由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"（如下圖），把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經營活動，就是價值鏈上的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)"。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。　

價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

　　價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動。基本活動是涉及產品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。

涉及任何產業(yè)內競爭的各種基本活動有五種類型

　　進料后勤：與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。

　　生產作業(yè)：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。

　　發(fā)貨后勤：與集中、存儲和將產品發(fā)送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。

　　銷售：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。

　　服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。

在任何產業(yè)內所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型

　　采購與物料管理：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發(fā)設備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。

　　研究與開發(fā)：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現(xiàn)出來的技術。

　　人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。

　　企業(yè)基礎制度：企業(yè)基礎制度支撐了企業(yè)的價值鏈條。如：會計制度、行政流程..等

　　對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于：

　　(1) 是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；

　　(2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變；

　　(3) 是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；；

　　(4) 更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條。

　　價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。

　　下圖為復印機生產企業(yè)的價值鏈。

　　價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅局限于企業(yè)內部。隨著互聯(lián)網的應用和普及，競爭的日益激烈，企業(yè)之間組合價值鏈聯(lián)盟的趨勢也越來越明顯。企業(yè)更加關心自己核心能力的建設和發(fā)展，發(fā)展整個價值鏈中一個環(huán)節(jié)，如研發(fā)、生產、物流等環(huán)節(jié)。

價值鏈咨詢模型

　　價值鏈咨詢模型是在波特的基礎上進行的改進。價值鏈咨詢模型把企業(yè)的經營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業(yè)的經營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了財務管理、行政、人力資源、信息服務等職能，負責對企業(yè)的效率和成本費用進行控制；而企業(yè)的運營層則涵蓋了企業(yè)從采購、生產到銷售和服務的諸多環(huán)節(jié)。這個層次主要應該體現(xiàn)各個層次的增值性，進行收入、費用的核算和控制。

　　戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較

　　自從安索夫等人關于企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論發(fā)表以來，戰(zhàn)略管理已經得到了很大的發(fā)展。而到了80年代以后，戰(zhàn)略管理更是達到了巔峰。有關戰(zhàn)略管理的研究可謂汗牛充棟，研究人員從產業(yè)理論、資源觀、一般管理理論等方面對戰(zhàn)略管理進行了研究和闡述。但是這些理論更多的集中在戰(zhàn)略界定以及戰(zhàn)略制定上，而關于如何更好的執(zhí)行戰(zhàn)略，相關的研究要少得多，而且一直充滿爭議。但不管如何，價值鏈為戰(zhàn)略執(zhí)行研究開創(chuàng)了一個嶄新的局面，之后的很多有關價值管理的研究盡管都各有不同，但都在一定程度上借鑒了價值鏈的思想。而大衛(wèi)·諾頓、羅伯特·卡普蘭兩人提出的戰(zhàn)略地圖可謂是其中的完美之作。

　　一、戰(zhàn)略地圖

　　大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭一直在研究平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的應用問題，并先后在幾百家企業(yè)中推行平衡計分卡。經多年的研究和實踐，兩人先后在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了五篇文章，并在哈佛商學院出版社相繼出版了《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略中心型組織》、《戰(zhàn)略地圖》三本專著，這些研究構成了他們對于戰(zhàn)略管理的理論體系。在他們的理論體系中體現(xiàn)了一個重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。顯然，在他們看來描述戰(zhàn)略成為戰(zhàn)略管理成功與否的基礎。而戰(zhàn)略地圖就是用來描述戰(zhàn)略的有效工具。

　　大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭提出的戰(zhàn)略地圖，包含的內容的確非常豐富，但并不雜亂。戰(zhàn)略地圖將組織戰(zhàn)略要素之間的因果關系表達的非常直觀、形象。通用的戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的，但整個價值管理流程卻秉承了價值鏈的思想。但與平衡計分卡相比，戰(zhàn)略地圖增加了一個細節(jié)層，用以說明戰(zhàn)略的時間動態(tài)性，還增加了顆粒層，用以改善情形和重點。戰(zhàn)略地圖在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行之間建立了一座橋梁。從圖中可以看到，戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略的構成要素及其相互關系提供了一個標準化的檢查清單。如果一項戰(zhàn)略遺漏了模板中某項因素，那么這項戰(zhàn)略可能是有缺陷的。比如說，我們經常發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內部業(yè)務流程指標和客戶價值主張之間缺乏聯(lián)系，沒有創(chuàng)新目標，員工技能、激勵以及信息技術作用的目標模糊等，這些問題都可以在戰(zhàn)略地圖上很清楚的顯示出來，我們也可以很快捷、準確的找到問題的癥結所在并順利解決。

　　二、戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較

　　雖然戰(zhàn)略地圖是大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計分卡基礎上形成的，但是地圖中關于價值創(chuàng)造和管理的內容都在很大程度上來源于價值鏈的思想。價值鏈對于價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對于價值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個方面看，戰(zhàn)略地圖可以說是平衡計分卡和價值鏈共同發(fā)展的結果。

　　(一)戰(zhàn)略地圖與價值鏈的共同之處。

　　1、價值的創(chuàng)造活動的方向一致是它們另外一個相同點。

　　價值鏈強調從利潤目標開始對能夠創(chuàng)造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關鍵環(huán)節(jié)。

　　戰(zhàn)略地圖也反映了要實現(xiàn)長期股東價值最大化的目標必須依靠生產率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，而生產率戰(zhàn)略必須通過內部流程的運行滿足客戶的價值需求。大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價值主張的關鍵流程稱為戰(zhàn)略主題。

　　2、價值創(chuàng)造活動之間的關系以及價值創(chuàng)造的目標也是兩者的相同之處。

　　價值鏈將價值創(chuàng)造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰(zhàn)略地圖中學習和成長層面的無形資產包括人力資本、信息技術和組織資本都為內部流程的有效運行提供了充分支持。

　　價值鏈和戰(zhàn)略地圖的最終目標也基本一致。價值鏈將價值創(chuàng)造活動的結果以利潤的形式體現(xiàn)出來，而戰(zhàn)略地圖將這個結果更加豐富，不但體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤增長的目標，同時還將股東價值的長期增長考慮進來。

　　(二)戰(zhàn)略地圖與價值鏈的共同之處。

　　雖然在很多方面，戰(zhàn)略地圖和價值鏈都很密切的聯(lián)系，但這絲毫不能抹殺戰(zhàn)略地圖的創(chuàng)新之處。戰(zhàn)略地圖將平衡計分卡的思想納入到戰(zhàn)略執(zhí)行中來，將價值管理的過程和目標更加明確，而明確的戰(zhàn)略目標和清晰的管理過程正是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理最重要的兩個方面?？梢哉f，在很多方面戰(zhàn)略地圖比價值鏈作出了更為合理的改善和創(chuàng)新，這些差異主要有以下幾個方面：

　　1、理論基礎不一樣。

　　理論基礎的不一樣決定了他們雖然可能采用同樣的工具，但卻得出不同的結論。

　　產業(yè)經濟學的思想更多的體現(xiàn)在競爭方面。競爭常常導致對立，社會財富不一定因此而增加。

　　而戰(zhàn)略地圖的理論基礎是一般管理理論，關注生產、營銷、人力資源等，強調戰(zhàn)略管理的可操作性。戰(zhàn)略地圖提出了一個鮮明的思想：如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明確的戰(zhàn)略目標對于實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的重要性。

　　2、原則不同。

　　戰(zhàn)略地圖的原則是實現(xiàn)長、短期利益的平衡，而價值鏈更多的關注在短期提高企業(yè)競爭能力。長短期之間的利益常常是矛盾的，我們投資于無形資產是希望它能在未來帶來更多的收益，而削減成本投入則是為了改善短期的財務表現(xiàn)，這兩者顯然是沖突的。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時通常都希望實現(xiàn)持續(xù)的增長的價值目標，而在實際操作過程中，執(zhí)行人員又比較傾向于改善企業(yè)當前的財務狀況，在這種情況下，企業(yè)很可能犧牲長期利益來換取短期業(yè)績的改善。價值鏈并沒有對兩者之間的矛盾提供一個很好的方法。而戰(zhàn)略地圖注意到了這個問題，將平衡長短期利益作為戰(zhàn)略執(zhí)行的基本原則，貫穿于整個執(zhí)行過程。

　　3、戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的目標明確。

　　戰(zhàn)略地圖的目標是尋求可持續(xù)的股東價值，它首先將這個目標分解為兩個子目標：生產率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。

　　生產率戰(zhàn)略體現(xiàn)的是企業(yè)短期目標，這個目標又可以被細分為兩部分：降低成本和提高資產使用效率，這樣我們可以將目標明確為將總成本從200萬元降低到180萬元，將客戶的收入貢獻從100萬元提高到120萬元。

　　增長戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)的長期目標——追求持續(xù)的股東價值增長，這樣我們就可以把目標明確為將優(yōu)質客戶從10萬個增加到15萬個。明確的目標為執(zhí)行戰(zhàn)略指明了方向，在很大程度上保證了戰(zhàn)略執(zhí)行的一致和協(xié)調。

　　4、關注的焦點不同。

　　價值鏈關注的是內部管理對價值創(chuàng)造的影響，而戰(zhàn)略地圖關注的則是客戶價值主張對價值創(chuàng)造的影響，這種關注內容的變化實際上反映了隨著市場環(huán)境的變化企業(yè)經營演變的軌跡。

　　當制造業(yè)占據經濟的主要地位時，客戶對于生產廠商的影響能力基本上是比較有限的。

　　但隨著服務經濟和知識經濟的迅速崛起并成為經濟的主要組成部分，客戶對于產品和服務的影響力得到很大的提高。在很多領域客戶的需求甚至可以左右企業(yè)的生存?？蛻粲绊懥Φ牟粩喑砷L對企業(yè)的經營思想產生了巨大的沖擊，很多企業(yè)從關注內部生產活動轉向關注客戶價值需求，以滿足客戶的需求作為企業(yè)經營的宗旨。戰(zhàn)略地圖也體現(xiàn)了客戶影響力在企業(yè)經營中的重要地位：滿足客戶的價值主張是企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的關鍵因素。

　　5、財務目標的內容更加豐富。

　　價值鏈分析的終點是利潤，利潤概念雖然在會計核算中非常方便，但是在進行績效考核時卻面臨著很多的挑戰(zhàn)。我們再來分析一下價值鏈中的利潤、價值創(chuàng)造和競爭力三者之間的關系。價值鏈希望通過增強內部的價值創(chuàng)造能力，產生更多的利潤，提高其市場競爭能力。從這個意義上講，利潤似乎并不能幫助其實現(xiàn)這個目標。利潤是一個絕對指標，并不能反映企業(yè)使用資產的效率。而對于股東而言，利潤只是扣除了實際發(fā)生成本后的收益，并沒有反映企業(yè)占用股東資金的機會成本，所以利潤水平并不能體現(xiàn)管理者使用股東資本的真實水平。另外利潤只是一個時點數(shù)值，并沒有反映未來增長機會可能帶來的收益部分。

　　戰(zhàn)略地圖明確了戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)長期的股東價值，這個目標可以細分為兩部分：生產率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。生產戰(zhàn)略可以通過降低成本和提高資產使用效率實現(xiàn)，而增長戰(zhàn)略則需通過增加收入機會和提高客戶價值來實現(xiàn)。可以看出戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略目標不僅體現(xiàn)了短期的財務目標，還包含了長期的戰(zhàn)略目標。

　　6、價值創(chuàng)造活動也有很大的不同。

　　與價值鏈相比，戰(zhàn)略地圖包含的內容更多、更全面、更適應當前市場的變化。戰(zhàn)略地圖非常重視無形資產對于價值創(chuàng)造活動的重要性，大衛(wèi)·諾頓和羅伯特·卡普蘭將無形資產分為三種：人力資本，包括員工技能、才干和知識；信息資本，包括數(shù)據庫、信息系統(tǒng)、網絡和技術基礎設施；組織資本，包括文化、領導力、員工協(xié)調一致、團隊工作和知識管理。兩人在研究中發(fā)現(xiàn)，2/3的企業(yè)沒有在戰(zhàn)略和人力資源、信息技術計劃之間建立起牢固的、協(xié)調一致的關系，而最終他們的投入與目標脫離。

　　戰(zhàn)略地圖在運營管理中首次提到了風險管理對于價值創(chuàng)造的作用。風險管理的重要性對于金融企業(yè)顯得更為重要一些。包括銀行、保險、證券、信托等在內的金融企業(yè)實際上是在管理風險中創(chuàng)造收益。這些企業(yè)通過建立完善有效的風險管理體系，有效的防范各種風險，并更具資產的風險水平進行合理定價，最終創(chuàng)造更多的價值。

　　戰(zhàn)略地圖強調加強客戶管理，包括客戶的識別、選擇、關系維護、客戶價值管理等等。企業(yè)不再僅僅依靠提供附加的服務或者增值的產品來吸引和保持客戶，還可以通過加強與客戶的溝通，及時了解客戶的需求，并根據客戶的需求設計或改進產品或者服務，關注客戶，培養(yǎng)客戶對于企業(yè)的感情，給客戶一種歸屬的感覺。企業(yè)通過實施客戶管理來維持或者增加客戶的數(shù)量。