第二篇          部門主管的能力構(gòu)成

衡量一名部門主管管理水平的高低，首要的標(biāo)準(zhǔn)就是看他有沒(méi)有獨(dú)當(dāng)一面地做好這個(gè)部門主管的能力。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是指部門主管在經(jīng)辦一件事、處理一項(xiàng)任務(wù)、解決一個(gè)問(wèn)題過(guò)程中運(yùn)用智力、體力以及技能的能力。作為一名部門主管，要想得心應(yīng)手地開(kāi)展工作，光有一兩種能力是不夠的。如果把一個(gè)企業(yè)或單位比作一座城，那么部門就是一面城墻上的大門，部門主管必須獨(dú)當(dāng)一面，能攻能守，能文能武，這樣才能圓滿地完成各項(xiàng)工作任務(wù)。

                   第一章    管理溝通能力

管理溝通是管理學(xué)中最容易被提到的概念，也是部門主管最應(yīng)該具備的基本能力之一。管理和溝通在理論上互為輔弼，在實(shí)踐上相得益彰。溝通是為了管理，管理離不開(kāi)溝通。脫離了管理目標(biāo)的溝通和缺乏有效溝通的管理對(duì)部門主管來(lái)說(shuō)都是不可想象的。

  1．1部門主管的管理能力

不管作為哪一個(gè)行業(yè)的部門主管，你的工作無(wú)時(shí)無(wú)刻不在帶動(dòng)、指導(dǎo)和影響著下屬的行為。有時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己認(rèn)真制定的政策，在下屬執(zhí)行中卻打了折扣。這時(shí)，作為一名管理者的你千萬(wàn)別灰心和懊惱，為了更有效地管理下屬，當(dāng)務(wù)之急是了解自己，完善自己，不斷提高自己的管理能力。

1．1．1部門主管的管理目標(biāo)

部門主管進(jìn)行管理的目標(biāo)是：

    ⑴應(yīng)使下屬明確企業(yè)制定的目標(biāo)，以確保其實(shí)現(xiàn)。

    雖然員工每天都來(lái)上班，但很難說(shuō)他們對(duì)公司的目標(biāo)都非常清楚。因?yàn)槊總€(gè)人都忙于自己的工作，所以對(duì)公司目標(biāo)的認(rèn)識(shí)往往要通過(guò)講座、討論、內(nèi)容刊物等多種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。

    ⑵根據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定部門的管理目標(biāo)。

部門的管理目標(biāo)是為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的。部門主管應(yīng)制定和確立怎樣的管理目標(biāo)，也是對(duì)部門主管能力的考驗(yàn)。一般來(lái)說(shuō)，目標(biāo)必須是讓員工跳一跳才能夠得到的“桃子”，不跳起來(lái)，說(shuō)明你制定的目標(biāo)沒(méi)有高度，而如果跳起來(lái)也得不到，說(shuō)明你制定的目標(biāo)太高或太離譜，員工們夠不到，也就喪失了向目標(biāo)進(jìn)發(fā)的積極性。

⑶使企業(yè)中的每一位成員都了解其職責(zé)，職權(quán)范圍以及與他人的工作關(guān)系。

    在使下屬明確了部門目標(biāo)之后就可以確定員工的崗位目標(biāo)，由崗位目標(biāo)可以確定出該下屬崗位職責(zé)、職權(quán)范圍以及與他人的工作關(guān)系。

⑷定期檢查下屬的工作績(jī)效及個(gè)人潛力，使下屬得到成長(zhǎng)和發(fā)展。

績(jī)效考評(píng)內(nèi)容一般分為三個(gè)種類：

①品質(zhì)基礎(chǔ)型：用忠誠(chéng)、可靠、主動(dòng)、有創(chuàng)造性、有協(xié)助精神等定性的形容詞來(lái)考評(píng)，這種方法很難具體掌握，操作性差，含混合而主觀，且往往與具體的工作行為和效果沒(méi)有多少關(guān)系。

    ②行為基礎(chǔ)型：對(duì)工作行為不但分等級(jí)，而且每個(gè)等級(jí)都設(shè)計(jì)了標(biāo)準(zhǔn)的尺度以供定量定性的測(cè)定。

③效果基礎(chǔ)型：著眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重點(diǎn)在結(jié)果，而不是行為。這種測(cè)量操作性好，但具有短期性和表面性，對(duì)具體生產(chǎn)操作的下屬較適合。

    (5)協(xié)助并指導(dǎo)下屬提高自身素質(zhì)，以作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

對(duì)于專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，可以組織技術(shù)討論或輪流進(jìn)行技術(shù)講座；對(duì)于綜合素質(zhì)培訓(xùn)，可由人力資源部門自行組織或聯(lián)系專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行。

⑹恰當(dāng)及時(shí)地鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞，以提高下屬的工作效率。

“重獎(jiǎng)勵(lì)，輕處罰”應(yīng)該是現(xiàn)代部門管理中一個(gè)趨勢(shì)。在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，可以采取精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并重的方式：而在處罰時(shí)，應(yīng)耐心說(shuō)服并以做思想工作為主，一般不應(yīng)該采取經(jīng)濟(jì)處罰（給公司帶來(lái)直接經(jīng)濟(jì)損失者除外）。

    ⑺使下屬?gòu)墓ぷ髦械玫綕M足感。

從管理角度講，部門主管應(yīng)該為下屬創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，它包括的物質(zhì)環(huán)境和心理環(huán)境兩部分。心理環(huán)境的建設(shè)是管理者往往容易忽視的部分，而這部分內(nèi)容對(duì)下屬是否能夠出色地完成任務(wù)，是否能夠從工作中得到滿足感起著關(guān)鍵的作用。作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該對(duì)下屬表現(xiàn)出信任，重視下屬的建議并尊重員工的工作過(guò)程，不要隨意干涉具體工作。另外還需要對(duì)下屬不斷地鼓勵(lì)和贊揚(yáng)，以提高工作士氣。

1．1．2部門主管的管理方法

部門主管是最現(xiàn)實(shí)的管理者。在每一個(gè)管理日程中，都要直接面對(duì)人、事、物、都要直接面對(duì)問(wèn)題和處理問(wèn)題，所以部門主管的管理方法也是最具實(shí)務(wù)性和挑戰(zhàn)性的。

l  理解下屬的行為管理

你是一個(gè)部門主管，假如一天早晨，你的孩子感冒發(fā)燒，當(dāng)你把他送到醫(yī)院并一切處理完畢后，趕著去上班，又不小心闖了紅燈。警察把你留下來(lái)進(jìn)行了違規(guī)教育。你的下屬并不知道這些事情。他們只看到上司繃著臉進(jìn)來(lái)，徑直走進(jìn)他的辦公室而沒(méi)像平常那樣與大家打招呼，然后把門關(guān)上了。到10點(diǎn)鐘關(guān)于你的行為可能就有了許多說(shuō)法。有的說(shuō)你的太太離你而去；有的說(shuō)你的職務(wù)將被另一個(gè)人所取代，等等。顯然，這些說(shuō)法都不對(duì)。那么你能保證你完全正確地解釋了你部下的每個(gè)行為嗎？只要掌握了個(gè)體行為的規(guī)律性，就能有效地認(rèn)識(shí)人的行為、理解人的行為、預(yù)測(cè)人的行為、控制人的行為、改變?nèi)说男袨?。行為管理的目?biāo)就是要弄清楚，在什么樣的環(huán)境中，下屬會(huì)更愿意來(lái)工作，會(huì)更愿意留在分配到的崗位上，會(huì)工作得更有效率。行為管理還要求認(rèn)識(shí)到，在什么樣的環(huán)境中，下屬會(huì)把工作本身當(dāng)作一種享受。行為管理，就是要?jiǎng)?chuàng)造一種盡可能理想的工作環(huán)境，使人工作起來(lái)更有效率。

l  因人而別的差異管理

   就像世界上找不到完全相同的兩個(gè)人一樣，個(gè)體差異是客觀存在的，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。在教育工作中“因材施教”的原則，在醫(yī)學(xué)上“辨癥施治”的原則，等等，這些都是承認(rèn)個(gè)體差異的具體例證。因此了解工作中不同人之性格差異以及把不同性格的人不帶偏見(jiàn)地進(jìn)行組合，對(duì)干好工作是非常有幫助的。作為一個(gè)部門主管，不要試圖改變你屬下的個(gè)性特征，但是可以提高他們的素質(zhì)。一個(gè)人的性格可以影響到你對(duì)他人喜歡程度或信任程度，但不要把一個(gè)雇員的性格與其工作表現(xiàn)混為一談。工作崗位的最佳人選并不是智商最高的，而是最適合工作要求的人。俗話說(shuō)：“一把鑰匙一把鎖”，這首先是由鎖的個(gè)體差異所決定的。如果所有鎖的構(gòu)造、特點(diǎn)都一樣，就會(huì)一把鑰匙打開(kāi)千把萬(wàn)把鎖。那樣，也就失去了鎖存在的意義。其次，是因?yàn)殍€匙承認(rèn)了鎖的個(gè)體差異，與鎖“心理相通”。如果鎖各式各樣，鑰匙是千篇一律，那鑰匙再多，也是一堆廢鐵，同樣，鎖也失去了存在個(gè)體差異才能做到量才使用，各盡所能；承認(rèn)和尊重人的個(gè)體差異是做好思想工作、調(diào)動(dòng)積極性的前提：承認(rèn)和尊重人的個(gè)體差異才能做到量才使用，各盡所能；承認(rèn)和尊重人的個(gè)體差異有利于培養(yǎng)創(chuàng)造型人才，不斷保持企業(yè)的活力。

l  有效激勵(lì)的需要管理

激勵(lì)是讓個(gè)體發(fā)揮最佳效益的外在因素，人的任何行為都是滿足一定的需要或達(dá)到一定的目標(biāo)。需要是行為和原動(dòng)力，行為的動(dòng)力是未得到滿足的需要。有關(guān)這方面的理論是很多的。另外，還要明白行為的選擇問(wèn)題。除了懂得何種需要能成為行為的動(dòng)力以外，還得探討行為是如何獲得動(dòng)力的，即行為是向什么方向發(fā)展的，個(gè)體在滿足某項(xiàng)需要方面的問(wèn)題。除此之外，還有行為的矯正問(wèn)題，即如何讓積極的行為越來(lái)越多，消極的行為逐步減少或消失，這些都是能從挫折理論中找到答案。因此，激發(fā)人的積極性并非易事，薪金、福利、退休方案等，這些東西只能使你的下屬進(jìn)你的部門，但并不能保證他們?yōu)楣颈M職盡責(zé)。

l  不斷變化的權(quán)變管理

部門主管所面對(duì)的人是千差萬(wàn)別的，所處的環(huán)境是不斷變化的，管理的風(fēng)格也要變化。權(quán)變管理將是未來(lái)管理的必然趨勢(shì)。主管怎樣管理下屬要考慮兩方面因素：

一是下級(jí)的個(gè)性特點(diǎn)，比如領(lǐng)悟能力、對(duì)獨(dú)立的要求、愿意承擔(dān)責(zé)任的程度等。有的人抱負(fù)水平很高，認(rèn)為自己的能力和意志能控制事物的發(fā)展，能影響周圍的事物，這種人喜歡參與權(quán)變式的管理：有的人認(rèn)為工作的成效是靠命運(yùn)和機(jī)遇，自己無(wú)法控制。

二是環(huán)境因素，其中包括工作性質(zhì)、權(quán)力結(jié)構(gòu)，工作小組的情況等。如果工作任務(wù)模糊不清，職工無(wú)所適從時(shí)，他們希望“高工作”型的領(lǐng)導(dǎo)以幫助下級(jí)作出明確的規(guī)定和安排，反之就不滿意。如果面對(duì)常識(shí)性的工作，目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的途徑都很明確，主管還要嘮嘮叼叼，命令部下必須這樣做或是那樣做，部下就會(huì)感到煩，甚至認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的侮辱和不信任，這時(shí)主管對(duì)部下要給予較多的體貼，創(chuàng)造良好的心理環(huán)境，這比事必躬親要好得多。管理是一種情景藝術(shù)，盡管沒(méi)有人人都適用的真理，但并不會(huì)阻止你盡力成為最好的情景設(shè)計(jì)師。最強(qiáng)有力的主管就是那些適應(yīng)特定的情況和特定環(huán)境的主管。靈活性和適應(yīng)性是強(qiáng)有力的主管的重要品質(zhì)。新時(shí)代的管理，就是兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩，一切看著辦。

1．1．3部門主管的馬奇諾防線

管理活動(dòng)中常會(huì)發(fā)生一些現(xiàn)象，當(dāng)部門力求按照一般的管理原則來(lái)進(jìn)行管理時(shí)，卻會(huì)出現(xiàn)一些令管理者事與愿違的結(jié)果，這種違背自己初衷的狀況常使主管處于一種尷尬的境地。

l  允許問(wèn)題的存在

有些部門主管從開(kāi)始進(jìn)行管理時(shí)就下定決心要解決部門存在的一切問(wèn)題，但這種觀念本身就是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，任何時(shí)候任何部門總會(huì)存在一些這樣或那樣的問(wèn)題，有問(wèn)題的存在才是正常的，特別是要允許那些無(wú)關(guān)緊要問(wèn)題的存在。

某公司銷售科有三十多名員工，一些員工反映中午到外面吃午餐花費(fèi)大又浪費(fèi)時(shí)間，銷售科長(zhǎng)聽(tīng)到這個(gè)意見(jiàn)認(rèn)為應(yīng)該解決這個(gè)問(wèn)題，于是決定辦一個(gè)小食堂，但食堂叫吃飯的秩序不好，甚至發(fā)生了員工與伙管員打架的問(wèn)題，還有伙管員的貪污問(wèn)題以及為解決這個(gè)問(wèn)題反而花費(fèi)了更多的時(shí)間和精力，矛盾比經(jīng)前更多了，職工的滿意度也下降了。

因此，一個(gè)企業(yè)不要把自己的鏈條無(wú)謂加長(zhǎng)，因?yàn)槊總€(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)產(chǎn)生一些新問(wèn)題，增加環(huán)節(jié)就會(huì)增加管理的幅度，新的問(wèn)題可能會(huì)比原有的問(wèn)題更麻煩。正如西方的一句諺語(yǔ)：“當(dāng)你想把球挖出洞時(shí)，你卻把洞越挖越深”。

l  一山莫納二虎

企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)人才，特別企業(yè)有了一些出類拔萃的人才，那就是會(huì)使企業(yè)如虎添翼，這在現(xiàn)代企業(yè)中尤為重要。但是企業(yè)對(duì)人才配置也應(yīng)講究其科學(xué)性，如人才的結(jié)構(gòu)、數(shù)量、穩(wěn)定機(jī)制等，特別應(yīng)注意在人才問(wèn)題上不要簡(jiǎn)單盲目求“多”，而是要講求人才的效率，要講求通過(guò)搭配更大地發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。常言道：“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”，好的部門主管一定要發(fā)揮好那些隱性人才的作用，也就是說(shuō)怎樣能把那些單個(gè)的“臭皮匠”凝聚起來(lái)，使其發(fā)揮諸葛亮作用。

例如，某企業(yè)有一位營(yíng)銷人員，能力比較強(qiáng)，但部門主管惜才心重，又從別的地方找了一個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷人員，期望能產(chǎn)生翻番的效應(yīng)，由于這兩個(gè)營(yíng)銷人員能力和水平比較接近，兩個(gè)人互不服氣、摩擦不斷，使?fàn)I銷業(yè)績(jī)不僅沒(méi)有明顯地增長(zhǎng)，而且由于兩名下屬的矛盾使工作受到影響，主管還要經(jīng)常來(lái)協(xié)調(diào)他們之間關(guān)系，后來(lái)在迫不得已的情況下，把其中一位調(diào)到了他并不熟悉情況和不易發(fā)揮作用的崗位上，造成了人才的浪費(fèi)。這兩個(gè)下屬還都對(duì)主管形成了很大的意見(jiàn)，致使部門主管最后丟了烏紗帽。

這個(gè)例子說(shuō)明，在人才問(wèn)題上僅要有數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)，還要注意其結(jié)構(gòu)層次，尤其是對(duì)那些要獨(dú)當(dāng)一面的管理型人才，應(yīng)盡量避免他們形成平面橫向搭配，而應(yīng)注意給他們搞好不同層次的縱向搭配，這樣會(huì)減少他們之間的平行摩擦，從而提高人才效率。

l  別“多管閑事”

一些部門主管深感自己的責(zé)任重大，因此他們經(jīng)常是事必躬親，許多主管甚至是達(dá)到廢寢忘食、無(wú)私忘我的地步，總希望能更多地關(guān)心和處理企業(yè)中的事務(wù)，在對(duì)管理的評(píng)價(jià)中應(yīng)該說(shuō)這種精神是值得肯定和贊揚(yáng)的，特別是一些企業(yè)在面臨著生死存亡時(shí)，企業(yè)的管理者臨危受命，要想把一個(gè)企業(yè)從死亡線上救回來(lái)，缺少這種身先士卒，事無(wú)巨細(xì)的精神和作法是不行的。但是從正常的管理秩序來(lái)說(shuō)，企業(yè)的管理人員應(yīng)該注意和防止這種越位管理現(xiàn)象不恰當(dāng)?shù)卮娴?，在大多?shù)情況下應(yīng)該強(qiáng)調(diào)按照大家所形成的共識(shí)程序來(lái)進(jìn)行管理，而不能越位管理經(jīng)?；烷L(zhǎng)期化。

無(wú)論是從個(gè)人的精力和經(jīng)驗(yàn)看，還是從調(diào)動(dòng)下屬積極性和人盡其能的角度看，越位管理會(huì)帶來(lái)許多負(fù)效應(yīng)，一個(gè)主管對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，許多事情不僅帶頭干好，往往還直接到一線指揮，對(duì)一些基層人員經(jīng)常進(jìn)行一些不準(zhǔn)確的批評(píng)，或是很隨意地改變基層管理人員所作的決定。結(jié)果久而久之，企業(yè)的各層都不負(fù)具體責(zé)任，大事小事都推到主管那里。

實(shí)際上在管理中往往不管也是一種管理，這就要區(qū)別開(kāi)管理的責(zé)權(quán)界限，該管不管，這種錯(cuò)誤容易被看到，不該管的卻管了，這種錯(cuò)誤有時(shí)卻容易忽視，特別是上級(jí)的越權(quán)管理還是難以糾正的，所以高層在管理時(shí)應(yīng)特別注意這個(gè)問(wèn)題。

l  “新方法”取代不了過(guò)去

有些部門主管在進(jìn)行管理的過(guò)程中，對(duì)學(xué)習(xí)一些新的管理方法和管理形式熱情很高，這種學(xué)習(xí)的熱情是完全應(yīng)該肯定的，特別是在企業(yè)完成向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，尤其應(yīng)該學(xué)習(xí)一些市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下運(yùn)行比較成熟的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。但是這種學(xué)習(xí)一定注意，一是要和自己企業(yè)的體制、運(yùn)作方式相適應(yīng)，二是必須得到大多數(shù)企業(yè)員工的認(rèn)同和共識(shí)，離開(kāi)了這兩點(diǎn)往往會(huì)使學(xué)習(xí)偏離了方向。

    1．2部門主管的溝通能力

在部門管理活動(dòng)中，我們每時(shí)每刻都要面對(duì)各種各樣的問(wèn)題，而解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵手段之一便是有效的溝通。缺乏溝通，許多事情都會(huì)事倍功半，甚至半途而廢，無(wú)果而終。

    1．2．1溝通的內(nèi)涵

    溝通的目的是讓對(duì)方清楚你的思想，取得共識(shí)，或找出異同點(diǎn)，或發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，總體來(lái)說(shuō)，溝通主要包含以下四個(gè)方面的內(nèi)容。

l  你的思想

也就是說(shuō)，你的意思是什么？你想表達(dá)什么？你溝通的內(nèi)容有哪幾項(xiàng)？你說(shuō)這些話的主要目的是什么？等等。我要清楚自己需要表達(dá)的內(nèi)容。

l  如何傳達(dá)

    針對(duì)要表達(dá)的內(nèi)容，通過(guò)什么方式把信息傳遞給對(duì)方？在如何傳遞信息的問(wèn)題上，我們可以采用“沙盤演練”的方法，找個(gè)虛擬的對(duì)象操練一下，體會(huì)其中滋味，并加以改善，這會(huì)減少不必要的失誤。

l  如何接收

    對(duì)傳遞來(lái)的信息，通過(guò)什么方式去接收。對(duì)你傳遞的信號(hào)，是接收還是拒絕？是口頭答應(yīng)，還是暫時(shí)未表態(tài)？如何對(duì)信息進(jìn)行過(guò)濾？

l  結(jié)果與影響

    接收方對(duì)發(fā)送方傳達(dá)的信息有什么反應(yīng)、結(jié)果、影響？當(dāng)你批評(píng)下屬時(shí)，他是很情愿地接受你的批評(píng)，還是表現(xiàn)出岔岔不平？是敢怒不敢言，還是你說(shuō)你的，他照做不誤？如果下屬很愿意接受你的批評(píng)，并付諸行動(dòng)，證明你的行為是有效的，溝通是成功的。否則，這種溝通是無(wú)效的，甚至可能導(dǎo)致更加不利于溝通和團(tuán)隊(duì)合作的后果。失敗的溝通會(huì)拉大雙方間的距離。使對(duì)方內(nèi)心的門檻會(huì)越來(lái)越高，防備心理越來(lái)越重，進(jìn)而溝通的難度也就越來(lái)越大。

    1．2．2有效的溝通原則

一切有效的溝通都是采用正確方法而進(jìn)行的溝通。而正確的方法總是運(yùn)籌于正確的原則之下。

l  了解自己的感受

    溝通以及溝通過(guò)程中，要了解你自己的感受?！叭速F有自知之明”，要時(shí)刻憑自己內(nèi)在感覺(jué)去體會(huì)溝通的效果如何。

l  查證他人的感覺(jué)

    當(dāng)你呵護(hù)下屬時(shí)，他的表情如何：憤怒、反抗、委屈、受辱，還是十分慚愧地接受你的批評(píng)？這時(shí)，要密切注意他人的感受，不斷調(diào)整自己的溝通方式、內(nèi)容等，以免溝通僵化，適得其反。

l  不強(qiáng)迫，不放棄

    不強(qiáng)迫進(jìn)行溝通，也不放棄任何溝通的機(jī)會(huì)，以達(dá)到水到渠成的效果。

l  盡量各抒已見(jiàn)

就是說(shuō)，對(duì)任何事情、任何問(wèn)題，我們應(yīng)各抒已見(jiàn)、求同存異。既要民主，又要集中。提倡“百家爭(zhēng)鳴、百花齊放”的溝通原則，部門或組織只有積極參與溝通，敢于講真話，才能找出隱含在事物背后的問(wèn)題。

l  不要粉飾自己

    在管理過(guò)程中，尤其是當(dāng)部門內(nèi)出現(xiàn)問(wèn)題，引起爭(zhēng)議時(shí)；往往有人將問(wèn)題向有利于自己的一面去夸大（或縮?。埏椬约?，轉(zhuǎn)移大家的注意力，減輕自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任。這種方式扭曲了事實(shí)真相，使溝通管理堵塞，為未來(lái)的溝能留下了隱患。

l  不要爭(zhēng)論對(duì)錯(cuò)

    在溝通過(guò)程中，主要是讓雙方把自己的思想全部如實(shí)地表達(dá)出來(lái)，這就達(dá)到了溝通效果。不要對(duì)事物的對(duì)錯(cuò)進(jìn)行爭(zhēng)議，這樣會(huì)使溝通遭遇障礙。

l  認(rèn)真聆聽(tīng)

尊重他人，不要輕易打斷講演人或訴說(shuō)人的話，認(rèn)真聆聽(tīng)，并加以分析，準(zhǔn)確把握溝通的有效性。

l  感情與理性并重

    不要因?yàn)橐粫r(shí)激動(dòng)，傷了對(duì)方的感情。在溝通的過(guò)程中，要有強(qiáng)烈的感情，更要有高度的理性。這時(shí)，尤其不能使用敵對(duì)的態(tài)度，包括眼神、肢體。請(qǐng)記住，任何時(shí)候理智都是第一位的。

     1．2．3溝通的程序與步驟

    有效的溝通除了要靠信息的正確傳遞外，還要靠對(duì)信息的準(zhǔn)確理解，而很多部門主管只注意前者而忽視了后者。所謂的信息溝通只是“傳送”問(wèn)題，即把信息由一個(gè)人傳遞給另一個(gè)人而已，并沒(méi)有考慮到接收信息的人是否理解，是否接受。這樣的溝通是很難奏效的。有效的信息溝通包括四個(gè)步驟：注意、理解、接受和行動(dòng)。

l  注意

    是指接收信息的人專心傾聽(tīng)信息。要做到這一點(diǎn)就必須保證接收信息的人在溝通過(guò)程中專心致志，而不是三心二意。否則信息溝通就無(wú)從談起。

l  理解

是指接收信息的人能夠掌握所收到信息的真正含義。要做到這一點(diǎn)，發(fā)出信息時(shí)應(yīng)以對(duì)方真正理解為原則，而不是以自己是否發(fā)出為標(biāo)準(zhǔn)。

l  接受

是指接收信息的人愿意按信息要求辦事。對(duì)發(fā)出信息的人來(lái)說(shuō)，應(yīng)想辦法排除接收信息的人對(duì)信息的不信任感。

l  行動(dòng)

    是指信息的接收者按接收信息來(lái)執(zhí)行。要做到這一點(diǎn)，部門主管要幫助接收信息的人克服在執(zhí)行中遇到的各種困難，并給予必要的督促和檢查。

    此外還有關(guān)于溝通效果的反饋過(guò)程。

    1．2．4溝通渠道

    部門主管對(duì)信息的傳遞和接收，一般有正式渠道和非正式渠道兩種。

l  正式渠道

就是通過(guò)組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞和交流。如組織規(guī)定的匯報(bào)制度、會(huì)議制度，上級(jí)的指示按組織系統(tǒng)傳達(dá)，下級(jí)的情況逐級(jí)上報(bào)等。它包括自上而下的溝通、自下而上的溝通和平行溝通等形式。

     （1）自上而下的溝通

是由管理人員將組織目標(biāo)、規(guī)章制度、工作程序傳遞給下屬人員，溝通方式有：各種會(huì)議、報(bào)告、通告、公司手冊(cè)、公司刊物等。這溝通的作用有：為有關(guān)工作下指示：為了解工作任務(wù)與其他任務(wù)的關(guān)系，給下屬人員提供有關(guān)資料，給下屬反饋其工作績(jī)效；對(duì)員工闡明組織目標(biāo)，增強(qiáng)其任務(wù)感和責(zé)任心。此外，這種溝通方式還可以協(xié)調(diào)組織各層級(jí)之間的活動(dòng)，進(jìn)而增大各層級(jí)之間的聯(lián)系。這種溝通形式的特點(diǎn)是，易于形成命令支配型的文化氛圍，影響士氣。這樣做對(duì)下屬人員是一種負(fù)擔(dān)，同時(shí)，逐級(jí)傳遞信息有曲解、誤解信息，并且隨著所涉及的人數(shù)的增加而增加的可能。

（2）自下而上的溝通

    是指下級(jí)的意見(jiàn)，信息向上級(jí)反映。它的信息傳遞方式包括：建議制度、員工接待制度、職工函件、委員會(huì)議等。這種溝通是管理者從下屬員工中得到信息的一條重要途徑。

    （3）平等溝通與斜向溝通

    平等溝通是指組織結(jié)構(gòu)中同處于一個(gè)層級(jí)上的個(gè)人或群體之間的溝通，比如一個(gè)公司經(jīng)理以下的幾個(gè)副手之間的溝通就屬此例。斜向溝通是非屬同一層級(jí)上的個(gè)體或群體之間的溝通。

l  非正式渠道

    是正式溝通渠道之外進(jìn)行的信息傳遞與交流。例如，部門中員工的私下交換意見(jiàn)，議論某人某事等。實(shí)際上，在一個(gè)組織中非正式的溝通占了很大的比重。非正式渠道傳播的信息中雖然有許多不確切的成分，但也不乏有價(jià)值的東西，有些甚至比正式渠道傳遞的信息更真實(shí)、更有效。因?yàn)樗康氖禽^為直接的渠道，沒(méi)有經(jīng)過(guò)過(guò)濾和曲解，是部門主管了解企情民意的最好渠道。管理者可以把非正式溝通渠道的補(bǔ)充，認(rèn)真對(duì)待，充分利用。

    1．2．5溝通方式

    最常用的有書面溝通、口頭溝通和網(wǎng)絡(luò)溝通。

l  書面溝通

    在書面溝通中較常用的是報(bào)告書、墻報(bào)、公司手冊(cè)、內(nèi)部刊物。這種溝通方式的優(yōu)點(diǎn)是便于反復(fù)閱讀、仔細(xì)推敲，利于長(zhǎng)期保存和查詢，并能夠保持傳遞信息的準(zhǔn)確性。缺點(diǎn)是需要一定的制作成本，不易隨著客觀環(huán)境的變化而及時(shí)修改。文字表達(dá)能力較差的信息發(fā)布者，可能使接收者難以理解，需要通過(guò)口頭溝通的渠道中加以補(bǔ)充。

l  口頭溝通

就是人與人之間的言談。它的優(yōu)點(diǎn)是傳遞速度快，效率高，效果好。形式有會(huì)議講話、面對(duì)面的晤談、電話洽談等。其中以面對(duì)面的交談最為有效，溝通雙方可以直接向?qū)Ψ絺鬟f信息，遇到不同意見(jiàn)可以協(xié)商，對(duì)一方理解不透之處可以仔細(xì)切磋。更為重要的是，可以用調(diào)動(dòng)情感、身體語(yǔ)言來(lái)正確傳遞自己所要傳遞的信息，同時(shí)還可以了解對(duì)方的態(tài)度和反應(yīng)。

l  網(wǎng)絡(luò)溝通

信息技術(shù)與電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為組織成員之間的溝通創(chuàng)造了一種嶄新的形式。網(wǎng)絡(luò)溝通的特點(diǎn)就在于超時(shí)間性、超地域和溝通雙方的互動(dòng)性。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，一臺(tái)電腦可以將任何時(shí)間、任何地點(diǎn)需要溝通的雙方聯(lián)系起來(lái)，傳遞信息速度之快、方法之便是以往任何工具不能比擬的?；ヂ?lián)網(wǎng)的最拿手之處還在于、無(wú)論身在何處，溝通雙方可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行“面談式”交流。

    1．2．6溝通技巧

溝通的技巧有很多，這里只介紹幾種最常用的技巧。

l  鼓勵(lì)

    在溝通時(shí)，要不斷促進(jìn)對(duì)方表達(dá)自己的內(nèi)心意愿?？刹捎玫姆椒ㄓ校悍潘芍w、情緒等，放松（態(tài)度）、注視、身體前傾、點(diǎn)頭等。事實(shí)上，雙方的關(guān)注界定了各自的肢體語(yǔ)言。善用肢體語(yǔ)言，引導(dǎo)對(duì)方與你說(shuō)話，這是鼓勵(lì)對(duì)方表達(dá)內(nèi)心思想的傾聽(tīng)技巧。

l  詢問(wèn)

旨在探索，以獲得更多信息。可采用開(kāi)放式問(wèn)句、封閉式問(wèn)句、深入主題的方式。如你何時(shí)加入公司的？你的質(zhì)量管理體系何時(shí)開(kāi)始試運(yùn)行的？你對(duì)部門內(nèi)的質(zhì)量管理體系統(tǒng)一運(yùn)作的有效性滿意嗎？

l  反映

反映有三種方式：反映內(nèi)容、反映情緒、反映目的。旨在告訴對(duì)方我在聽(tīng)、我聽(tīng)懂了。

l  復(fù)述

針對(duì)談?wù)摰膬?nèi)容進(jìn)行總結(jié)、確認(rèn)。此時(shí)，一定要重復(fù)重點(diǎn)，并進(jìn)行歸納整理。而不是全面復(fù)述一遍，這樣可能會(huì)浪費(fèi)精力，也可能忽視了關(guān)鍵點(diǎn)。

    以上四種方式的溝通技巧要結(jié)合起來(lái)靈活運(yùn)用，并合理使用肢體語(yǔ)言，注重傾聽(tīng)員工、部屬意見(jiàn)。

總之，溝通是否有效取決于溝通雙方及環(huán)境設(shè)備，平等、開(kāi)放的溝通是企業(yè)或組織的需要，更是發(fā)展的需要。正如美國(guó)的管理大師彼得·圣吉博士所言：“既嚴(yán)且慈的良師益友之愛(ài)，是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的‘愛(ài)’的觀念，必須沒(méi)有絲毫懈怠地去分享彼此的感受與看法，并且要有開(kāi)放的心胸去接受看法的改變，這樣才能達(dá)成”。這正是有效溝通的真諦所在。