如何破除企業(yè)的“成長(zhǎng)天花板”？

　　對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)而言，“長(zhǎng)不大”已經(jīng)成為一個(gè)困擾企業(yè)主的難解之謎。改革開放以來(lái)，雖然有少數(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了快速成長(zhǎng)壯大，但大多數(shù)企業(yè)則面臨著“長(zhǎng)不大”的困擾。甚至有為數(shù)不少的企業(yè)表演了“高臺(tái)跳水”－－企業(yè)飛速成長(zhǎng)，然后是失去控制，分崩離析。那么，是什么原因制約了企業(yè)壽命的延長(zhǎng)呢？
　
　　困擾企業(yè)“長(zhǎng)不大”的表現(xiàn)形式有三種。

　　成長(zhǎng)乏力：很多中小企業(yè)即使僥幸逃脫了早年“夭折”的厄運(yùn)，但成長(zhǎng)速度非常緩慢，有些企業(yè)甚至一直維持著一個(gè)“小公司”的狀況。

　　分裂震蕩：在每個(gè)行業(yè)中，都有一些成長(zhǎng)性非常好的企業(yè)，但它們一旦有些規(guī)模，有能力的業(yè)務(wù)骨干就可能帶著客戶資源、市場(chǎng)資源和核心技術(shù)或產(chǎn)品，以及其他一些骨干離開自己?jiǎn)胃伞?/p>

　　高臺(tái)跳水：有些企業(yè)能夠抓住一些機(jī)會(huì)迅速發(fā)展壯大，但隨著規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加，企業(yè)管理開始陷入混亂，失去控制，最終快速崩潰。

　　將企業(yè)的成長(zhǎng)歷程分為五個(gè)階段，在每個(gè)階段都會(huì)遇到“成長(zhǎng)天花板”和潛在的危機(jī)，需要不同的驅(qū)動(dòng)力量來(lái)引領(lǐng)企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，不斷挑戰(zhàn)成長(zhǎng)極限。

　　第一階段　機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)

　　這一階段的企業(yè)主要依靠好的創(chuàng)意或憑借一些關(guān)系得到一個(gè)機(jī)會(huì)而成立。這一階段的企業(yè)其管理重點(diǎn)是獲得利潤(rùn)，只有獲得足夠的利潤(rùn)，企業(yè)才能存活下來(lái)，并得到發(fā)展。這一時(shí)期，企業(yè)組織相對(duì)簡(jiǎn)單，人員和業(yè)務(wù)規(guī)模都比較小，主要靠的是領(lǐng)導(dǎo)者或合伙人的個(gè)人魅力，這種情況下，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者均能應(yīng)付，不能成功應(yīng)對(duì)的企業(yè)就會(huì)“夭折”。

　　第二階段　業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)

　　這一時(shí)期的企業(yè)已經(jīng)開發(fā)出自己的產(chǎn)品，但要想在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，還需要不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。這時(shí)候，需要引進(jìn)“能人”，不斷將業(yè)務(wù)擴(kuò)大。此時(shí)，隨著人員不斷增加，產(chǎn)量和市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，管理的內(nèi)容增多、難度加大，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的要求。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能適應(yīng)這個(gè)變化，就會(huì)出現(xiàn)第一次的重大危機(jī)。

第三階段　管理驅(qū)動(dòng)

　　成長(zhǎng)到第三階段的企業(yè)已經(jīng)有了一定的規(guī)模，創(chuàng)業(yè)者往往無(wú)力對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的管理和控制，因此企業(yè)必須加強(qiáng)管理，建立組織、流程和規(guī)范，克服“無(wú)政府主義”或管理失控狀態(tài)。

　　在采取了引進(jìn)管理人才、整飭內(nèi)部、建立職能部門、實(shí)行集權(quán)管理等措施之后，企業(yè)成功渡過(guò)了第一次危機(jī)，然而這一階段可能發(fā)生兩種危機(jī)。首先，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和管理層次的提高，這種功能型組織就會(huì)陷入第二次重大危機(jī)，即所謂的“專制危機(jī)”。這是由于企業(yè)剛剛渡過(guò)從無(wú)秩序的階段開始加強(qiáng)管理的時(shí)期，由于還不能做到管理的收放有度而往往是“矯枉過(guò)正”，從而引發(fā)專制危機(jī)。為適應(yīng)市場(chǎng)，企業(yè)又不得不實(shí)行分權(quán)，往往采用事業(yè)部制組織架構(gòu)。但由于組織層次的增加，協(xié)調(diào)難度加大，企業(yè)會(huì)逐漸失去對(duì)事業(yè)部的控制，遭受到第三次重大危機(jī)，即所謂“控制危機(jī)”。

　　第四階段　管理驅(qū)動(dòng)II

　　在這一階段，通過(guò)加強(qiáng)中央控制，集中處理戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、財(cái)務(wù)與投資等重大問(wèn)題之后，各事業(yè)部處于掌握之下，但隨之而來(lái)的是官僚制的滋生蔓延，文牘主義的泛濫，使企業(yè)遭遇到第四次重大危機(jī)，即所謂“活力危機(jī)”。這時(shí)企業(yè)已經(jīng)比較穩(wěn)定成熟，企業(yè)內(nèi)部很多人已經(jīng)失去了創(chuàng)業(yè)的激情和活力，開始注意關(guān)系和權(quán)力的平衡，講究程序和地位，通常有能力、有個(gè)性的人會(huì)因?yàn)椴豢叭淌芙┗某绦蚝?a target="_blank" style="color: black;" >文化而選擇離開，企業(yè)會(huì)慢慢喪失活力。這時(shí)候必須通過(guò)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，開辟新的事業(yè)，引進(jìn)新的人才和文化，企業(yè)才能繼續(xù)發(fā)展。

　　第五階段　創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)

　　當(dāng)企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)壯大，單一企業(yè)發(fā)展到了極限，就必須進(jìn)行管理創(chuàng)新或者開拓新的事業(yè)，才能進(jìn)一步發(fā)展。這時(shí)候，就需要進(jìn)行創(chuàng)新和變革，然而在企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)過(guò)程中還會(huì)遇到很多說(shuō)不清的危機(jī)，統(tǒng)稱為“未知的危機(jī)”。

　　“羅馬不是一天建成的”，企業(yè)的規(guī)范化建設(shè)也要經(jīng)歷如下的一個(gè)歷程：在企業(yè)初創(chuàng)或成長(zhǎng)期，由于人員少、業(yè)務(wù)規(guī)模小，管理的復(fù)雜度小，而且業(yè)務(wù)快速發(fā)展，變數(shù)很大，因此，這時(shí)候往往沒(méi)有什么流程或規(guī)范，僅憑管理者的腦子或者大家的簡(jiǎn)單約定，利用一些簡(jiǎn)單的輔助工具，就可以實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)作。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，再靠彼此之間一事一議式的“磨合”，已經(jīng)無(wú)法滿足需要。 　　

　　因此，在這個(gè)階段，企業(yè)需要建立明確的流程、規(guī)則、制度，把它們從無(wú)到有，逐步建立起來(lái)，然后不斷進(jìn)行摸索、完善，不斷進(jìn)行優(yōu)化。更進(jìn)一步，企業(yè)需要利用集成的管理系統(tǒng)軟件，諸如企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、客戶管理管理（CRM）等，來(lái)將這些業(yè)務(wù)流程“固化”，提高運(yùn)營(yíng)管理的效率，建立一個(gè)運(yùn)營(yíng)管理的支撐平臺(tái)。