LG集團：培養(yǎng)明日的全球領導者

1995年2月22日，51歲的具本茂接掌了位居韓國三大財閥之一的LG集團。此時的LG如同揚帆待航的輪船，剛剛經(jīng)歷過一場重大的調整，以期成為一艘擁有巨大能量的遠洋輪。這場革命與創(chuàng)新自LG現(xiàn)任會長具本茂的父親、前任會長Cha-Kyung Koo起，從1985-1991年，歷時6年，LG巨輪終于駛過咆哮的海面，烏云漸散，前途一片光明。自1991年以來，集團收入年年增加，1994年達到了380億美元的歷史最高記錄。

踏著父親的足跡，新上任的會長具本茂銳意改革，力圖把LG集團從一家韓國大企業(yè)轉變?yōu)橐患胰蛐钥鐕?。從此，LG集團涌入了全球競爭的浪潮中。1995年，具會長提出了“飛躍2005”遠景計劃。在這個規(guī)劃中，最大的挑戰(zhàn)莫過于到2005年集團收入達3800億美元，其中50%的銷售來自于國際市場。會長就制定“飛躍2005”規(guī)劃的動機解釋如下：

如果我們沒有在國際舞臺上競爭的能力，我們就無法生存。之所以制定這個宏偉目 標，為的是消除我們因過去的成績而產(chǎn)生的自滿情緒。

1997年后期，據(jù)具會長上臺還不到3年，也就是距神奇的2005年還有7年時間。Y·K·金先生實現(xiàn)會長的目標中遇到了巨大的挑戰(zhàn)。金先生是人力資源部部長，肩負人力資源的開發(fā)以及培訓LG未來領導者的任務。同時，金先生也代表會長辦公室，與LG研究所所長李密奇博士合作，實施LG的戰(zhàn)略規(guī)劃。LG研究所是整個LG集團的集中培訓中心，每年有2800萬美元的預算和近70名專職人員。

金先生與李博士都認為，如果LG能夠實現(xiàn)它的預期收入目標，毫無疑問將成為世界上最大的私有企業(yè)。據(jù)人力資源部估計，若是這樣的話，到2005年，LG將需要約1400名新的全球性領導者，其中約有一半是韓國人，而另一半則是非韓國人。因此，人力資源部當前面臨的最大挑戰(zhàn)就是發(fā)掘、雇傭、挽留以及培訓所需的全球性領導者。

公司背景

要理解具會長所提出的飛躍性數(shù)字，必須先了解一下韓國的國家背景和商業(yè)發(fā)展狀況。

韓國的經(jīng)濟發(fā)展

在過去的50年間，韓國的經(jīng)濟發(fā)展幾經(jīng)波折。二戰(zhàn)前，韓國基本上還屬于第三世界農業(yè)國。在19世紀30年代中期，還有大約2/3的人口從事農業(yè)生產(chǎn)。和其他農業(yè)國一樣，到了1935年，它的國民識字率僅為20%。

二戰(zhàn)結束以來，韓國經(jīng)濟有所發(fā)展，但隨之而來的朝鮮內戰(zhàn)又吞噬了既得的成果，同時也給國家?guī)砹司薮蟮膿p失。就經(jīng)濟而言，內戰(zhàn)破壞了國家的工業(yè)基礎。韓國現(xiàn)有的工業(yè)基礎實際上都是1953年內戰(zhàn)快結束時重建的，爾后韓國以驚人的速度迅速發(fā)展。

下面的一些統(tǒng)計數(shù)字，清晰地反映了內戰(zhàn)以來這個國家及其經(jīng)濟取得的巨大成就。1953年，韓國人均國民生產(chǎn)總值是67美元，1963年達到91美元，1973年達到302美元，而到1983年，人均國民生產(chǎn)總值以火箭般的速度達到了2014美元。到了1993年，已超過原有的3倍，達到7513美元。照這種速度發(fā)展，到2005年，名義上的人均國民生產(chǎn)總值預期將超過30000美元，到2020年預計將超過77000美元。與此同時，國民狀況也發(fā)生了戲劇性的轉變。1945年~1995年，從事農業(yè)的人口所占比例從67%下降到不足7%。隨著人們從田地進入工廠，從農村走向城市，識字率也由1962年的72%上升到1996年的98%。

韓國經(jīng)濟改革把它從一個第三世界國家，轉變成為一個能與意大利、西班牙等發(fā)達國家媲美、具有相當人均國民生產(chǎn)總值的國家。許多觀察家認為，韓國所取得的巨大成就，很大程度上應歸功于制定韓國產(chǎn)業(yè)政策的政府官員以及那些在這個時期成功地建立了世界級大企業(yè)地韓國商界領袖。

韓國的財閥

韓國經(jīng)濟增長的主要動力來自于財閥（chaebols）。韓國的財閥通常指的是聯(lián)合大企業(yè)，但后者僅僅反映了“財閥”本意的一部分。和聯(lián)合大企業(yè)一樣，財閥也包括各行各業(yè)的大小公司。然而，在韓國，財閥并不是合法的法律實體。因為韓國的法律明文規(guī)定不允許公司間的相互轉股。所以，一些大公司便以家族為紐帶，結成了由家族控制的企業(yè)聯(lián)盟。一般說來，這樣的家族企業(yè)控制了相關公司的絕大部分股份。這個家族企業(yè)網(wǎng)的核心也就是通常所說的“會長辦公室”，在很多情況下，會長是控制整個家族的長輩。其實，幾乎所有的韓國大財閥都是始于企業(yè)家們創(chuàng)建的小公司。

20世紀60年代，財閥達到其頂峰時期。由于戰(zhàn)爭的破壞，韓國政府不得不決定重建家園。為了保證國內有限的資源可以充分而有效地利用，政府選定了一些特殊的公司作為帶動經(jīng)濟復蘇的引擎，以稅收等財政鼓勵的形式對它們進行培養(yǎng)和扶持，使其免遭來自國外的競爭。此外，國家還給予這些企業(yè)貸款、外匯以及利率補貼等方面的優(yōu)先權。政府官員也間接引導這些財閥進入諸如造船、汽車、鋼鐵之類的新興行業(yè)。

在1960~1990年間，財閥成為韓國經(jīng)濟迅速增長的主要驅動力。1996年，僅30家最大的財閥就創(chuàng)造了韓國國內生產(chǎn)總值的50%以上。最大的四家財閥雇傭的員工總數(shù)僅占全國總人口的3%，卻創(chuàng)造了韓國總出口的60%以及韓國所有企業(yè)產(chǎn)值的1/3。

具有諷刺意義的是，這種國家與財閥合作的成功也帶來了新的問題和挑戰(zhàn)。在國家財富日益增長和社會民主化進程日益深化的同時，有組織的工人運動也迅速高漲。80年代后期，工人們發(fā)動了一系列的罷工運動，強烈要求提高工資待遇，改善工作條件。結果，工資得到了大幅度提高，從1985年到1990年，工資水平提升到原來的143%，這里還沒有那些已成為工資組成部分的津貼計算在內；然而，日本同期的工資增長幅度卻只有18%。雖然財閥為實現(xiàn)國家工業(yè)化和促進經(jīng)濟增長做出巨大貢獻，人們卻更多地開始擔憂財力與資源地分配不公現(xiàn)象，少量的個人和家庭手中掌握了巨大的經(jīng)濟勢力，這令人們頗為擔憂。

為了滿足日益增長的公眾需求，適應不斷增加的國際競爭壓力，政府開始采取一系列的改革措施。這些改革的目的是為了“建立公平的競爭空間”，為中小型企業(yè)提供更多的成長機會，由于財閥并不是十分歡迎每項改革政策，改革的步伐被迫放慢。然而，政府的態(tài)度是堅決的，在某些方面，已經(jīng)單方面采取了一些措施，調整了財閥以前所享有的特殊政策，例如取消補貼貸款并限制財閥對外匯的使用等。

LG集團歷史

LG集團創(chuàng)建于1947年，原本只是一家小型化工公司Rakhee Chemical Works。這家公司是由具本茂先生的祖父In-Hwoi Koo先生創(chuàng)建的，主要生產(chǎn)一些諸如梳子、牙膏、香皂之類的日用品。以后公司業(yè)務不斷擴展，開始進行更復雜的塑料制品生產(chǎn)。漸漸地，LG形成了不斷開發(fā)新技術的傳統(tǒng)。例如，LG于1958年生產(chǎn)了第一臺收音機和第一臺電冰箱。LG于1967年建成了Homan石油冶煉廠，開始了韓國能源自給自足的新局面。

低成本戰(zhàn)略（1947~1987年）

從公司建立以及早期的歷史看，LG一向是以低成本生產(chǎn)贏得競爭優(yōu)勢。LG依靠廉價勞動力和政府補貼，與其他跨國公司展開競爭。同時，LG也非常重視生產(chǎn)規(guī)模的擴大。在LG進入各種塑料制品和家用電子產(chǎn)品領域后，仍然堅持“以低于競爭對手的價格提供質量水平相當?shù)漠a(chǎn)品”這一戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略指導下，它建立了Lucky-GoldStar品牌，專門生產(chǎn)“低價格，一般質量”的產(chǎn)品。

隨著LG低成本戰(zhàn)略的實施，生產(chǎn)能力也得到了迅速提高。一些管理人員認為，公司過多地重視生產(chǎn)能力的提高，而忽視了營銷能力。結果是，管理人員只注重以最低的單位成本生產(chǎn)出盡可能多的產(chǎn)品，而不是關注顧客的需求，發(fā)展高質量產(chǎn)品和擴大市場的容量。

LG的總體戰(zhàn)略方向指明了LG擬進入的大多數(shù)待業(yè)領域。到1987年，LG已擴展到化學、通信、能源、電子、金融、保險、機械、金屬、體育和貿易等諸多領域。然而，盡管LG在韓國屬于大企業(yè)，但它并不是一個國際性的技術和質量領導者，特別是與世界一流的外國競爭者相比，還差得很遠。

價值戰(zhàn)略（1987~1995年）

到了80年代中期，LG逐漸認識到，低成本戰(zhàn)略已經(jīng)不能支持新形勢的需要，LG的低成本戰(zhàn)略迫切地需要重新考慮。具體而言，原因如下：

首先，到80年代中期，韓國消費者相對于六七十年代而言，變得更為挑剔，他們開始尋求高質量的產(chǎn)品；另外，隨著生活水平的提高，人們也有能力支付高質量的產(chǎn)品和服務，大多數(shù)的韓國消費者已不再滿足于低質量的產(chǎn)品，即便這類產(chǎn)品價格很低廉。

第二，在國際社會的壓力下，韓國政府開始降低貿易壁壘，這一舉措使得外國企業(yè)更容易進入韓國市場與LG競爭。一般說來，外國公司有較高的產(chǎn)品質量，再加上韓國貿易壁壘的降低，他們相對于韓國國內公司的價格競爭優(yōu)勢也日益增強。這對于絕大部分收入來源于國內銷售的LG來說，甚感危機重重。（1980年國內銷售收入大約占全部銷售收入的70%）。

第三，韓國企業(yè)的成本競爭力開始下降。隨著韓國工人工資的上漲，廉價勞動力作為競爭優(yōu)勢的作用開始減弱。其他一些國家，有更低廉的勞動力成本，也開始出現(xiàn)技術革新，這些競爭者很快把LG從傳統(tǒng)的低成本地位上擠走。例如，中國的企業(yè)也開始生產(chǎn)電器（如電扇），雖然這些產(chǎn)品的技術并不復雜，但質量卻相當可靠，而且非常低廉，這就能使他們能夠以相當?shù)偷漠a(chǎn)品價格把韓國競爭都擠出去。

到20世紀80年代中、后期，外部的變化開始影響到LG的財務業(yè)績。在1986~1987年間，銷售額下降了10億美元（下降率為7%），利潤下跌了18%。

整修艦船

雖然LG這只大船還未面臨下沉的危險境地，但船身業(yè)已傾斜，船艙進水，急需大修和改建。對于年邁的會長Cha-Kyung Koo先生來說，修復這只輪船再移交給下一任，簡直不可思議。為了幫助扭轉LG的局面，具會長繼續(xù)聘請麥肯錫公司擔任顧問，讓他們負責LG集團內部審計。

為了使局面有所扭轉，LG不得不從一名低成本經(jīng)營者轉變?yōu)閮r值導向經(jīng)營者。這就意味著公司決策的主宰將是顧客，而不是低成本。但是，顧客到底需要什么？他們如何使用LG的產(chǎn)品？他們期望什么樣質量的產(chǎn)品和服務？諸如此類問題促使LG不得不理智地把顧客放在他們新戰(zhàn)略布局的中心地位。

很顯然，LG到了必須改變傳統(tǒng)決策模式的時候。和許多其他韓國組織一樣，LG有著中央集權決策和上意下達的歷史傳統(tǒng)。當組織規(guī)模較小，市場也比較相似時，最高管理層對每件事都了如指掌，這種模式通常有效。然而，到了80年代后期，LG已經(jīng)發(fā)展成為了收益額近200億美元、擁有80000多名員工的巨型企業(yè)。以前，公司的眼光主要集中在國內市場，而現(xiàn)在越來越多地集中在國際市場。在國際市場中的市場和顧客不僅與韓國的國內市場和顧客存在著差別，就是海外市場之間也互不相同。因此，對于高層管理者說，想要對一個龐大組織的任何進展或多樣化的市場和顧客都了如指掌，幾乎是不可能的。LG的管理模式不得不逐漸走向分權，走向更多的相互合作。換句話說，決策權必須下放到執(zhí)行部門。

這種被稱為“自治管理的新的管理方式在LG得到了廣泛運用。在這種模式下，集團授予下級組織更多的自主權，這在集團的歷史上是前所未有的。雖然大多數(shù)管理者都喜歡更多的自主決策權，然而大多數(shù)從長期受集權模式的影響，對此缺乏經(jīng)驗。管理者們不得不改變他們的思維模式，從無條件服人和執(zhí)行，變?yōu)樽约簺Q定戰(zhàn)略方向。

為了有效地推動和強化新的模式，LG進行了重組。1987年LG的各種各樣的子公司被劃分為21個“文化單元”這些文化單元都由幾個戰(zhàn)略經(jīng)營單位按照共同的文化特征構成。各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的領導者們對本單位盈利和虧損負全責——允許其實施自己特定的競爭戰(zhàn)略，但是后果自負。文化單元的總裁負責各戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間的統(tǒng)一和協(xié)調。

在戰(zhàn)略經(jīng)營單位中，中層領導者們負責檢查、調整經(jīng)營過程，確保效果和效率。所有的調不足都以能給顧客帶來實惠這個戰(zhàn)略中心思想為指導，要求管理人員對顧客的需求、價值觀、偏好有著清晰的認識。總之，LG的最高管理層希望他們的顧客花同樣數(shù)量的錢，能從LG取得更多的產(chǎn)品或服務，而且遠比從LG的競爭對手那里獲得的多得多。

盡管管理人員仍然關注生產(chǎn)成本，但他們比以往更注重質量?！傲愦纹贰笨谔柤ぐl(fā)了新的積極性和主動性，得到了公司高領導的響應和支持。顧客滿意度成為衡量產(chǎn)品質量的關鍵尺度。

到1994年，所有的努力開始漸顯盛產(chǎn)。1991 ~1994年間，銷售額逐年增長，整個集團的回報率從1991年的不到1%，提高到1994年的近4%。凈收入也增長了近8倍，從1991年的1.28億美元增長到1994年的9.65億美元。

新面貌和新形象

隨著這只船逐漸步入正軌，明確了航線，下一步就該啟航了。這次再航始于1995年1月1日。這一天，高士達公司正式更名為LG集團。一個新的公司標識開始起用，其核心也就是新集團的口號——“面向未來”這個口與表達了5個關鍵概念（直接從韓文翻譯），如下所示：

l 世界；

l 未來；

l 青年；

l 人；

l 技術。

這些概念被認為是LG未來成長和繁榮的關鍵。

飛躍2005

1995年具本茂先生出任會長時（在民主選舉約1個月后），就所發(fā)展作為其施政綱領的核心。他制定飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃的目的就在于，把LG集團從韓國國內的領先企業(yè)，建成一個全球性的領先企業(yè)，成為世界最大的、最受人欽佩的企業(yè)之一。

基本宗旨

具會長指出了在實現(xiàn)飛躍2005總體目標中必須堅持的基本宗旨。這個宗旨包括四個要點：

1） 從全球性的角度展開競爭。

在全球市場上，與世界級大企業(yè)競爭。

形成一種無論是在全球還是在區(qū)域內都具有競爭力的全球情形管理體系。

在全球范圍內，尋找和運用人力、財力和技術，建成世界級的商業(yè)體系。

2） 為顧客、雇員、股東創(chuàng)造最大財富

3） 形成一體化經(jīng)營。

4） 做合格的公司法人，為社會發(fā)展做貢獻。

5） 這些基本宗旨不僅繼承了LG集團的一貫傳統(tǒng)，同時也加入了一些新的內容。如重視為員工創(chuàng)造價值，做合格的公司法人，為社會發(fā)展做貢獻等宗旨，自有史以來，這些宗旨在LG就存在了。為顧客創(chuàng)造價值的宗旨在1987年集團重組時提出，相對較為新穎；而強調國際市場和世界競爭者的重要性，注重為股東創(chuàng)造財富卻是全新的提法。決策者們希望通過傳統(tǒng)宗旨與新觀念的結合，來穩(wěn)定職員的情緒，使他們的奔向機關報的地平線時，不至于感到恍惚不安。

走出LG原有的企業(yè)文化

LG的全球新導向需要新的企業(yè)文化支撐。在原有的企業(yè)文化中，雖然某些部分已經(jīng)不能適應新的環(huán)境，但其中仍不乏許多有價值的部分。因此，當前的目標就是從原有的企業(yè)文體系中代出有價值的成分，并加入有利于未來成功的新的文化觀念。LG原有的企業(yè)文化主要由以下三部分組成：穩(wěn)定、協(xié)調和尊重。

1． 穩(wěn)定

總體上講，LG有個相當穩(wěn)定的公司和相當穩(wěn)定的企業(yè)文化。在戰(zhàn)略制訂和實施中，公司并未遭受過劇烈的變動。如果LG進入一個力爭上游市場，在取得一定的成績后，他就會固步自封；如果他開始一個新的產(chǎn)品或業(yè)務，它就會堅持下去。這樣一來，無論是業(yè)績較差的業(yè)務人員不是表現(xiàn)較差的經(jīng)理人員，都不會輕易被集團剔除。

2． 協(xié)調

從一開始，LG就十分重視協(xié)調。這一點很大程度來源于它的歷史。公司的創(chuàng)始人、首任會長In-Hwoi Koo先生堅信協(xié)調比沖突更能調動工作氣氛。

3． 尊重

無論是從公司的角度還是從國家的角度，都強調尊重。在韓國早就有著新生權威和等級的文化傳統(tǒng)。大部分傳統(tǒng)根源于儒家思想：“君為君，臣為臣，父為父，子為子，這就是原則?！苯Y果，LG在很大程度上強調了對管理權威的尊重和對員工自身作用的重視。

會長想在新文化中保留協(xié)調和個人尊重，放棄穩(wěn)定。在全球環(huán)境飛速發(fā)展的今天，LG必須通過技術革新、兼并、收購、破產(chǎn)、聯(lián)盟等形式，來實現(xiàn)飛躍2005的目標。LG別無選擇，必須更加靈活、更加敏捷一下。此外韓國市場正逐漸向國外競爭者開放，過去的那種保護已不復存在，即使保持國內戰(zhàn)略的穩(wěn)定性也不能保證能生存下去。LG要成為一個世界級領導者，必須像全球最優(yōu)秀的競爭對手一樣快速、敏捷。

今后，尊重這一文化價值觀也要扮演與過去截然不同的角色。過去，新生被解釋成為上意下達的管理模式；然而，隨著1987年公司重組的深化，大家逐漸認識到，新生他人固然重要，但上意下達的管理模式和高度的中央集權不可能LG迅速地迎合市場需求，保持競爭力。

建立新的LG企業(yè)文化

適當保留一部分舊文化的同時，LG的最高管理層努力建立和強化以下四種新文化：挑戰(zhàn)、速度、簡單化、無界性。

1． 挑戰(zhàn)

在很多方面，這種新文化與舊文化中的穩(wěn)定觀念有著直接沖突。在向前發(fā)展的過程中，LG需要培養(yǎng)一種富有挑戰(zhàn)性的新文化，而不可能是單純依靠穩(wěn)定。用具會長的話來說，如果還沒有找到通往成功之路，商業(yè)目標就帶有挑戰(zhàn)性。換句話說：如果你準確地知道怎樣實現(xiàn)目標，那么目標就不具有任何挑戰(zhàn)性了。另一方面，如果不知道目標如何實現(xiàn)，迫使你不得不從不同的角度思考問題，這樣就可能取得一些突破性的革新。

2.速度

第二種新的企業(yè)文化—速度，是在瞬息萬變的國際環(huán)境中取得成功的關鍵所在。管理者必須樹立一種新的競爭觀念，即時間觀念。以前，許多經(jīng)理人員通常把一年當做365天，在工業(yè)如國際互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的今天，“網(wǎng)絡年度”可能只有90天。換句話說，在傳統(tǒng)工業(yè)中一年的變化，在網(wǎng)絡上可能只需90天就實現(xiàn)了。因此，LG公司要邁向新市場、進入新的高科技領域，速度已成為整個集團文化中的核心價值觀。

3. 簡單化

LG進入的是一個極其復雜世界，在各方面盡可能保持簡化。隨著產(chǎn)品可靠性的提高，減少零部件和簡化設計也顯得十分必要。產(chǎn)品的簡化也有助于削減成本。同時，快捷服務體系同樣要求簡單化的產(chǎn)品和業(yè)務過程。業(yè)務過程中的每增加一個環(huán)節(jié)都回提高成本、增加時間，減少可提供給顧客的價值。在復雜的全球環(huán)境中，如果LG不能慢慢地注入一種以簡單化為中心的文化價值觀，必然會導致集團內復雜的產(chǎn)品和業(yè)務過程，最終走向混亂。

4. 無界性

全球環(huán)境的快速發(fā)展和日趨復雜化，使得過去的部門結構關系一從產(chǎn)品研究到產(chǎn)品設計到技術、制造、營銷、銷售等----以及一些延續(xù)下來的方案都難以繼續(xù)發(fā)生作用。過去的職能、地域以及行業(yè)方面的界限日益成為公司發(fā)展的壁壘，急待減少和淡化。來自不同學科、不同地區(qū)的人應該緊密團結，協(xié)同工作，共同分析問題，找出解決問題的途徑。

 LG的戰(zhàn)略導向

具會長提出的飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃極富遠見卓識。LG的收入預期將會從1994的約380億美元增長到2005年的3800億美元，這是個實實在在的挑戰(zhàn)，因為沒有人確切地知道如何實現(xiàn)這個目標，雖然到1996年年底集團收入已增長到730億美元。但是這種增長速度以及利潤水平，仍然是不可接受的。具會長已經(jīng)明確地提出，LG要想成為世界上最杰出的企業(yè)，財務業(yè)績也應是世界上最好的。

 焦點問題

新的財務目標意味著LG不能在經(jīng)營業(yè)績不佳的業(yè)務。每一位經(jīng)理人員都必須不斷調整自己的業(yè)務，確保他們的盈利和增長，否則就得面臨破產(chǎn)或被吞并的危險。雖然破產(chǎn)可以激發(fā)公司對員工的責任感，促進員工對公司的忠誠，但如果一個企業(yè)不能自我調整，成為本行業(yè)領導者的話，遲早會遭受變賣、倒閉的命運。

在LG的地域戰(zhàn)略上，也必須找出重心。LG雖然是在全球范圍內展開競爭，但仍應將重點放在一些戰(zhàn)略性目標市場上。戰(zhàn)略性目標市場的選擇主要根據(jù)兩條主要標準。第一，目標市場預期的經(jīng)濟增長潛力和市場的大小；第二，目標市場商業(yè)機會的大小。商業(yè)機會主要看目標市場對海外企業(yè)的開放程度，目標市場內競爭的激烈程度，以及在目標市場競爭，LG需要怎樣的能力。

就預期的經(jīng)濟增長潛力和商業(yè)機會而言，中國和東南亞地區(qū)被確定為LG的戰(zhàn)略性目標市場。在2005年前，這些市場預期將以每年8%-10%的速度增長。此外，這些市場逐漸放開對國際貿易和外國投資的管制，而且LG在這些地區(qū)也具有很大的競爭優(yōu)勢。

東歐、中南美、中東和非洲這些地區(qū)也具有很大的經(jīng)濟增長潛力，但是，這些地區(qū)與中國和東南亞相比，速度緩慢得多；此外，這些地區(qū)過多得政府限制和LG在這些地區(qū)的競爭劣勢，也大大降低了對LG的吸引力。當然，LG并不打算忽視它們。事實上，LG已計劃在不久的將來，分別在歐洲、南美、非洲、中東建立地區(qū)分部，這也是因為看中了這些地區(qū)的市場潛力。

美國、日本、西歐這些市場已經(jīng)十分發(fā)達，增長速度也相對較低（1%~3%）。這些市場都已經(jīng)比較開放，但競爭十分激烈，LG在這些市場上也沒有突出的競爭優(yōu)勢。不過，由于這些地區(qū)所具有的強大購買力，LG將繼續(xù)在此展開競爭，不過，重點仍放在中國、東南亞這些戰(zhàn)略性增長地區(qū)。

增長途徑

一般說來，LG將繼續(xù)在現(xiàn)有產(chǎn)品或新產(chǎn)品，現(xiàn)有市場或新市場求得增長。在下圖的矩陣中，每一方格代表一種成長途徑。在這個矩陣的四個單元中，管理人員普遍認為在“現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場”的發(fā)展是最難的，要想在這種情況下實現(xiàn)大幅度的利潤增長必須要求取得產(chǎn)品革新。一般說來，產(chǎn)品革新可以通過新技術革命或者新的商業(yè)模式兩種方式取得。

技術革命通常包括兩種形式。第一種是產(chǎn)品技術革新。這種形式的革新指的是提供給產(chǎn)品前所未有的新功能。結果，上一代產(chǎn)品的顧客可以直接用新產(chǎn)品替代舊產(chǎn)品，而新顧客也多為產(chǎn)品的眾多特性和功能所折服，產(chǎn)品首次投放市場就能吸引大批的新顧客。第二種技術革命通常指的是工藝革新。這種形式的革新可以提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。

商業(yè)模式革命同樣可以給現(xiàn)有市場的現(xiàn)有產(chǎn)品帶來重大發(fā)展，因為商業(yè)模式革命可以給顧客帶來更大的價值。顧客可以在這種“新體系”下購買更多的商品。比如，沃爾瑪?shù)恼蹆r零售店、微軟預裝操作系統(tǒng)軟件就是很好的證明。

在其他三個方格的增長主要是擴張、開發(fā)、獲取以及各種形式的聯(lián)盟，他們都采用一些共同的管理方式，又需要自己獨特的管理方式。每一條成長道路都不好管理?？赡苣承┕芾砣藛T只精于某一條成長道路，但為了實現(xiàn)10年翻10番的目標，LG急需成百上千的精于每一種增長方式、熟知各種成長戰(zhàn)略的世界級管理者。

投資決策和現(xiàn)金流 

為了實現(xiàn)增長目標，LG的最高管理層認識到，財務資金應盡可能投向回報率最高的項目。從前簡單的利潤評估方式已經(jīng)不能夠滿足新形式的需要。將來，批準的投資項目不僅要求收回原始投資，而且還必須根據(jù)投資的未來現(xiàn)金流分析，看是否能夠提供富有吸引力的回報率。隨著投資需求的增加，LG需要一大批具有淵博財務知識的管理人才。

顧客滿意度

具會長認為滿足顧客需求是促進利潤持續(xù)增長的唯一途徑，這種觀念在其父親領導的集團重組時就開始慢慢地滲透到整個集團中。具會長也堅持這一原則。顧客滿意度是衡量將來成功與否的一個關鍵尺度。但是，會長并不希望組織只是對顧客滿意作出簡單的反應，也不希望只是“當顧客有所不滿時，再進行調整?！彼Ｍ扇∫环N積極的管理方式且預測顧客的需求，在顧客可能爆發(fā)不滿之前，迅速滿足他們的需求。

1. 質量

在韓國以及其他國家，顧客變得越來越挑剔，他們需要可靠的、高質量的產(chǎn)品。為了使盡可能多的顧客感到滿意，LG的產(chǎn)品和服務必須達到世界級標準。因此，在飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃中，一直強調高質量和零瑕疵。

2. 生產(chǎn)技術

顧客需要產(chǎn)品具有“最新最好”的特性，因此，飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃強調技術及技術獲取的重要性。為了滿足盡可能多的顧客，LG需要前沿的產(chǎn)品技術和產(chǎn)品革新，以確保LG的產(chǎn)品在特征和性能上優(yōu)于競爭對手。此外，具會長尤其強調獲得差別化技術的重要性。

3. 技術改革

顧客同時需要獲得盡可能多的價值，這就意味著他們都希望以最低廉的價格獲得性能最優(yōu)的產(chǎn)品和服務，因此，工藝技術的獲取也相當重要。一些高級管理者深信革新工藝技術可以以更低廉、更快捷的方式制造產(chǎn)品，不僅可以增加提供給消費者的價值，而且可以提高LG內部的邊際利潤。因此，工藝技術的獲取同樣成為飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分。

培養(yǎng)領導人才的挑戰(zhàn)

高級管理者和人力資源小組都深信，如果沒有大量的全球性領導人才，LG不可能實現(xiàn)飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃的目標。過去LG都是以國內市場為導向，再加上飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃又要求LG迅速調整全球規(guī)劃，因此培養(yǎng)全球性領導人才成為集團內部面臨的最大挑戰(zhàn)之一。

工作環(huán)境

為了成為全球企業(yè)的領導者，LG的高級官員認為LG急需創(chuàng)造一個全球性的工作環(huán)境，其中既有韓國管理人員，也有非韓國的管理人員。對此，具會長提出了幾個愿望，以促使LG全球性工作環(huán)境的迅速形成：

·在近50個高級職位中，安排3-4個職位由非韓國人擔任（見下圖LG當前規(guī)模和結構的總體介紹）。

·漢城總部會長辦公室中，行政人員的20%要由非韓國人擔任；

·外國子公司的大多數(shù)最高職位（約129個）由當?shù)毓芾砣藛T擔任。

這些目標都很有抱負，一些高級官員擔心如果LG不能實現(xiàn)這些愿望，可能面臨日本跨國公司曾經(jīng)遇到的一些難題。研究發(fā)現(xiàn)，日本跨國公司在一些國家吸引和挽留當?shù)馗邔庸芾砣藛T時困難重重，比如說在美國。這種現(xiàn)象的主要原因在于當?shù)毓芾砣藛T對日本的“竹子政策”感到失望。“竹子政策”是在日本海外子公司中，非日本管理人員在晉升時面臨的一種壁壘和限制。在美國，許多在日本子公司工作的美國員工通常認為，他們只可能晉升到一定的職位，就不可能再得到升遷了。這些美國人感到，在此以上的職位，都是由日本外派工作人員擔任的。因此，精明的、有能力的管理人員僅僅把在日本公司的工作經(jīng)歷，作為跳槽到其他公司謀求更高職位的資歷。這種現(xiàn)象大大地挫傷了日本公司在全球的經(jīng)營業(yè)績。

一些管理人員擔心，如果韓國不重視這個問題的話，也會遇到和日本公司同樣的麻煩。很多人認為，如果LG不能吸引和保留最好的經(jīng)營管理天才，它就不可能與其他具有開放頭腦的公司競爭。但會長的抱負怎么實現(xiàn)呢？為了實現(xiàn)這一目標，又應做些什么呢？眾多的非韓國員工又如何在漢城總部有效地發(fā)揮作用？從何處找到3-4個合適的非韓國人，讓他們擔任一些子公司的總裁？又如何讓他們與集團內其他的韓國籍公司總裁有效協(xié)作呢？這些問題都困擾著LG的人力資源小組。

必備的能力

除此之外，LG還有著一系列更為廣泛的領導人才需求。據(jù)Koo先生估計，在實現(xiàn)飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃中，LG需要1400名新的有能力的全球性領導者。那么，這些人需要什么樣的素質才能勝任呢？Koo先生總結出他認為最重要的擔任全球性領導者所必須具備的20~30條能力，但是究竟哪些是真正重要的？在資源和時間有限的情況下，LG不可能采用“短線出擊”的方法來培養(yǎng)全球性領導者。人力資源小組急需找出一些易于評估使用的能力指標系列，借此評價和篩選人員。

非韓國全球領導者的開發(fā)

到2005年，LG集團預期50%的收益將來源于國際市場的銷售。據(jù)此，Koo先生預測所需的1400名新的全球性領導者中，50%將是非韓國人。這就意味著要在短期內找出700位非韓國經(jīng)理人員，并把他們培養(yǎng)成為世界級領導人才（參見圖2-3）。大多數(shù)LG的高層管理人員深信，LG集團內部所有公司的首席執(zhí)行官都應該擁有全球性經(jīng)營觀念和全球性領導才能。一般來說，隨著管理人員級別的降低，其中所需的全球性領導人才的比例也相應地下降。這種觀點無論是對韓國還是對非韓國的未來領導者來說，都或多或少有一定的道理。

但是，找到700名非韓國全球性領導人員對于解決非韓國領導人員問題，僅僅是治標不治本。2005年，3800億美元利潤目標的一半要來源于國際市場銷售，實現(xiàn)這一點，預計LG大約需要340 000名外國雇員。（1996年，LG擁有110 000名韓國職員，20 000名非韓國職員）。按LG內部經(jīng)理與普通職員1：100的比例算，大約需要3400名非韓國管理人員，而1996年只有200名非韓國管理人員。

LG的地區(qū)增長目標主要集中在中國和東南亞，這使LG非韓國領導人才的開發(fā)和培訓更加復雜化。因為這些地區(qū)，是世界級管理人才相對短缺的地區(qū)；而且，LG也并不是唯一看中這些地區(qū)的公司，其他的許多大公司如通用汽車、可口可樂、?？松‥XXON）、飛利浦、愛立信、索尼等跨國公司都已先后涉及這些地區(qū)，而且已經(jīng)招募并留住了當?shù)刈詈玫墓芾砣瞬拧?/p>

LG應如何發(fā)現(xiàn)這些地區(qū)中具有潛力的管理人才？與其他的全球競爭對手如通用汽車、飛力浦相比，LG在招募和挽留這些人才上具有哪些比較優(yōu)勢？另外，一旦這些高級人才被雇傭，LG應怎樣發(fā)展他們的個人能力？還有，一個韓國企業(yè)能否有效為非韓國管理人員制訂和貫徹培養(yǎng)發(fā)展計劃？換句話說，如果700名未來的領導人是非韓國人，一個由韓國人組成的集團將怎樣有效地雇傭、培訓和保留這個龐大集體？文化或其他因素是否會促使人力資源小組以一種文化上合理、但對于實現(xiàn)管理不見得有效的方式去查看信息、解釋行為和分析解決問題？

計劃

雖然至今未找到回答這些問題的答案 KG的KIM先生和LEE博士已經(jīng)著手執(zhí)行了幾個解決領導人才發(fā)展問題的計劃(參見圖2-4，對每一個計劃都有一個簡要描述)。這些計劃中包括了集團內的全體的員恭恭敬敬，從非管理人員到公司總裁。

人力資源小組認識到，如果LG想要在今后20年內成為實力強大的全球領導者，就必須盡早地培養(yǎng)和發(fā)展年輕的員工和管理人員，但是在2005年前，這些年輕的管理人員還沒有能力承擔國際事務。即使他們已經(jīng)具備了條件，LG的企業(yè)文化也不可能同意讓這些年僅35歲的管理人員去掌管一個涉外經(jīng)營的大公司。Kim先生和Lee博士不知道是否應把精力放在培養(yǎng)40歲左右的經(jīng)理人員上。

優(yōu)先級和決策時間

1997年9月，人力資源小組開會討論下一下行動。一些成員認為這些問題有待于進一步深入探討，例如，如何準確識別未來全球領導人員應具備的基本能力，就是一個巨大的挑戰(zhàn)；一些人認為要識別正確的基本能力，必須需要大量的數(shù)據(jù)和深入的思考；而另一些成員認為他們已經(jīng)知道得夠多了，用不著再進行調查研究。

除了識別領導者才能外，人力資源小組還必須提出一套普遍贊成的領導者才能發(fā)展規(guī)劃。人力資源小組已經(jīng)擬定出了一套評估LG管理人員能力的方法，如書面測試，上級評估，核心評估，工作業(yè)績，專業(yè)評估等等。但是，是否每種方法對每一個員工的職業(yè)生涯都適合？目前，對于新上任的經(jīng)理，做這種測試問題不大，而高級管理人員是否同意參加這種書面測試，Kim先生和Lee博士就不敢肯定了；同樣，當前工作業(yè)績是否能夠反映年輕經(jīng)理們的潛力，也還是一個問題；另外，對于那些素質相當不錯，而他們的上司不具備全球性領導才能的年輕經(jīng)理來說，上級評估是否依然有效等等。

找到具有潛力的經(jīng)理人員后，其實際的領導才能與期望的領導才能之間的差距也就確定了，為了彌補他們能力上的不足，必須找出一些合適的方法來開發(fā)他們的潛力。如，工作輪換及工作經(jīng)驗在培訓未來全球性領導者中應扮演什么樣的角色？國際派遣又如何？對于年輕經(jīng)理和年長經(jīng)理來說，這種國際派遣的性質又有怎樣的區(qū)別？正式的培訓和教育項目又怎樣？哪種項目才是真正有效的等等。

當人力資源小組的成員們提出這些問題時，前面的任務似乎更加艱巨了。經(jīng)過各方面的努力，Kim先生和Lee博士同意把人力資源小組的工作重點放在解決以下三方面的關鍵問題：（1）未來的全球性領導者需要怎樣的領導者才能？（2）怎樣開發(fā)這些能力？（3）人力資源小組是否能夠使用相同的辦法去解決韓國或非韓國經(jīng)理人員的總是離飛躍2005戰(zhàn)略規(guī)劃的完成已不到7年的時間，人力資源小組壓力越來越大。他們不僅要找到解決這些問題的答案，還要為LG盡快培養(yǎng)出下一代領導者打下堅實的基礎。