如何破除企業(yè)的“成長天花板”？

　　對于很多中國企業(yè)而言，“長不大”已經(jīng)成為一個困擾企業(yè)主的難解之謎。改革開放以來，雖然有少數(shù)企業(yè)實現(xiàn)了快速成長壯大，但大多數(shù)企業(yè)則面臨著“長不大”的困擾。甚至有為數(shù)不少的企業(yè)表演了“高臺跳水”－－企業(yè)飛速成長，然后是失去控制，分崩離析。那么，是什么原因制約了企業(yè)壽命的延長呢？
　
　　困擾企業(yè)“長不大”的表現(xiàn)形式有三種。

　　成長乏力：很多中小企業(yè)即使僥幸逃脫了早年“夭折”的厄運，但成長速度非常緩慢，有些企業(yè)甚至一直維持著一個“小公司”的狀況。

　　分裂震蕩：在每個行業(yè)中，都有一些成長性非常好的企業(yè)，但它們一旦有些規(guī)模，有能力的業(yè)務骨干就可能帶著客戶資源、市場資源和核心技術或產(chǎn)品，以及其他一些骨干離開自己單干。

　　高臺跳水：有些企業(yè)能夠抓住一些機會迅速發(fā)展壯大，但隨著規(guī)模的擴大、人員的增加，企業(yè)管理開始陷入混亂，失去控制，最終快速崩潰。

　　將企業(yè)的成長歷程分為五個階段，在每個階段都會遇到“成長天花板”和潛在的危機，需要不同的驅動力量來引領企業(yè)渡過難關，不斷挑戰(zhàn)成長極限。

　　第一階段　機會驅動

　　這一階段的企業(yè)主要依靠好的創(chuàng)意或憑借一些關系得到一個機會而成立。這一階段的企業(yè)其管理重點是獲得利潤，只有獲得足夠的利潤，企業(yè)才能存活下來，并得到發(fā)展。這一時期，企業(yè)組織相對簡單，人員和業(yè)務規(guī)模都比較小，主要靠的是領導者或合伙人的個人魅力，這種情況下，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者均能應付，不能成功應對的企業(yè)就會“夭折”。

　　第二階段　業(yè)務驅動

　　這一時期的企業(yè)已經(jīng)開發(fā)出自己的產(chǎn)品，但要想在市場上站穩(wěn)腳跟，還需要不斷擴大市場占有率。這時候，需要引進“能人”，不斷將業(yè)務擴大。此時，隨著人員不斷增加，產(chǎn)量和市場不斷擴大，管理的內(nèi)容增多、難度加大，對領導者提出了更高的要求。如果企業(yè)領導者不能適應這個變化，就會出現(xiàn)第一次的重大危機。

第三階段　管理驅動

　　成長到第三階段的企業(yè)已經(jīng)有了一定的規(guī)模，創(chuàng)業(yè)者往往無力對企業(yè)進行有效的管理和控制，因此企業(yè)必須加強管理，建立組織、流程和規(guī)范，克服“無政府主義”或管理失控狀態(tài)。

　　在采取了引進管理人才、整飭內(nèi)部、建立職能部門、實行集權管理等措施之后，企業(yè)成功渡過了第一次危機，然而這一階段可能發(fā)生兩種危機。首先，隨著企業(yè)規(guī)模的擴張和管理層次的提高，這種功能型組織就會陷入第二次重大危機，即所謂的“專制危機”。這是由于企業(yè)剛剛渡過從無秩序的階段開始加強管理的時期，由于還不能做到管理的收放有度而往往是“矯枉過正”，從而引發(fā)專制危機。為適應市場，企業(yè)又不得不實行分權，往往采用事業(yè)部制組織架構。但由于組織層次的增加，協(xié)調(diào)難度加大，企業(yè)會逐漸失去對事業(yè)部的控制，遭受到第三次重大危機，即所謂“控制危機”。

　　第四階段　管理驅動II

　　在這一階段，通過加強中央控制，集中處理戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、財務與投資等重大問題之后，各事業(yè)部處于掌握之下，但隨之而來的是官僚制的滋生蔓延，文牘主義的泛濫，使企業(yè)遭遇到第四次重大危機，即所謂“活力危機”。這時企業(yè)已經(jīng)比較穩(wěn)定成熟，企業(yè)內(nèi)部很多人已經(jīng)失去了創(chuàng)業(yè)的激情和活力，開始注意關系和權力的平衡，講究程序和地位，通常有能力、有個性的人會因為不堪忍受僵化的程序和文化而選擇離開，企業(yè)會慢慢喪失活力。這時候必須通過創(chuàng)新和學習，開辟新的事業(yè)，引進新的人才和文化，企業(yè)才能繼續(xù)發(fā)展。

　　第五階段　創(chuàng)新驅動

　　當企業(yè)繼續(xù)成長壯大，單一企業(yè)發(fā)展到了極限，就必須進行管理創(chuàng)新或者開拓新的事業(yè)，才能進一步發(fā)展。這時候，就需要進行創(chuàng)新和變革，然而在企業(yè)未來的成長過程中還會遇到很多說不清的危機，統(tǒng)稱為“未知的危機”。

　　“羅馬不是一天建成的”，企業(yè)的規(guī)范化建設也要經(jīng)歷如下的一個歷程：在企業(yè)初創(chuàng)或成長期，由于人員少、業(yè)務規(guī)模小，管理的復雜度小，而且業(yè)務快速發(fā)展，變數(shù)很大，因此，這時候往往沒有什么流程或規(guī)范，僅憑管理者的腦子或者大家的簡單約定，利用一些簡單的輔助工具，就可以實現(xiàn)良好的運作。而當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，再靠彼此之間一事一議式的“磨合”，已經(jīng)無法滿足需要。 　　

　　因此，在這個階段，企業(yè)需要建立明確的流程、規(guī)則、制度，把它們從無到有，逐步建立起來，然后不斷進行摸索、完善，不斷進行優(yōu)化。更進一步，企業(yè)需要利用集成的管理系統(tǒng)軟件，諸如企業(yè)資源計劃（ERP）、供應鏈管理（SCM）、客戶管理管理（CRM）等，來將這些業(yè)務流程“固化”，提高運營管理的效率，建立一個運營管理的支撐平臺。