變革的領(lǐng)導(dǎo)者

引  言

無法駕馭的變革

我們無法駕馭變革，我們只能走在變革之前。

最近人們不再經(jīng)常聽到“克服對(duì)變革的抗拒”這個(gè)在10到15年前管理書籍和研討會(huì)中最熱門的話題了。至今大家都已經(jīng)接受了“變革不可避免”的事實(shí)。但是談到變革，仍然不免有如談到“死亡和繳稅”的意味，能拖延則拖延，沒有人會(huì)熱烈地張開雙臂去擁抱。

但是在我們現(xiàn)今所處的動(dòng)蕩不安的時(shí)代，變革是常態(tài)。說真的，變革是痛苦和冒險(xiǎn)的，尤有甚者，變革要下很多苦功夫。但是，除非一個(gè)組織認(rèn)定主導(dǎo)變革是它的任務(wù)，否則這個(gè)組織（不論是企業(yè)、醫(yī)院、大學(xué)等等）就不可能存活下去。在一個(gè)結(jié)構(gòu)快速變遷的時(shí)期，惟一能存活的只有能夠領(lǐng)導(dǎo)變革的人。

因此，在21世紀(jì)，管理最大的挑戰(zhàn)，是使組織成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者。變革的領(lǐng)導(dǎo)者視變革為機(jī)會(huì)，他們主動(dòng)尋求變革，懂得如何找到適合組織、在組織內(nèi)外都會(huì)發(fā)揮效能的變革。這需要：

一、 塑造未來的政策。

二、 尋求和預(yù)先應(yīng)付變革的系統(tǒng)方法。

三、 在機(jī)構(gòu)內(nèi)外引致變革的正確方式。

四、 在變革和延續(xù)之間求取平衡。

本章要討論的就是一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的四個(gè)必要條件。

Ⅰ 

變革的政策

“創(chuàng)新的組織”是今天的熱門話題。但是單單使一個(gè)組織愿意接受創(chuàng)新，甚至把它組織起來創(chuàng)新，仍然遠(yuǎn)不足以使它成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣的做法，有時(shí)甚至還分散了注意力。因?yàn)樽鳛樽兏锏念I(lǐng)導(dǎo)者，并不僅僅是愿意接受新的、不同的事物，還需要有意愿和能力來改變現(xiàn)行的做法。它需要制定出“由現(xiàn)在創(chuàng)造出未來”的政策。

第一個(gè)政策，也是其他所有政策的根本，就是要拋棄過去。首先，就是要把投注到無效領(lǐng)域的資源釋放出來。事實(shí)上，除非卸下昨天的包袱，否則不可能創(chuàng)造明天。保存昨天是困難的，而且極度耗費(fèi)時(shí)間。保存昨天，就是把組織里最珍貴、最有價(jià)值的資源，以及最優(yōu)秀的人才，繼續(xù)投注到毫無效果的事情上。然而任何與以往稍有不同的事，總會(huì)遭遇未曾預(yù)期的困難，更不要說創(chuàng)新了。因此變革需要已證明能力高強(qiáng)的人來領(lǐng)導(dǎo)。如果這些人一直致力于保存昨天，他們當(dāng)然就不可能有機(jī)會(huì)創(chuàng)造明天。

因此，第一個(gè)變革，就是在整個(gè)機(jī)構(gòu)里，做“有系統(tǒng)的放棄”（organized abandonment）。

變革的領(lǐng)導(dǎo)者定期對(duì)每一種產(chǎn)品、每一項(xiàng)服務(wù)、每一個(gè)流程、每一個(gè)市場(chǎng)、每一個(gè)配送渠道、每一位顧客和最終使用者的存在價(jià)值加以審辨。并且要很認(rèn)真問這樣的問題：“假如我們未曾做這件事，以今天我們所知，還會(huì)不會(huì)做？”如果答案是否定的，我們不應(yīng)該說“讓我們?cè)傺芯垦芯俊?，而?yīng)該問：“現(xiàn)在我們應(yīng)該怎么辦？”這個(gè)機(jī)構(gòu)認(rèn)定了改革，認(rèn)定了要采取行動(dòng)。

以下三個(gè)例子，應(yīng)當(dāng)采取的措施都是：直截了當(dāng)?shù)姆艞墶?/p>

如果一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程，仍然有“幾年的好日子”可過，那么就應(yīng)該放棄。這些奄奄一息的產(chǎn)品、服務(wù)或流程，常常需要耗費(fèi)最多的心力和最大的努力，并且牽絆了生產(chǎn)率高、最能干的人。而且我們常常高估了這些舊產(chǎn)品、舊服務(wù)、舊市場(chǎng)和舊流程的“壽命”。通常，它們并不是行將就木，而是根本已經(jīng)壽終正寢。正如古老醫(yī)學(xué)諺語所說：“沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴、更徒勞無功的事了?！?/p>

同樣，如果一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程惟一留存的原因，只是因?yàn)樵跁?huì)計(jì)賬上已經(jīng)完全注銷了，而沒有其他任何價(jià)值，那么就應(yīng)該將它丟棄。只有在會(huì)計(jì)賬上資產(chǎn)才會(huì)被注銷。從管理的角度來看，沒有“不花錢的資產(chǎn)”(cost-less assets)，只有“沉入成本”（sunk cost）。不應(yīng)該問“這些資產(chǎn)曾經(jīng)花了我們多少錢”？而應(yīng)該問“它們現(xiàn)在會(huì)產(chǎn)生什么”？資產(chǎn)看起來好像不必再花錢，只是因?yàn)槌杀驹跁?huì)計(jì)賬上已經(jīng)被注銷了，這些并不是真正的資產(chǎn)，只是“沉入成本”。

第三個(gè)，也是最重要的一個(gè)應(yīng)該放棄的理由，就是為了保存而保有，舊有并式微的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程。而新的、成長(zhǎng)的服務(wù)或流程卻因此受到阻礙或被忽視。

讓我們從一個(gè)近期的例子來看，從90年代，美國(guó)最大的汽車制造商，通用汽車和美國(guó)最大的工會(huì)——聯(lián)合汽車工會(huì)（UAW）怎樣將大好的未來，犧牲在昨天的祭壇上。

每個(gè)美國(guó)人都知道，從70年代到80年代，短短10年內(nèi)，日本汽車制造商攻占了美國(guó)30%的汽車市場(chǎng)。但是很少人注意到，這些增加并沒有危及美國(guó)兩個(gè)比較小的汽車制造商，福特和克萊斯勒。相反，這兩家都增加了它們的市場(chǎng)占有率。日本汽車廠市場(chǎng)占有率的增加，1/3是由德國(guó)的大眾汽車(Volkswagen)而來。70年代大眾還擁有10%的占有率，但是這10年內(nèi)幾乎全數(shù)拱手讓給日本。另外的2/3，即20%的美國(guó)市場(chǎng)，全是通用汽車失去的江山，通用的市場(chǎng)占有率從50%滑落到30%。

長(zhǎng)達(dá)15年之久，通用汽車在價(jià)格和折扣上反復(fù)折騰，但徒勞無功。直到80個(gè)代后期，它才以叫做土星(Saturn)的新車開始反擊。土星是小型汽車，在式樣、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)和勞工關(guān)系上完全模仿日本，但是成本較高。通用將土星引進(jìn)市場(chǎng)就搞砸了，但是因?yàn)橛性S多美國(guó)人一直渴望可以買到新型的美國(guó)車，它仍然一炮就紅。

除了通用汽車本身，其他人幾乎都知道土星不能與日本車競(jìng)爭(zhēng)。它的銷售額，都是從通用其他沒落或說是奄奄一息的品牌——如奧斯摩比（Oldsmobile）和別克（Buick）手中掠奪而來的。接下來，通用（通用的工會(huì)尤甚）開始?jí)褐仆列?。它們不肯投注資本來擴(kuò)張，而把經(jīng)費(fèi)用到奧斯摩比和別克毫無成效的“現(xiàn)代化”上去。通用也不肯投下資本讓土星發(fā)展新車型，經(jīng)費(fèi)又花到奧斯摩比和別克的重新設(shè)計(jì)上。工會(huì)又擔(dān)心土星的管理方式（即與勞工的合伙關(guān)系），會(huì)影響到通用其他的廠，因此又極力制止。

奧斯摩比、別克都沒有因?yàn)樾碌耐顿Y而蒙受其益。這兩個(gè)公司都繼續(xù)走下坡，土星幾乎完全被摧毀，而通用汽車和工會(huì)也繼續(xù)衰退……其實(shí)“放棄”可以采用不同的方式：

以通用汽車為例，一個(gè)解決的方法是雙管齊下：一、放棄奄奄一息的奧斯摩比。二、利用土星的成功，乘勝追擊，提供它所需的資金和人力，讓它以一個(gè)獨(dú)立的公司來經(jīng)營(yíng)，放手讓它強(qiáng)有力地與其他通用原有產(chǎn)品來競(jìng)爭(zhēng)。

另外，甚至可以做同樣的事，只是以不同的方式來做。

舉個(gè)例子：每一個(gè)出版商都知道，它大部分的業(yè)績(jī)（60%）和幾乎所有的利潤(rùn)，都是從已經(jīng)出版一兩年的重版書而來。但是出版商卻很少把資源用來促銷這些書，所有的重點(diǎn)都放到新書上。某家大出版商多年來一直無法讓營(yíng)銷人員促銷這些重版書，同時(shí)自己也不肯花錢促銷這些書。一位公司外部的董事問道：“今天我們能不能用老方法來處理這些書呢？”當(dāng)回答一致為否定時(shí)，她問：“我們現(xiàn)在應(yīng)怎么辦？”結(jié)果，他們把公司重組為兩個(gè)不同單位，一個(gè)負(fù)責(zé)編輯出版和促銷新書，另一則負(fù)責(zé)促銷過去的舊書。兩年內(nèi)，這些舊書的銷售量增長(zhǎng)了3倍，而公司的利潤(rùn)則增加了1倍。

再來，第二個(gè)問題是：“如何放棄？”它與第一個(gè)問題同樣重要，事實(shí)上爭(zhēng)議性更高，并且更困難。因此，有必要做一個(gè)比較小規(guī)模的測(cè)試。

在一個(gè)變革快速的時(shí)期，“怎么做”可能比“做什么”更容易過時(shí)。因此，變革領(lǐng)導(dǎo)者要審視每一種產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)和流程，常常問這樣的問題：“假如我們是今天開始才做這件事，以我們今天所知，我們會(huì)不會(huì)以現(xiàn)在的方式來做？”即使對(duì)成功的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)和流程，也不例外。

這對(duì)企業(yè)的各方面都可以適用。對(duì)銷售商和銷售渠道特別有效，但是在這方面反而是很多企業(yè)忽略甚或輕視的。在一個(gè)快速變革的時(shí)代，銷售商和銷售渠道的變革比任何其他事物都要快。同時(shí)，“資訊革命”對(duì)它的影響也最大。

銷售商和銷售渠道當(dāng)然是商業(yè)名詞，但是每一個(gè)組織都有它自己的“銷售商”，而他們正是每一個(gè)組織里的第一個(gè)顧客。

以下是一個(gè)非商性的例子：

美國(guó)大學(xué)吸引高中生申請(qǐng)大學(xué)的渠道，一向是經(jīng)由高中的輔導(dǎo)老師。但是越來越多的學(xué)生和家長(zhǎng)開始在不同的雜志、書籍等等，尋找大學(xué)測(cè)評(píng)資料。有些美國(guó)的主要大學(xué)開始重視這些新的營(yíng)銷渠道，因而大幅提高了申請(qǐng)者的質(zhì)與量，但同時(shí)并未減少他們對(duì)高中輔導(dǎo)老師的“促銷”。同樣，健康維護(hù)組織（HMO）也越來越成為醫(yī)院的營(yíng)銷渠道。不過10年前，醫(yī)院的渠道一直都是醫(yī)生?，F(xiàn)在，醫(yī)院越來越通過HMO來與醫(yī)生和病人接觸。

到目前為止，我們只能猜測(cè)網(wǎng)絡(luò)對(duì)于銷售通路的影響。但影響是必然的。由美國(guó)汽車市場(chǎng)的例子，就可見這個(gè)現(xiàn)象已經(jīng)發(fā)生，而且進(jìn)展很快。

長(zhǎng)久以來，我們都知道是太太在決定不買什么車。同時(shí)，她也因此成為決定買什么車的人。但是，長(zhǎng)久以來，我們也知道，太太最不喜歡跟汽車營(yíng)銷商打交道。因此，一對(duì)夫婦去買車的時(shí)候，看來好像先生才是買主，而事實(shí)上真正的決定，老早就由太太一手包辦了。網(wǎng)絡(luò)則使得主婦真正可以購(gòu)買——汽車營(yíng)銷商很快地只剩下“展示間”的功能。

汽車工業(yè)要如何使用網(wǎng)絡(luò)成為它的營(yíng)銷渠道呢？通用汽車已經(jīng)開始著手進(jìn)行了。但是，這是不是表示要放棄傳統(tǒng)的汽車代理商呢？

“要放棄什么”和“如何放棄”必須有系統(tǒng)地進(jìn)行。不然它們永遠(yuǎn)會(huì)被擱置下來，因?yàn)樗鼈儚膩聿皇鞘軞g迎的政策。

下面是一個(gè)成功的例子：

某一家頗具規(guī)模的外包服務(wù)公司，從上到下，每個(gè)管理階層，每月的第一個(gè)星期都用來開“放棄”的會(huì)議。在每次會(huì)議中，檢討企業(yè)里的某個(gè)部分，譬如，第一個(gè)月：某一種服務(wù)；下個(gè)月：業(yè)務(wù)涵蓋的地區(qū)；第三個(gè)月：某種服務(wù)組織的方式等等。一年內(nèi)，這個(gè)公司把自己從頭到腳檢討一遍，包括人事政策。一個(gè)內(nèi)，差不多有三四個(gè)重大的決策是關(guān)于應(yīng)該“放棄什么樣的服務(wù)”，而有兩倍的決策是關(guān)于“方法上應(yīng)該怎么改變”。同時(shí)，每一年由這些會(huì)議中也產(chǎn)生了三五個(gè)新主意。所有關(guān)于變革的決定——不管是要放棄什么，怎么樣放棄，要從事哪些新的服務(wù)，每個(gè)月都告知所有管理階層的人。而一年兩次，所有管理階層要提出報(bào)告，說明會(huì)后已經(jīng)采取了什么行動(dòng)，變革的結(jié)果如何。

自從這個(gè)公司從在八九年前開始如此有系統(tǒng)地放棄以后，增長(zhǎng)達(dá)4倍（通貨膨脹調(diào)整以后）之多。至少有一半可以歸功于它有系統(tǒng)的放棄政策。

有組織的改進(jìn)

變革領(lǐng)導(dǎo)者的下一個(gè)政策是“有組織的改進(jìn)”，也就是日本人所謂的改善（kaizen）。

一個(gè)企業(yè)對(duì)內(nèi)對(duì)外，都需要有系統(tǒng)地、不斷地改進(jìn)產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)過程、市場(chǎng)、科技、訓(xùn)練和人員培訓(xùn)、如何運(yùn)用資訊等等。而且必須每年以固定的百分比提升。以日本來說，大體上每年進(jìn)步3%是大有可能的。

然而，不斷的改善需要一個(gè)重大決定：在某個(gè)既定領(lǐng)域中，“績(jī)效”如何界定？如果績(jī)效需要改進(jìn)，我們就必須清楚地界定績(jī)效。

舉個(gè)例子：某一種復(fù)雜的產(chǎn)品，退貨比例很高。當(dāng)退貨率從40%降到35%時(shí)，顯而易見是相當(dāng)大的改善。但是，在許多其他例子中，并不這么容易確定結(jié)果是否有所改善。一個(gè)產(chǎn)品的“品質(zhì)”怎么確定？制造商可以界定到什么程度？哪些是只有顧客才能界定的？服務(wù)方面的差異與績(jī)效常常更難界定。

另一個(gè)例子：一家大型商業(yè)銀行決定要改進(jìn)分行的績(jī)效，因此提供了更新、更先進(jìn)的金融“產(chǎn)品”，如國(guó)庫(kù)券及貸款規(guī)劃咨詢服務(wù)等等。銀行花了許多的時(shí)間和金錢，來研究顧客可能會(huì)需要哪些金融產(chǎn)品，開發(fā)這些產(chǎn)品，并訓(xùn)練分行的人員來提供這些產(chǎn)品。但是當(dāng)銀行在分行引進(jìn)這些新產(chǎn)品的時(shí)候，顧客卻很快流失了。到那時(shí)銀行才發(fā)現(xiàn)，顧客對(duì)一個(gè)分行的表現(xiàn)，只不過要求平常辦事時(shí)不需要排很長(zhǎng)的隊(duì)。顧客認(rèn)為這些“新產(chǎn)品”的確不錯(cuò)，不過他們只是偶爾需要它。

銀行的解決方法是：讓柜臺(tái)人員專門負(fù)責(zé)簡(jiǎn)單、重復(fù)、不需要太多技巧和時(shí)間的例行作業(yè)，而將新的金融產(chǎn)品分派給另一組人員，安排在不同的辦公桌，并加以明顯的標(biāo)示宣傳特別的產(chǎn)品。實(shí)施之后，原有的服務(wù)和新的金融商品二者的業(yè)績(jī)都很快地增加。但是因?yàn)殂y行沒有先做小規(guī)?！皩?shí)驗(yàn)”——先在一兩家分行里面測(cè)試這種做法，結(jié)果整個(gè)銀行花費(fèi)了兩年的時(shí)間并損失很多金錢。

任何領(lǐng)域的不斷進(jìn)步，最終都會(huì)轉(zhuǎn)換到作業(yè)(operation)上。它會(huì)帶來產(chǎn)品的創(chuàng)新，服務(wù)的創(chuàng)新，新的流程，新的業(yè)務(wù)。最后，不斷的進(jìn)步，終將帶來根本上的變革，使得整個(gè)企業(yè)脫胎換骨。

發(fā)掘成功

變革領(lǐng)導(dǎo)者的下一個(gè)政策是：發(fā)掘成功。

商業(yè)機(jī)構(gòu)里開始使用月報(bào)表不過是這七八十年的事，現(xiàn)在月報(bào)表已經(jīng)成為例行公事。幾乎毫無例外的，在每份報(bào)表上，第一頁所列的都是：哪些方面沒有達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，或是哪些開銷超過預(yù)算等等，著重在問題上。每個(gè)月的會(huì)議（商業(yè)和非商業(yè)都一樣）也是例行作業(yè)，只討論報(bào)表中所列的問題，而不討論其他。

我們當(dāng)然不能忽視問題，嚴(yán)重的問題需要處理。但是作為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)要專注在“機(jī)會(huì)”上，要讓問題無法存在，而讓機(jī)會(huì)營(yíng)養(yǎng)充足。

這需要一個(gè)雖然微小，但卻是根本上的步驟的變革：在月報(bào)表的最前面，加上新的“第一頁”，列在“問題之頁”之前。這一頁要著重在那些結(jié)果比預(yù)期更好的部分，包括業(yè)績(jī)、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)或產(chǎn)量上。花在討論這個(gè)新的第一頁上的時(shí)間至少要與問題之頁一樣多。在某些成功的機(jī)構(gòu)里，有時(shí)候花整個(gè)早上，或整天討論這個(gè)“機(jī)會(huì)之頁”，而第二天才討論問題。

成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者，也要為每個(gè)機(jī)會(huì)分派足夠的人才。

做法是把所有的機(jī)會(huì)列在一頁上，再把企業(yè)里能干的人員列在另一頁上。再把最能干和表現(xiàn)最好的人分派到最好的機(jī)會(huì)上。

這就表示，變革要能成功，最重要、通常也是最好的機(jī)會(huì)，是要發(fā)掘并建立在自己本身的成功上。

最好的例子可以是日本索尼公司(Sony)。索尼在世界上幾個(gè)主要產(chǎn)業(yè)上都獨(dú)占鰲頭，就是通過系統(tǒng)、接二連三地發(fā)掘或大或小的成功機(jī)會(huì)來實(shí)現(xiàn)的。

索尼所有的家電產(chǎn)品，源自于一個(gè)并非由索尼自己發(fā)明的產(chǎn)品：錄音機(jī)。根據(jù)錄音機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，索尼成功地設(shè)計(jì)了下一個(gè)產(chǎn)品，又依據(jù)這個(gè)成品成功的經(jīng)驗(yàn)，再設(shè)計(jì)下一個(gè)產(chǎn)品……所跨出的每一步都不太大，也并不是每一步都很成功。但是經(jīng)由發(fā)掘過去的成功，開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品只有很小的風(fēng)險(xiǎn)，而即使沒有成功，虧損也不會(huì)太大。但是所累積的成功，卻使得索尼成為世界上最大、最持續(xù)成功的企業(yè)之一。

另一個(gè)例子是美國(guó)通用電氣公司（General Electric）的醫(yī)藥器材部門。在一個(gè)極度競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域內(nèi)，它成為最大、而且最成功的制造商，同時(shí)也是變革的領(lǐng)導(dǎo)者。它也是經(jīng)由發(fā)掘成功，然后依據(jù)過去成功產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，再開發(fā)下一個(gè)新產(chǎn)品，常常只需要很少的變革，卻替醫(yī)生或醫(yī)院提供了很大的改進(jìn)。

正如不斷的改進(jìn)，早晚會(huì)帶來真正的創(chuàng)新，不斷的發(fā)掘成功，到某一個(gè)程度，這些小小的腳步，就會(huì)帶來一個(gè)巨大的、根本的變革，也就是帶來一個(gè)真正全新的、完全不同的東西。

Ⅱ 

創(chuàng)造變革

最后，要把一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)變成變革領(lǐng)導(dǎo)者，就需要有系統(tǒng)的創(chuàng)新政策，也就是一個(gè)可以帶來變革的政策。

創(chuàng)新受眾人矚目，但其實(shí)創(chuàng)新本身，也許并不是最重要的——有系統(tǒng)的放棄、改進(jìn)、發(fā)掘成功，對(duì)一個(gè)企業(yè)可能更有效。如果沒有這些政策，不可能成為成功的創(chuàng)新者。

但是，一個(gè)企業(yè)的確需要有系統(tǒng)的創(chuàng)新政策。雖然，變革的領(lǐng)導(dǎo)者需要?jiǎng)?chuàng)新，但是最主要的原因是：不斷的創(chuàng)新，使得一個(gè)企業(yè)產(chǎn)生時(shí)時(shí)準(zhǔn)備變革的心態(tài)，這種心態(tài)使整個(gè)企業(yè)隨時(shí)隨地把變革看做機(jī)會(huì)。

機(jī)會(huì)的窗口

有些變革可以適時(shí)把握，進(jìn)而轉(zhuǎn)換成機(jī)會(huì)，但是必須有系統(tǒng)地每6到12個(gè)月定期檢視，我稱這些變革為“機(jī)會(huì)的窗口”：

⊙出乎組織本身預(yù)期的成功或失敗，和出乎競(jìng)爭(zhēng)者本身預(yù)期的成功和失敗。

⊙不協(xié)調(diào)，特別是生產(chǎn)、銷售過程，或者是顧客行為的不協(xié)調(diào)。

⊙流程的需要。

⊙產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變。

⊙人口結(jié)構(gòu)的改變。

⊙方法和看法的變革。

⊙新知識(shí)。

只有以上任何一方面有所變動(dòng)，我們都必須質(zhì)疑：“這是不是一個(gè)讓我們可以創(chuàng)新的機(jī)會(huì)？它可以用來發(fā)展不同的產(chǎn)品、服務(wù)或流程嗎？這會(huì)不會(huì)帶來新的、不同的市場(chǎng)、顧客、科技或是銷售渠道？”創(chuàng)新永遠(yuǎn)存在著風(fēng)險(xiǎn)。但是，創(chuàng)新如果根據(jù)企業(yè)過去的經(jīng)驗(yàn)——它本身的產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、資訊、社會(huì)和人口結(jié)構(gòu)等，就遠(yuǎn)比不發(fā)掘新機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)要小多了。

創(chuàng)新并不是電光石剎那之間的靈感，它是辛苦的工作。而這些努力需要企業(yè)上上下下，每個(gè)部門、每個(gè)管理層都全力以赴。

不該做的事

領(lǐng)導(dǎo)變革的人要避免三個(gè)容易重蹈覆轍的陷阱。

一、第一個(gè)陷阱：當(dāng)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)與第二章所談的現(xiàn)實(shí)不相一致的時(shí)候。

在這種情形下，它很可能不會(huì)成功。創(chuàng)新要成功，先決條件是它要與主要的現(xiàn)實(shí)互相一致。包括：人口結(jié)構(gòu)的變化，所得分配的變化，組織本身和顧客怎樣界定“績(jī)效”，全球竟?fàn)幰约罢魏?a target="_blank" style="color: black;" >經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實(shí)。但是“不一致”的機(jī)會(huì)往往看來非常吸引人——正因?yàn)椴灰恢?，所以看來很“新”。一般這總會(huì)導(dǎo)致失敗，即使饒幸沒有失敗，也常常會(huì)浪費(fèi)許多的努力、時(shí)間和金錢。

二、第二個(gè)陷阱：把“新奇”和“創(chuàng)新”混為一談。它們的分際在于創(chuàng)新帶來價(jià)值，而新奇的東西，不過是好玩。然而，管理階層一而再、再而三地決定要?jiǎng)?chuàng)新的原因，往往不過是因?yàn)樗麄儗?duì)天天做同樣的事情、同樣的產(chǎn)品，感到厭煩而已。對(duì)一個(gè)創(chuàng)新的考驗(yàn)（也是對(duì)品質(zhì)的考驗(yàn)），并不是“我們喜不喜歡它”而是“顧客喜不喜歡它，愿不愿意花錢去買它”。

三、第三個(gè)陷阱：并不清楚動(dòng)作和行動(dòng)。通常一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)或流程，如果不再產(chǎn)生績(jī)效，就需要被放棄或作大幅的變革，管理階層會(huì)作“改組”。沒錯(cuò)，改組當(dāng)然是需要的，但是往往發(fā)生在已經(jīng)決定了“做什么”和“怎么做”之后。如果純粹為了改組而改組，不過是虛的“動(dòng)作”而已，并不能代替“行動(dòng)”。

這三個(gè)陷阱如此誘人，所以領(lǐng)導(dǎo)變革的人很容易掉進(jìn)去，或者同時(shí)掉進(jìn)三個(gè)陷阱，并且一再地重蹈覆轍。只有一個(gè)方法可以避免，或在陷阱里能使你脫身，就是訂出變革的指南，也就是“測(cè)試”。

Ⅲ

測(cè)試

各式各樣的企業(yè)，日漸采用市場(chǎng)調(diào)查和顧客調(diào)查，來降低或除去變革的風(fēng)險(xiǎn)?？墒峭耆碌氖挛餆o法市場(chǎng)調(diào)查，而且沒有一件新事物是第一次就正確的。其中難免有意想不到的問題，而本來認(rèn)為很嚴(yán)重的問題，也可能到頭來根本不存在或是無關(guān)緊要。并且，后來工作的方法難免和原來設(shè)想的不一樣。這幾乎是一個(gè)“自然定律”，一件完全新的事物，不管是產(chǎn)品、服務(wù)或科技等，都會(huì)發(fā)現(xiàn)它的市場(chǎng)或應(yīng)用，并不是提出創(chuàng)新的人和創(chuàng)業(yè)者所預(yù)期的，也不是他們?cè)瓉碓O(shè)計(jì)的用途。沒有一個(gè)市場(chǎng)或顧客調(diào)查可以事先發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。

下面這個(gè)古老的例子正是最佳實(shí)例。

許多人認(rèn)為瓦特(James Watt)所設(shè)計(jì)并在1776年得到專利的改良蒸汽機(jī)，代表了工業(yè)革命的濫觴。事實(shí)上，終其一生瓦特只看到蒸汽機(jī)的一個(gè)用途，就是在煤礦中抽水。這是他當(dāng)初設(shè)計(jì)蒸汽機(jī)的用途，蒸汽機(jī)也只賣給煤礦公司。他的合伙人波頓（Matthew Boulton）才是真正的工業(yè)革命之父。波頓看出改良的蒸汽機(jī)可以應(yīng)用在英國(guó)的主要產(chǎn)業(yè)——紡織業(yè)上，特別是在棉布的紡織上。波頓把第一臺(tái)蒸汽機(jī)賣給棉花廠后10到15年間，棉織品的價(jià)格降低了70%，因此創(chuàng)造了第一個(gè)大眾市場(chǎng)和第一個(gè)工廠，以及整個(gè)現(xiàn)代資本主義和現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)。

研究、市場(chǎng)調(diào)查、電腦模擬等等，都不能取代對(duì)現(xiàn)實(shí)的測(cè)試。每一個(gè)改進(jìn)的或全新的嘗試，都需要先作小規(guī)模的測(cè)試。

方法是在企業(yè)里找真正想要這項(xiàng)新事物的人。如前面所說，每一種新事物都會(huì)出問題。因此需要有人打頭陣，需要有人說：“我非把它做成功不可?！比缓笾诌M(jìn)行。這個(gè)人也必須在機(jī)構(gòu)里聲名卓著。他不一定是企業(yè)內(nèi)部的人?？梢哉乙粋€(gè)迫切希望新產(chǎn)品、并且愿意與生產(chǎn)者合作的顧客，為這個(gè)新產(chǎn)品或新服務(wù)的成功共同努力。

假如測(cè)試成功——在測(cè)試的過程中，發(fā)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、市場(chǎng)、服務(wù)等，其他人未曾預(yù)期的問題，但也發(fā)現(xiàn)了其他人未曾預(yù)期的機(jī)會(huì)——變革的風(fēng)險(xiǎn)通常就很小。而且也就很清楚地知道應(yīng)該在何處引進(jìn)變革，怎樣引進(jìn)變革，也就是應(yīng)該運(yùn)用怎樣的創(chuàng)新策略。

變革領(lǐng)導(dǎo)者的兩種預(yù)算

最后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者需要合適的會(huì)計(jì)和預(yù)算制度。這就需要兩套各自獨(dú)立的預(yù)算。

大多數(shù)組織（不只是企業(yè)），都只有一種預(yù)算，并且跟著商業(yè)的景氣調(diào)整。景氣好的時(shí)候，支出全面增加；景氣不好的時(shí)候，所有的支出都要減縮。這種做法，剛好保證了與未來擦肩而過。

變革領(lǐng)導(dǎo)者的第一個(gè)預(yù)算，是經(jīng)常性預(yù)算，顯示出維持目前企業(yè)所需的開支，通常是所有支出的80%—90%。

預(yù)算應(yīng)該這樣看：“企業(yè)繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)最少需要多少經(jīng)費(fèi)？”景氣不好的時(shí)候，必須往下調(diào)整（雖然景氣好的時(shí)候，也許不應(yīng)該往上調(diào)，并且絕對(duì)不應(yīng)該調(diào)得比營(yíng)業(yè)收入或銷售額增加更多）。

然后，變革領(lǐng)導(dǎo)者，為了將來的打算，要有第二個(gè)的分開的預(yù)算。

這個(gè)預(yù)算，不論景氣好壞都是穩(wěn)定的。它應(yīng)該占整個(gè)組織支出的10%—20%，非商業(yè)性機(jī)構(gòu)也是如此。

對(duì)未來的投資，除非相當(dāng)穩(wěn)定，并且維持一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，不然不會(huì)有效果。開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新科技、新市場(chǎng)、新顧客和銷售渠道如此，栽培員工更是如此。

擬定投資于未來的預(yù)算，要問：“要達(dá)到最佳績(jī)效，這個(gè)作業(yè)可以支出的最大預(yù)算是多少？”除非面臨企業(yè)災(zāi)情慘重，維持這項(xiàng)預(yù)算會(huì)威脅整個(gè)企業(yè)生存的情形，不管景氣好壞都要維持這個(gè)金額。

未來的預(yù)算也要包括發(fā)掘成功的經(jīng)費(fèi)。最普遍，但危害最大的做法就是：為了維持公司的經(jīng)常開銷（特別是花在維持過去產(chǎn)品的經(jīng)費(fèi)），在景氣不佳時(shí)削減成功項(xiàng)目的支出。這時(shí)一般的想法是：“這個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)已經(jīng)成功了，不需要再花更多的錢在上面?！钡钦_的想法應(yīng)該是：“這是成功的項(xiàng)目，因此需要盡可能來支持它，讓它充分發(fā)展?！碧貏e是在景氣不好的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)者很可能會(huì)減少花費(fèi)，就更可能創(chuàng)造時(shí)機(jī)。

我們很容易依據(jù)所看到的報(bào)表來管理。因此，變革領(lǐng)導(dǎo)者需要有一個(gè)報(bào)表，專注比預(yù)期更好的結(jié)果以及沒有預(yù)料到的成功，才能夠凸顯出可能把握的機(jī)會(huì)。也因?yàn)槿绱耍兏镱I(lǐng)導(dǎo)者，需要有一個(gè)對(duì)未來和變革堅(jiān)定不移的預(yù)算。

Ⅳ

變革的持續(xù)

傳統(tǒng)組織在設(shè)計(jì)上就是為了維持原狀。因此，所有現(xiàn)存的組織，不論是企業(yè)、大學(xué)、醫(yī)院或是教會(huì)，在接受變革和具備變革的能力方面，都需要特別努力。這也是現(xiàn)有機(jī)構(gòu)對(duì)變革有所抗拒的原因。對(duì)傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)而言，變革與其本質(zhì)是互相矛盾的。

變革領(lǐng)導(dǎo)者卻是為了改革而設(shè)計(jì)。但某些事物的不變與延續(xù)仍然是必要的。人需要知道他們所處的地位，需要知道共事的人是哪些。他們需要知道能預(yù)期什么，也需要知道機(jī)構(gòu)里的價(jià)值和規(guī)則。他們不能在一個(gè)無法預(yù)料、不了解，也不熟悉的環(huán)境里工作。在企業(yè)外部，持續(xù)與不變也一樣是必要的。事實(shí)上，我們?cè)絹碓街篱L(zhǎng)期關(guān)系的重要性。要能快速變革，一個(gè)企業(yè)和供應(yīng)商、銷售商要保有長(zhǎng)期密切的關(guān)系，而在它的顧客和市場(chǎng)中，也需要保有獨(dú)特的“個(gè)性”，這對(duì)企業(yè)和非企業(yè)都是一樣的。

因此，變革和持續(xù)是同一件事的兩極，但不是相互對(duì)立。組織如果期望自己成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，它就必須對(duì)內(nèi)對(duì)外都建立持續(xù)性，并且需要在快速變革和持續(xù)性上取得平衡。

可以預(yù)期，這個(gè)平衡將是明日管理關(guān)注的焦點(diǎn)。但是，我們已經(jīng)相當(dāng)懂得怎樣取得平衡。某些變革領(lǐng)導(dǎo)者，已經(jīng)開始處理這個(gè)問題，雖然他們不一定解決了這個(gè)問題。

一個(gè)方法就是運(yùn)用“變革的伙伴關(guān)系”作為持續(xù)關(guān)系的基礎(chǔ)。日本的“系列”對(duì)供應(yīng)商和生產(chǎn)者的做法就是如此。美國(guó)的企業(yè)采用了一種經(jīng)濟(jì)鏈的會(huì)計(jì)制度（在下一章會(huì)有更詳細(xì)的解釋）即為這種方式的應(yīng)用。在制造商和銷售商之間我們也發(fā)展出同樣的伙伴關(guān)系，譬如：全世界最大的日用品生產(chǎn)者寶潔(Procter & Gamble)和大型零售商沃爾瑪特(Wal-Mart)之間的關(guān)系。

但是在企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系中，也逐漸發(fā)展出一種伙伴關(guān)系，在企業(yè)與企業(yè)本身的員工，或是屬于外包公司、但事實(shí)上成為企業(yè)工作小組成員的員工，或獨(dú)立的契約工作者之間共享合伙關(guān)系。在變革的過程中，也越來越需要把這些伙伴關(guān)系組織起來，成為一種長(zhǎng)期的合作關(guān)系。

要在變革和持續(xù)之間保持平衡，需要不斷地改進(jìn)資訊。沒有比不可靠的資訊更足以影響穩(wěn)定或破壞彼此關(guān)系了（除了有意的誤導(dǎo)之外）。只要有任何變革，無論怎樣微小，都要問：“誰需要被告知？”這點(diǎn)也越來越重要，因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境中，人與人之間不再朝夕相處。企業(yè)越來越需要依靠不在同一地點(diǎn)工作的人，運(yùn)用新資訊科技來完成工作，在這種狀況下，更需要完全知道對(duì)方的消息。

同時(shí)，這些人有組織、有系統(tǒng)的定期聚集，也越來越重要。遠(yuǎn)距的資訊交流不能取代面對(duì)面的關(guān)系。其實(shí)，正因?yàn)楹芏噘Y訊由遠(yuǎn)端取得，面對(duì)面的關(guān)系反而更加重要。人更需要知道彼此期待什么，需要知道其他人怎樣反應(yīng)，也需要建立彼此間的信任。這表示有系統(tǒng)的資訊（特別是關(guān)于變革的資訊）和面對(duì)面的關(guān)系，讓彼此可以認(rèn)識(shí)、了解，二者缺一不可。

當(dāng)變革不僅是改進(jìn)，而是全新的事物時(shí)，資訊就更為重要。企業(yè)如果真正要成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)則：不能出人意表。特別是它的核心基礎(chǔ)：使命、價(jià)值、績(jī)效和結(jié)果的定義都需要有持續(xù)性。正因?yàn)樽兏镱I(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)時(shí)改變，這個(gè)基礎(chǔ)更需要特別穩(wěn)固。

最后，變革和持續(xù)之間的平衡一定要在報(bào)酬、認(rèn)知和獎(jiǎng)賞上建立起來。除非創(chuàng)新的人有所報(bào)償，否則一個(gè)機(jī)構(gòu)不會(huì)有任何創(chuàng)新。我們很早以前就知道，如果創(chuàng)新者不能擢升資深管理職務(wù)（更別說高層管理人員），他們就不會(huì)創(chuàng)新。同樣，我們必須了解，在一個(gè)企業(yè)里需要持續(xù)的獎(jiǎng)賞。例如，當(dāng)一個(gè)人不斷進(jìn)步時(shí)，就需要肯定和報(bào)酬，彰顯他對(duì)組織的價(jià)值，一如對(duì)待真正的創(chuàng)新者一樣。

Ⅴ

創(chuàng)造未來

對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家（可能對(duì)全世界也一樣），有件事是確定的，那就是：我們面對(duì)長(zhǎng)時(shí)期的深刻的變革。這些變革主要不是經(jīng)濟(jì)的變革，甚至不是科技的變革，而是在人口、政治、社會(huì)、哲學(xué)，甚至世界觀上的變革。光有經(jīng)濟(jì)理論和經(jīng)濟(jì)政策，在這個(gè)時(shí)期并不見得有效。而也沒有關(guān)于這個(gè)時(shí)期什么社會(huì)學(xué)的理論。只有這個(gè)時(shí)期過了幾十年之后，理論才會(huì)開始解釋目前所發(fā)生的事。但是有幾件事情在這個(gè)時(shí)期是確定的，譬如：忽視這些變革，假裝明天會(huì)和昨天一樣，是沒有用的。但這卻是今天許多商業(yè)、非商業(yè)機(jī)構(gòu)所采取的態(tài)度。最重要的是，變革來到之前曾享受成功滋味的機(jī)構(gòu)，最容易采取這種態(tài)度。以為明天就像昨天一樣的錯(cuò)覺，使他們受害最大，因此我們可以大膽預(yù)測(cè)，30年后，許多這些目前領(lǐng)先的機(jī)構(gòu)將銷聲匿跡。但是要預(yù)期變革也同樣行不通，因?yàn)檫@些變革根本是不可預(yù)測(cè)的。

惟一可以成功的政策是，嘗試著去塑造未來。變革當(dāng)然要符合現(xiàn)實(shí)，雖然有這些限制，未來仍然是可塑造的，我們?nèi)匀豢梢詣?chuàng)造未來。

創(chuàng)造未來風(fēng)險(xiǎn)極高，但是，不嘗試的風(fēng)險(xiǎn)更高。嘗試去做本章所討論的，固然有一大部分不會(huì)成功，但是，可以預(yù)見，除了嘗試之外別無良策。