變革領(lǐng)導(dǎo)五要素

三分之一組織在變革，少有成功。四分之三變革靠領(lǐng)導(dǎo)，而非管理。

Eric Schoeniger 

　　一位心理學(xué)家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“變革就像糞肥一樣，雖然聞起來(lái)臭，但它能讓植物茁壯成長(zhǎng)。”此言不假，至少你的雇員們會(huì)贊同前半句話。事實(shí)上，人們抵制變革的發(fā)生。它會(huì)打破人們的日常習(xí)慣，對(duì)他們的時(shí)間和精力提出更高的要求，并且很有可能使他們千辛萬(wàn)苦掌握的技能、獲得的地位和控制力化為烏有。 

　　每個(gè)公司都在付出巨大的代價(jià)之后認(rèn)識(shí)到：市場(chǎng)風(fēng)云變幻，他們必須適應(yīng)這種持續(xù)的變化。 

　　當(dāng)然，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅或者客戶需求的變動(dòng)，企業(yè)要進(jìn)行不斷的漸進(jìn)式變革。但在一些情況下，如進(jìn)入新市場(chǎng)、重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力、與其他公司合并、或者在組織上下采用新的信息技術(shù)等等，企業(yè)則呼喚根本性的轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型需要一種嚴(yán)格的變革管理方法。 

　　“轉(zhuǎn)型將使企業(yè)按照新的方向進(jìn)行戰(zhàn)略性重組，”組織適應(yīng)性中心（the Center for Organizational Fitness）的董事長(zhǎng)兼哈佛商學(xué)院工商管理教授邁克爾·比爾（Michael Beer）說(shuō)道，“這意味著組織機(jī)構(gòu)、系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)、人員和文化的變革?！?nbsp;

　　越來(lái)越多的組織尋求這種轉(zhuǎn)型。據(jù)比爾說(shuō)，大約三分之一的組織在任意時(shí)點(diǎn)上都在同時(shí)實(shí)施七到八項(xiàng)變革計(jì)劃。產(chǎn)業(yè)分析機(jī)構(gòu)META集團(tuán)的報(bào)告顯示，變革管理一直被視為是最為重要的三個(gè)營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)流程之一。這不足為怪，比起其他的組織，但凡能輕松、快速而有效地適應(yīng)變革的組織總是具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 

　　“近年來(lái)，進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的公司的總體數(shù)量在穩(wěn)步增長(zhǎng)。”廣受歡迎的暢銷(xiāo)書(shū)《領(lǐng)導(dǎo)變革》（Leading Change）的作者和《變革之心》（The Heart of Change）的合著者約翰·科特（John P. Kotter）指出，“問(wèn)題是，大多數(shù)的公司管理變革的能力非常糟糕：變革發(fā)生的速度太慢，帶來(lái)的陣痛過(guò)多，也達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。” 

　　因此，企業(yè)對(duì)變革管理（change management）———或如一些專(zhuān)家所稱(chēng)的企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或變革領(lǐng)導(dǎo)（change leadership）———的需求應(yīng)運(yùn)而生?！白兏锘顒?dòng)的四分之三都與領(lǐng)導(dǎo)而不是管理有關(guān)，”科特說(shuō)，“在戰(zhàn)略或信息技術(shù)上獲得了飛躍式發(fā)展的成功企業(yè)通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)變革?！?nbsp;

　　全面規(guī)劃變革之始

　　專(zhuān)家們認(rèn)為，變革開(kāi)始之時(shí)便是變革領(lǐng)導(dǎo)介入之機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者必須規(guī)劃公司未來(lái)發(fā)展的愿景和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略，他們?yōu)榻M織適應(yīng)性定下了基調(diào)。比爾舉了一家大型信息技術(shù)公司的例子，該公司想使某個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域。項(xiàng)目進(jìn)行兩年中遭受了重重打擊：各種戰(zhàn)略相互對(duì)立難以協(xié)調(diào)，員工士氣低落，核心工程師外流。但比爾認(rèn)為，真正的問(wèn)題在于人們不愿意去正視這些挑戰(zhàn)?！安「谠摌I(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是避免沖突型的?！北葼栒f(shuō)道。 

　　領(lǐng)導(dǎo)者還必須讓高層管理團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來(lái)，以確保戰(zhàn)略能夠轉(zhuǎn)化為行動(dòng)?！白兏锏墓芾聿荒芪薪o外部咨詢機(jī)構(gòu)或者人力資源人士。”比爾說(shuō)，“因?yàn)樽兏锷婕暗饺藛T職位和職責(zé)的變動(dòng)。如果外部咨詢機(jī)構(gòu)為組織設(shè)計(jì)的新構(gòu)架會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)影響力的喪失，那么變革計(jì)劃將很難得到實(shí)施，公司內(nèi)部的政治性因素會(huì)令它寸步難行。” 

　　管理團(tuán)隊(duì)要確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的變革。只有這樣，才能夠制定出一份總攬全局的變革管理計(jì)劃。 

　　這種全面計(jì)劃不僅指出了需要采取的措施，而且明確了高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員和普通員工的職責(zé)。它必須記錄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程以及這些業(yè)務(wù)流程將如何受到影響，說(shuō)明將如何在組織內(nèi)交流變革的情況，制定變革措施的實(shí)施時(shí)間表，并確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）以使組織能夠評(píng)估變革措施的有效性。 

　　變革管理計(jì)劃為實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層的愿景提供了一份路線圖，并且使整個(gè)組織內(nèi)的行動(dòng)得以統(tǒng)一?！皩?duì)于業(yè)務(wù)多元化的組織，每個(gè)業(yè)務(wù)單元可以通過(guò)自己的方式來(lái)達(dá)到變革計(jì)劃的要求?！眱?yōu)利系統(tǒng)（Unisys）關(guān)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型實(shí)踐的高級(jí)解決方案經(jīng)理勒魯瓦·蒙登霍爾（Leroy Mendenhall）說(shuō)，“但最終，組織必須把這些不同的方法或觀點(diǎn)整合為一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃，從而合理配置資源，并保證各個(gè)業(yè)務(wù)單元的措施不會(huì)相互沖突而大家卻一無(wú)所知?！?nbsp;

積極進(jìn)行變革溝通

　　究其根本，溝通就是指如何消除人們的抵觸情緒。這在試圖動(dòng)員在過(guò)去曾經(jīng)歷過(guò)變革失敗的老員工時(shí)顯得尤為重要?！皽贤ㄓ兄谧尷蠁T工形成工作團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)潛藏的問(wèn)題并找到解決的辦法?！眱?yōu)利系統(tǒng)負(fù)責(zé)金融服務(wù)業(yè)質(zhì)量保障的經(jīng)理約翰·里奇（John Richie）說(shuō)，“由于員工參與了變革的過(guò)程，他們變得更加主動(dòng)；變革的成功與他們的切身利益休戚相關(guān)?！?nbsp;

　　科特說(shuō)，大凡能成功地管理變革的公司，它們的溝通戰(zhàn)略集中體現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一，提供相關(guān)的信息，讓員工清晰地認(rèn)識(shí)到變革的必要性；其二，積極鼓動(dòng)員工，使他們樹(shù)立變革勢(shì)在必行的緊迫意識(shí)，并向他們展示一些令人信服的東西以轉(zhuǎn)變他們關(guān)于什么需要變革的想法。 

　　科特講了一個(gè)意圖降低采購(gòu)成本的大型制造商的故事。內(nèi)部的調(diào)查研究顯示，該公司的各個(gè)工廠在采購(gòu)多達(dá)400余種不同的手套。有時(shí)，采購(gòu)?fù)瑯右浑p手套一家工廠花了5美元，而另一家工廠卻花了17美元。公司將每種手套的樣品貼上注明價(jià)格和使用工廠的標(biāo)簽，把它們堆放在董事會(huì)會(huì)議室里。這種展示給經(jīng)理們留下了如此深刻的印象，以至把它變成了巡回展覽，使組織上下都了解了這一信息。人們馬上意識(shí)到存在的無(wú)效率和浪費(fèi)情況，上層無(wú)需再?gòu)?qiáng)調(diào)變革的必要性了。 

　　有效的溝通能夠使員工明確變革的目標(biāo)，及時(shí)了解變革的進(jìn)程，提高他們參加變革的主動(dòng)性，獲得更好的變革效果?！叭藗儚亩喾将@取信息。通常在人們完全了解信息的含義并相信它之前，要把信息以不同的方式向他們重復(fù)講上無(wú)數(shù)次才行?！泵傻腔魻栔赋觥贤ǖ姆绞娇梢杂性S多種，如電子郵件、局域網(wǎng)和信件等，但只要有可能，最好是采取面對(duì)面的交流方式，比如會(huì)議、討論會(huì)和培訓(xùn)等。 

　　對(duì)于RSL（Reliance Standard Life Insurance Co.）公司，溝通是變革管理的關(guān)鍵。RSL公司是一家營(yíng)業(yè)額達(dá)20億美元的團(tuán)體人壽和殘疾保險(xiǎn)公司，當(dāng)它準(zhǔn)備啟動(dòng)一個(gè)為期3年的項(xiàng)目來(lái)更換有著數(shù)十年歷史的核心操作系統(tǒng)時(shí)，公司知道這必須征得每位員工的同意。“我們進(jìn)行持續(xù)的溝通，”公司的副總裁兼首席信息官弗蘭克·紐德克（Frank Newdeck）說(shuō)，“在過(guò)去的三年中，每期發(fā)給員工的時(shí)事通訊里都有一篇關(guān)于新系統(tǒng)的文章，介紹操作系統(tǒng)的近況，分析它將給員工帶來(lái)怎樣的影響等。在全體員工會(huì)議上，我們總要抽出時(shí)間來(lái)討論新系統(tǒng)的事情?！?nbsp;

　　公司還向員工廣泛征求前期意見(jiàn)和使用反饋意見(jiàn)?！拔覀兓苏荒甑臅r(shí)間來(lái)征求員工的意見(jiàn)，了解他們所需要的系統(tǒng)功能和特色?！奔~德克說(shuō)，“然后我們將意見(jiàn)匯總，提煉成對(duì)系統(tǒng)供應(yīng)商的要求?！碑?dāng)系統(tǒng)研發(fā)出來(lái)并進(jìn)入試用期以后，員工就系統(tǒng)是否滿足了自己的要求提出了大量的反饋意見(jiàn)?！坝袝r(shí)系統(tǒng)沒(méi)有滿足員工的要求，我們就要調(diào)整系統(tǒng)設(shè)計(jì)?！奔~德克說(shuō)，“這種做法提高了員工主動(dòng)參與的意識(shí)。這是非常關(guān)鍵的，因?yàn)樽鳛橛脩舻膯T工如果想讓一個(gè)項(xiàng)目失敗的話，他們是完全可以做到這一點(diǎn)的?！?nbsp;

　　始終專(zhuān)注變革目標(biāo)

　　消除員工對(duì)變革的抵觸情緒，能夠部分縮小戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間的差距———只有在運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中，業(yè)務(wù)流程和行為模式的變革才會(huì)真正產(chǎn)生實(shí)際效益。要真正使變革觸及到公司上上下下的各個(gè)層面；提供必要的資源，比如新技術(shù)和培訓(xùn)等；要讓中層經(jīng)理支持變革措施，并獎(jiǎng)勵(lì)積極參與的員工。“要制定獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，鼓勵(lì)員工采用新的行為模式?！眱?yōu)利系統(tǒng)的客戶關(guān)系管理經(jīng)理帕蒂·奧伯邁耶（Patty Obermaier）建議道，“獎(jiǎng)勵(lì)的形式可以是現(xiàn)金，但各種形式的表?yè)P(yáng)也同樣有效?！?nbsp;

　　此外，要始終專(zhuān)注于變革目標(biāo)。當(dāng)你面對(duì)多個(gè)變革任務(wù)，而每個(gè)任務(wù)都比較緊迫時(shí)，要做到這一點(diǎn)并不容易。“回想一下你最初的愿景，問(wèn)問(wèn)自己：‘我們?cè)谧鍪裁?？為什么要這樣做？’”科特說(shuō)，“要使愿景簡(jiǎn)單易懂，這樣員工就會(huì)更專(zhuān)注于變革目標(biāo)。” 

　　如果員工們感覺(jué)不到管理層對(duì)實(shí)施變革的決心，他們有可能會(huì)變得悲觀失望，重新回到老路上去?！耙坏﹩T工變得悲觀失望，組織體系的活力就會(huì)消失殆盡?！苯M織適應(yīng)性中心的比爾說(shuō)。 

　　同樣重要的是，企業(yè)要堅(jiān)持進(jìn)行變革。如果你發(fā)現(xiàn)變革計(jì)劃的某些方面進(jìn)行得后繼乏力，就要重新對(duì)其進(jìn)行評(píng)估并從頭再來(lái)?！白兏锞褪且粋€(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程?！北葼栔赋?，“企業(yè)轉(zhuǎn)型意味著建立新的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)以及制定新的政策，沒(méi)有一個(gè)方面會(huì)完全如你當(dāng)初所設(shè)想的愿景那樣。” 

　　“任何新系統(tǒng)或變革計(jì)劃都會(huì)有其缺陷。”優(yōu)利系統(tǒng)負(fù)責(zé)金融服務(wù)的經(jīng)理馬蒂·歐肖內(nèi)西（Marty O’Shaug hnessy）贊同比爾的觀點(diǎn)，“你必須和受影響的員工進(jìn)行溝通，向他們表明經(jīng)理層對(duì)變革計(jì)劃的缺陷了如指掌，并解釋將對(duì)變革措施進(jìn)行哪些調(diào)整。這樣的話，員工們就不會(huì)把時(shí)間浪費(fèi)在經(jīng)理們明知無(wú)效的措施上。這有助于減少員工產(chǎn)生無(wú)謂的失落和憤怒情緒的可能?！?nbsp;

　　信息技術(shù)推動(dòng)轉(zhuǎn)型

　　重大的信息技術(shù)的實(shí)施可以推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，各種組織越來(lái)越認(rèn)識(shí)到，如果它們希望信息技術(shù)投資能夠獲得可觀的回報(bào)，通常就需要進(jìn)行變革?！斑^(guò)去，公司一般是針對(duì)自己的運(yùn)營(yíng)情況開(kāi)發(fā)定制化的軟件?，F(xiàn)在，標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案的實(shí)施成本更低，而且維護(hù)起來(lái)更簡(jiǎn)單。所以，各公司更加傾向于購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)化解決方案，并根據(jù)解決方案來(lái)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。”蒙登霍爾說(shuō)。 

　　適用于所有變革計(jì)劃的原則，也同樣適用使用新技術(shù)的變革，但不盡相同?！凹夹g(shù)變革可能會(huì)帶來(lái)強(qiáng)烈沖擊，因?yàn)橹灰藗円恢痹谑褂迷瓉?lái)的系統(tǒng)，就沒(méi)有進(jìn)行變革的需求。”RSL公司的紐德克說(shuō)道，“一旦采用了新系統(tǒng)，變革就是強(qiáng)制性的了。就在項(xiàng)目啟動(dòng)和系統(tǒng)啟用之間，必須進(jìn)行變革的管理?！?nbsp;

　　對(duì)于新技術(shù)的采用，培訓(xùn)是關(guān)鍵?！白畲蟮奶魬?zhàn)不是技術(shù)本身，而是使用技術(shù)的員工?！眾W博梅爾說(shuō)。培訓(xùn)必須同時(shí)以使用技術(shù)的“硬技能”和采用新的行為模式的“軟技能”為重點(diǎn)。一開(kāi)始，要確定所需的技能，發(fā)現(xiàn)存在技能差距的方面。然后，制定培訓(xùn)計(jì)劃，編制培訓(xùn)材料，最后開(kāi)辦培訓(xùn)課程。 

　　績(jī)效管理也同樣重要?！白兏锕芾硎强?jī)效管理的一種形式，”蒙登霍爾說(shuō)，“必須通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)同來(lái)強(qiáng)化變革的效果?！币_定績(jī)效目標(biāo)，并實(shí)施評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況的評(píng)估體系。把變革措施和績(jī)效評(píng)估統(tǒng)一起來(lái)，并激勵(lì)積極支持新業(yè)務(wù)流程和行為模式的員工。 

　　最后，要意識(shí)到：信息技術(shù)項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)間越長(zhǎng)，失敗的風(fēng)險(xiǎn)就越大?！皩?shí)施時(shí)間超過(guò)一年的技術(shù)項(xiàng)目，其中的三分之二都失敗了，”馬戈·維斯塔匈（Margo Visitacion）說(shuō)，他是Giga信息集團(tuán)公司項(xiàng)目管理研究的負(fù)責(zé)人?！耙秧?xiàng)目拆分成幾個(gè)部分。比如，一個(gè)為期18個(gè)月的項(xiàng)目分成三個(gè)為期6個(gè)月的小項(xiàng)目。要記住，在項(xiàng)目之間，是調(diào)整還是完全改變進(jìn)程，取決于運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況?！?nbsp;

　　在RSL公司，由于進(jìn)程中的變革拖延了實(shí)施，技術(shù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目延續(xù)了二到三年的時(shí)間。該公司的紐德克認(rèn)為，成功的關(guān)鍵是始終以目標(biāo)為核心，保持高昂的斗志?！皢T工們熱情高漲，因?yàn)槊總€(gè)人都明白成功將給自身帶來(lái)的利益?！彼f(shuō)，“此外，從董事長(zhǎng)到普通員工，每個(gè)人都參與到項(xiàng)目中來(lái)?！?nbsp;

必要時(shí)候?qū)で笸庠?/p>

　　根據(jù)META集團(tuán)的研究，盡管越來(lái)越多的組織意識(shí)到了適應(yīng)性的價(jià)值，但只有不到20%的組織實(shí)施了持續(xù)發(fā)揮作用的變革管理業(yè)務(wù)流程。難怪有75%的公司認(rèn)為，變革管理是它們最希望獲得幫助的業(yè)務(wù)流程。 

　　外部的咨詢機(jī)構(gòu)能夠使你從其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)中獲益?！八麄?cè)诘谝粫r(shí)間見(jiàn)證了什么可行，什么不可行?！眾W伯邁耶說(shuō)，“參考他們的意見(jiàn)，能夠使變革的速度加快，變革的程度更加徹底，變革效果長(zhǎng)期持續(xù)的可能性更大?！?nbsp;

　　當(dāng)然，變革的決定必須由最高管理層做出。但如果領(lǐng)導(dǎo)層積極支持變革，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任的話，員工們也將更樂(lè)于和外部咨詢機(jī)構(gòu)商討確定變革的實(shí)施細(xì)節(jié)。 

　　紐德克知道，外部的幫助對(duì)RSL公司而言是必須的。“我們是一家保險(xiǎn)公司，”他說(shuō)，“我們沒(méi)有足夠的人手來(lái)實(shí)施大的信息技術(shù)項(xiàng)目，也沒(méi)有現(xiàn)成的管理重大變革的方法?！奔~德克尋求了六家頂級(jí)咨詢公司的建議，最終選擇了優(yōu)利系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行員工訪談，把業(yè)務(wù)要求進(jìn)行技術(shù)實(shí)現(xiàn)，開(kāi)發(fā)模型和培訓(xùn)，并進(jìn)行系統(tǒng)整合。 

　　RSL公司對(duì)變革的充足準(zhǔn)備獲得了回報(bào)。在實(shí)施一個(gè)月之后，新系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)平穩(wěn)。還有其他的得益在逐漸顯現(xiàn)，紐德克說(shuō)：“我們的老系統(tǒng)的各部分是彼此分離孤立的，結(jié)果員工們只是某一個(gè)流程的專(zhuān)家?，F(xiàn)在新系統(tǒng)的各部分是相似的，它可以從頭到尾負(fù)責(zé)一個(gè)客戶的管理。因此，員工們需要了解我們的整個(gè)業(yè)務(wù)流程。” 

　　這就意味著員工們不再是彼此孤立地工作，公司不再需要幾個(gè)員工來(lái)管理同一項(xiàng)業(yè)務(wù)。因?yàn)橹罉I(yè)務(wù)流程之間會(huì)如何相互影響，一名員工可以負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的整個(gè)周期。更重要的是，行政人員在和客戶打交道時(shí)不再需要銷(xiāo)售人員的幫助。他們可以獨(dú)立回答問(wèn)題和處理業(yè)務(wù)流程，使銷(xiāo)售人員可以更加專(zhuān)注于銷(xiāo)售事務(wù)。“要做到這些，必須進(jìn)行廣泛的變革。”紐德克說(shuō)，“但它帶來(lái)的好處是巨大的，其中的一些得益我們才剛剛開(kāi)始意識(shí)到?！?nbsp;