績效棱柱模型(PerformancePrism)由克蘭菲爾德學院教授AndyNeely與安達信咨詢公司于2000年聯(lián)合開發(fā)的三維績效框架模型,用棱柱的五個方面分別代表組織績效存在內(nèi)在因果關系的五個關鍵要素:利益相關者的滿意、利益相關者的貢獻、組織戰(zhàn)略、業(yè)務流程和組織能力。與平衡計分卡相比，績效棱柱模型從只關系一個或兩個利益相關主體的觀念中轉(zhuǎn)變過來，逐步關心自制所有重要的利益相關主體，在從利益相關主體那里得到貢獻的同時，還關注利益相關主體的滿意。該模型創(chuàng)新之處在于既強調(diào)了利益相關主體簡直的取向，又測量了利益相關主體對組織所做的貢獻。
績效棱柱，以現(xiàn)存的績效測量框架和方法為基礎，通過對它們進行創(chuàng)新和整合，進而提出一種更為全面的并且易于理解的績效管理框架，來彌補上述方法的局限性，從而更好地為企業(yè)管理服務。
績效棱柱模型三個基本前提
績效棱柱模型三個基本前提在績效棱柱這一績效管理框架中起著支撐作用。
首先，對于組織而言，如果他們希望長期生存和繁榮的話，那么把注意力僅僅放在一個或兩個利益相關者（股東和顧客）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。
第二，如果一個組織想將真正的價值傳送給股東的話，那么它的戰(zhàn)略、流程及能力就必須進行整合。
第三，組織及他們的利益相關者應該認識到它們之間的關系是互惠的，如果利益相關者期望得到一些利益的話，他們也應該為組織貢獻自己的力量?？冃Ю庵故镜氖侨娴目冃Ш饬拷Y構，它是建立在那些已經(jīng)存在，并且在一直尋求彌補其不足的結構的基礎之上，為我們洞察公司績效管理的真正難題和面對現(xiàn)實的挑戰(zhàn)提供了一個有效的、全面的框架。
利益相關主體滿意：誰是我們的主要利益相關者？他們的愿望和要求是什么？
組織戰(zhàn)略：我們應該采用什么戰(zhàn)略來滿足利益相關者的需求同時也滿足我們自己的要求呢？
業(yè)務流程：我們需要什么樣的關鍵業(yè)務流程才能執(zhí)行我們的戰(zhàn)略？
組織能力：我們需要什么樣的能力才能開展和改善組織業(yè)務流程？
利益相關主體的貢獻：為了培育和發(fā)展組織能力，我們需要利益相關主體為我們做出這樣的貢獻。
績效棱柱模型的邏輯思路
為什么這個框架是這樣的？它是基于如下的邏輯思路：在當今的經(jīng)營環(huán)境下，那些致力于獲得長期成功的組織必須非常清楚地了解，誰是他們的主要利益相關者以及他們的愿望和要求是什么。但是僅有一個清楚地認識是不夠的。為了滿足他們自己的要求，組織還必須從他們的利益相關者那里獲得一些東西，通常包括來自投資者的資金和信用、來自顧客的忠誠和利潤、來自員工的想法和技術以及來自供應商的原料和服務等。
他們還需要明確所要采取的戰(zhàn)略以保證實現(xiàn)分配給利益相關者的價值。為了實施這些戰(zhàn)略，還要考慮企業(yè)需要什么樣的流程，必須做到既有效果又有效率。在其內(nèi)部，如果組織擁有適當?shù)哪芰Γ贿m當?shù)娜肆?、良好的實踐、領先的技術和物質(zhì)基礎結構的綜合，那么流程才能得到執(zhí)行。從本質(zhì)上講，績效棱柱為以一種理性的方式通盤考慮公司的這些關鍵問題提供了一個結構，使執(zhí)行官們能基于可用信息做出決策。
績效測量貫穿于績效模型的五個方面，而且結合公司實際情況，每一個方面又都可以進一步細化和分解為許多具體問題，而每一個問題都必須用計量指標來表示。由于模型五個方面具有內(nèi)在的聯(lián)系，因此由模型衍生出來的計量指標之間自然也就具有相互依存的關系。測量指標不局限于財務指標，也不強調(diào)以非財務指標作為對財務指標的補充，而是以績效棱柱五個層面為引導，只要能更好地使這五個層面發(fā)揮作用，更好地實現(xiàn)企業(yè)目標的測量指標都可以引入測量體系之中，如財務指標、非財務指標，歷史指標、前瞻性指標，核心指標、輔助指標，內(nèi)部指標、外部指標，數(shù)量指標、描述性指標，背景指標等等。將這些看似紛亂復雜的指標置于績效棱柱模型中，就可以將這些指標關系明確化，并相互依存，相互強化，從而更好的作出決策。
例如，在利益相關者的滿意層面，可考慮的計量指標有：
?、俟蓶|。投資回報率、股價、經(jīng)濟附加值、市盈率、凈資產(chǎn)收益率等。
②債權人。資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、利息保障倍數(shù)等。
?、酃蛦T。雇員忠誠度、滿意度、離職率等。
?、芸蛻簟？蛻魸M意度、客戶投訴率等。
?、莺献骰锇?。投訴次數(shù)等。
⑥監(jiān)管方。違規(guī)事件的次數(shù)及性質(zhì)等。
在其他四個方面類似的可以得出一系列的測量指標或方法。
但根據(jù)績效模型而得出的眾多可供選擇的指標，還須考慮以下四個方面：績效測量信息的可獲得性；計量指標的相關性與重要性；精確性與簡潔性的權衡；計量指標的可控制性等。最后得出一個精簡高效能更好地服務于企業(yè)的指標體系。
設計好了績效管理體系任務還并沒有結束，還要將它傳達給員工，并對他們進行輔導，在工作中不斷地進行信息溝通與反饋，對企業(yè)進行實時評價和前瞻性控制，并要根據(jù)實際工作中反饋的信息，不斷地對績效管理體系進行修正與升級，使工作與管理體系互相促進，不斷提升。
雖然從理論上講基于績效三棱柱模型的績效管理是近乎完美的，但在實際操作中仍然存在著一些不可完全克服的問題：非財務指標難于計量，且精確度不夠；財務指標與非財務指標的權衡和搭配困難；由于現(xiàn)有的管理者補償大多依據(jù)財務績效而制定，這可能破壞非財務績效與管理者補償之間的應有聯(lián)系；若績效模型衍生的指標過多，則可能分散管理者的注意力，甚至令其無所適從；過分強調(diào)根據(jù)實際與標準的對比而調(diào)整，從而易陷入一種自我封閉的循環(huán)中去，不利于產(chǎn)生新的改進機制。
關注所有重要的利益相關者。公司只注重一個利益相關者(股東)的需求就能生存和繁榮的日子已經(jīng)遠去了；公司只注重兩個利益相關者(股東和客戶)的需求就能生存和繁榮的日子即使還沒有過去，那也為期不長了。在一個公司中所有的利益相關者都在一個“生態(tài)系統(tǒng)”中相互作用。現(xiàn)在以及將來，對組織來講，能夠長期生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關者的需求，并且努力滿足他們的需求。只注重一部分表面上更具有影響力的利益相關者如股東和客戶，而忽視其他利益相關者需求的做法是一種近視的而且幼稚的行為。
21世紀的組織由于幾個方面的原因而不得不考慮到所有利益相關者的愿望和要求。首先，如果組織不能滿足其利益相關者的特殊需求，那么將面臨著他們反抗和拒絕合作的危險境地。這也就意味著投資越來越少，顧客越來越少，員工士氣下降，更高的成本以及更多的調(diào)查。其次，在法律上、道德倫理上，組織對其利益相關者負有責任。第三，在這種中介和特殊利益團體流行的時代，他們還要保護來之不易的商譽。
重新認識了績效管理的起點。關于績效計量的一個普遍性認識是：績效計量是從戰(zhàn)略衍生、推導出來的，也即是以戰(zhàn)略為起點的。但人們?yōu)榱藦膽?zhàn)略中獲得這些方法，卻從根本上誤解了這種方法的目的和戰(zhàn)略角色?？冃y量方法就是為了幫助人們朝著他們想要達到的方向而設計的。他幫助管理者們明確是否將達到他們確定的目標。然而，戰(zhàn)略并不是最終的目的。相反，他只是你所選擇的戰(zhàn)略——如何達到所期望的目標的路線。執(zhí)行戰(zhàn)略，將使公司能更好地將價值傳遞給其利益相關方：投資者、債權人、客戶及中介、雇員、供應商、監(jiān)管方及社會。因此?？冃в嬃康钠瘘c應是誰是組織的利益相關者以及他們的愿望和要求是什么，即為利益相關者創(chuàng)造價值，而非戰(zhàn)略。
靈活性及能夠不斷的自我完善。這個框架設計得非常有彈性，這樣它既可以適應寬泛的要求，也能適應嚴格的要求。如果只需要測量營銷管理的部分方面，如一個單獨的利益相關者或者一個特殊的業(yè)務程序，使用績效棱柱能夠設計出一個測量系統(tǒng)和適當?shù)臏y量方法（和其他的輔助方法）來解釋它們。如果改進一個寬泛的企業(yè)或業(yè)務單元的績效管理，績效棱柱同樣能夠做到。
同時績效棱柱又有不斷的自我完善機制，定期評估和更新測量方法和測量系統(tǒng)，以使其保持不斷地適應組織。
從我國目前的情況看，大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)意識到績效管理的重要性，但是，大部分企業(yè)的實際運作效果并不好，這主要是因為目前運用的績效管理體系存在著明顯的缺陷。集中表現(xiàn)在績效測量主要集中于事后，缺乏至關重要的事前規(guī)劃和事中控制，更沒有將績效測量放在一個理論體系內(nèi)去考察。另外還存在著員工甚至不知道企業(yè)對自己的期望是什么、績效測量指標不合理、績效測量客觀性不夠、反饋延遲等問題。因此對企業(yè)的績效管理改革勢在必行。
借鑒績效棱柱模型，重構適合企業(yè)的績效管理體系，要著眼于以下幾個方面：應從只關心一個或兩個利益相關者的觀念中轉(zhuǎn)變過來，逐步關心企業(yè)所有重要的利益相關者，在從利益相關者那里得到的同時，也注意利益相關者的滿意；注意戰(zhàn)略、流程、能力的匹配；要設計合理的績效測量指標體系；注意管理績效管理框架本身，讓其能隨著實踐不斷得到提高。
價格敏感性測試法
企業(yè)如何估計產(chǎn)品對于顧客的經(jīng)濟價值?在和那些見多識廣、極其老練的購買者打交道時，怎樣正確地描述和預測購買者行為?如何在不了解可選方案或者在購買之前評估它們，使得尋找最佳交易變得容易并且避免風險?價格敏感性測試是回答這些比較棘手的問題的有效方法。
有很多因素會影響經(jīng)濟價值模型對實際購買決策的作用。如果管理者想要根據(jù)消費者類型細分市場，想要影響他們的決策方式，預測他們對不同的價格可能的反映，那么，了解這些因素是十分必要的。
?、僬J知替代品效應。相對于購賣者了解、認知的其他替代產(chǎn)品，產(chǎn)品價格越高，購買者對價格越敏感。
②獨特價值效應。購買者對某種產(chǎn)品區(qū)別于競爭產(chǎn)品的特色評價越高，他對價格越不敏感。
③轉(zhuǎn)換成本效應。更換供應商所必須的投資越大，購買者挑選產(chǎn)品時的價格敏感性越低。
?、軆r格一質(zhì)量效應。當高價在某種程度上代表高質(zhì)量時，購買者的價格敏感性會降低。
?、葜С鲂?。費用發(fā)生較大(總額或占家庭收入的比例較大)時，購買者的價格敏感性越高。
⑥最終利益效應。產(chǎn)品價格占最終利益總成本的份額越大(小)，消費者對價格越(不)敏感。
對消費者的價格敏感性進行數(shù)值上的估計，有時候?qū)ν晟贫▋r策略有很大的幫助。但是，有些對價格敏感性的分析也會將管理引入一個誤區(qū)，使決策者制定出錯誤的定價策略。即使是最好的估計，也不能替代對價格敏感性的管理分析為基礎的、對消費者的透徹的理解，這是非常關鍵的。如果管理人員是對那些有關價格敏感性的數(shù)據(jù)進行分析并仔細研究，然后將它們作為已有信息的一個補充，而不是代替那些信息，那么，花一些錢獲取這些數(shù)據(jù)是非常值得的。估計價格敏感性有各種各樣的方法。如下圖所示。
各種方法各有利弊，到底采用那種方法并不是絕對的。在進行估計之前，要針對產(chǎn)品本身的特點來選用合適的方法。
選擇哪一種測量方法并沒有絕對的標準。不同情況下有效的方法是不同的。在對價格敏感性進行數(shù)值估計時，到底采取什么樣的技術還取決于產(chǎn)品開發(fā)進行的階段。
如果產(chǎn)品還處于產(chǎn)品概念階段或原型階段，只能通過調(diào)查消費者的偏好和意圖來獲取一些資料。比較分析的方法在這個階段特別有用，因為使用它可以估計出產(chǎn)品每一個屬性的價值，這樣就可以幫助廠商在設計產(chǎn)品的時候，決定在最終產(chǎn)品中包括哪些功能才有利可圖。
如果一種產(chǎn)品正準備推向市場，店內(nèi)實驗和實驗室模擬實驗的方法更合適，因為這兩種方法與實際購買的情況更接近。如果要開發(fā)的產(chǎn)品是成本比較高的耐用品，如電視機、影印機，那么采用實驗室購買實驗的方法就比較好了。對于這些價格比較昂貴的產(chǎn)品來說，消費者對價格是比較注意的，采用簡單的實驗室實驗或者模擬購買調(diào)查的方法進行研究是比較合適的。采用購買--反饋調(diào)查的方法可以估計出潛在的消費者愿意支付的價格范圍。
如果產(chǎn)品已經(jīng)上市一段時間了，那么實際的銷售數(shù)據(jù)就是一個很好的資料來源。有時候僅憑實際的銷售資料還不能夠得出確定的答案，但是它也可以提供一些價格和銷售量之間的關系，以便在采用其它的方法進行研究時，可以得到比較可靠的結果。管理人員在與消費者接觸的時候，應該盡量思考一些有助于研究人員使用歷史數(shù)據(jù)的問題。例如，購買的周期是多長?如果未來價格會上漲，購買者會多購買多少商品充實?即使有時利用歷史數(shù)據(jù)得不到什么確定的結論，通過對這些數(shù)據(jù)的分析也可以看出銷售量和價格以及其他營銷變量之間的一些關系，這將有助于使用其他的測量技術進行價格敏感性分析。
企業(yè)不管用什么方法來估計價格敏感性，管理者都不能夠用這種數(shù)學上的分析來替代管理的判斷。有些數(shù)值估計很不準確，如果管理人員盲目地依賴這些結果是十分危險的。管理人員應該充分地了解自己產(chǎn)品地消費者，并以此為基礎作出自己地預測，與數(shù)字估計地結果進行比較。如果二者有沖突，管理者就應該重新檢查一下，到底是測量的過程有問題，還是自己以前對用戶的了解不夠。管理者自己的經(jīng)驗在數(shù)值估計過程中會有很大的作用，數(shù)值估計的質(zhì)量往往取決于管理者的判斷是否正確。
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