能臺薩創(chuàng)造力。


根據(jù)Brown等人(2003)的看法，精益流程中的教練技巧和高超的管理技巧最主要的作用是：第一，引導員工解決他們在重組過程中面臨的新挑戰(zhàn)；第二，將員工團結起來，使團隊的目標統(tǒng)一并增強其社會指向性；第三，使員工在日常工作中明確工作的意義和目的。
在精益流程的第一階段，為了使生產(chǎn)順暢進行，管理者要通過教練來解決員可能存在的困惑、無助以及懷疑。從這個角度來看，教練有助于創(chuàng)造一種有序、鹽工作節(jié)奏，以適應對績效的要求和客戶的需求。另外，這種強調對個人進行教練的管理方式還能通過積極鼓勵員工提高與精益流程相適應的能力，來幫助他們排除可能遇到的來自內部或外部的種種焦慮3<簿礙，進而減少挫折感。


教練技術講師張高睿分享在第二階段，管理人員可以通過邀請員工進行對話（或是員工要求與管理人員進行對話），來解決團隊內部的資源浪費、政治爭端，以獲得最大化的客戶價值。在這一過程中，管理者能幫助員工提高技能，使他們能在自身能力與更高的要求之間重新取得平衡，進而達到心理學上的心流狀態(tài)。從這一角度來看，教練可以提高員工對內對外的靈活性和適應性，以使他們在完成任務的過程中處變不驚。同時，這種管理方式也注重奔團隊的教練，以減輕那些因為固化的流程和內部矛盾而覺得自己沒有什么作用的員工所產(chǎn)生的質疑情緒。


在第三階段，也就是最后的維持階段，管理人員可以通過邀請員工進行對話c或是員工要求管理人參與其進行對話，，來著手處理那些因員工對可能的風險、拖沓的程序和一再重復的流釋產(chǎn)生顧慮而阻礙其創(chuàng)新的環(huán)節(jié)，使員工清楚地意識到把產(chǎn)品以最快的速度送到客戶手中是一切工作的中心。在這一階段，教練能夠激發(fā)員工的能量和創(chuàng)造力，使他們更好地為公司服務。更重要的是，這種強調團隊教練的管理方式有助于使員工在日常的團隊工作中形成同樣的認識和共同即目標。


教練技術講師張高睿分享二當教練成為管理方式及管理文化的一部分時，它在精益流程這三個階段中所起的作用能夠很好地在變化過程中闡明，個人心理層面上的心流狀態(tài)以及組織層面上生產(chǎn)過程的順暢之間有著怎樣的關系。一種全面實施精益流程的方式，為在提高管理能力、完善生產(chǎn)流程以及發(fā)展企業(yè)文化方面達到“流”狀態(tài)提供了個良好機會。在心理層面和組織層面上都達到“流”狀態(tài)是成功的關鍵，考慮到兩者之間相互依賴，教練對在這兩個層移＼-’用。根據(jù)我的實地考察、問卷調查以及追蹤采訪，增強自我反思能力、給予績效反饋、提高對新信息及組織性變化的敏感度和應對能力在這一過程中是必要的'Kaufmann, 2006)。將教練用千于個人團隊壞右姻織犀而．對搜墊能力rfki樓宮有重要作用。