第四節(jié)   戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和控制

    企業(yè)戰(zhàn)略的形成一般經(jīng)過戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制四個(gè)過程。企業(yè)戰(zhàn)略的形成一般經(jīng)過戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制四個(gè)過程。

一、 戰(zhàn)略分析

   戰(zhàn)略分析是企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，并預(yù)測(cè)這些環(huán)境未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，以及這些趨勢(shì)可能對(duì)企業(yè)造成的影響及影響方向。

    戰(zhàn)略分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩部分。

    外部環(huán)境分析包括：

〈一〉 宏觀環(huán)境分析——

⑴、政治法律環(huán)境分析

    政治法律環(huán)境是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等方面。這些因素常常制約、影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，尤其是影響企業(yè)較長(zhǎng)期的投資行為。

⑵、經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

    經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況和國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策。社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況包括經(jīng)濟(jì)要素的性質(zhì)、水平、結(jié)構(gòu)、變動(dòng)趨勢(shì)等多方面的內(nèi)容，涉及國(guó)家、社會(huì)、市場(chǎng)及自然等多個(gè)領(lǐng)域。國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策是國(guó)家履行經(jīng)濟(jì)管理職能，調(diào)控國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)水平、結(jié)構(gòu)，實(shí)施國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)方針，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境有著重要的影響。

    企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要由社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制和宏觀經(jīng)濟(jì)政策等四個(gè)要素構(gòu)成。

    企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析就是要對(duì)以上的各個(gè)要素進(jìn)行分析，運(yùn)用各種指標(biāo)，以準(zhǔn)確的分析宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響，從而制訂出正確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

⑶、社會(huì)文化因素分析

    社會(huì)文化環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的社會(huì)性質(zhì)、人們共享的價(jià)值觀，人口狀況、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣，宗教信仰等各個(gè)方面。從影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的角度來(lái)看，社會(huì)文化環(huán)境可分解為文化、人口兩個(gè)方面。

    人口因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂有重大影響。例如，人口總數(shù)直接影響著社會(huì)生產(chǎn)總規(guī)模；人口的地理分布影響著企業(yè)的廠址選擇；人口的性別比例和年齡結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了社會(huì)需求結(jié)構(gòu)，進(jìn)而影響社會(huì)供給結(jié)構(gòu)和企業(yè)生產(chǎn)；人口的教育文化水平直接影響著企業(yè)的人力資源狀況；家庭戶數(shù)及其結(jié)構(gòu)的變化與耐用消費(fèi)品的需求和變化趨勢(shì)密切相關(guān)，因而也就影響到耐用消費(fèi)品的生產(chǎn)規(guī)模等。對(duì)人口因素的分析可以使用以下一些變量：離婚率、出生和死亡率，人口的平均壽命，人口的年齡和地區(qū)分布，人口在民族和性別上的比例變化，人口和地區(qū)在教育水平和生活方式上的差異等。

    企業(yè)對(duì)文化環(huán)境的分析過程是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要步驟，企業(yè)對(duì)文化環(huán)境分析的目的是要把社會(huì)文化內(nèi)化為企業(yè)的內(nèi)部文化，使企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都符合環(huán)境文化的價(jià)值檢驗(yàn)，另外，企業(yè)對(duì)文化的分析與關(guān)注最終要落實(shí)到對(duì)人的關(guān)注上，從而有效的激勵(lì)員工，有效的為顧客服務(wù)。

⑷、技術(shù)環(huán)境分析

    企業(yè)的技術(shù)環(huán)境指的是企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合。粗略的劃分企業(yè)的技術(shù)環(huán)境，大體包括四個(gè)基本要素：社會(huì)科技水平，社會(huì)科技力量，國(guó)家科技體制，國(guó)家科技政策和科技立法。

    在戰(zhàn)略制定過程中必須考慮技術(shù)因素所帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅。技術(shù)進(jìn)步既可催生新興企業(yè)的產(chǎn)生，也可催生現(xiàn)有企業(yè)的衰亡。

〈二〉微觀環(huán)境分析

⑴ 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

Ⅰ、波特五力分析

    麥克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

    五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，（如圖3）

Ⅱ、行業(yè)所處的的生命周期分析

每一行業(yè)均有各自不同的生命周期，就是同一行業(yè)也因其發(fā)展的不同，而處于不同的階段。在一個(gè)行業(yè)的生命周期的不同階段，企業(yè)所面臨的微觀環(huán)境有較大差別，客觀上要求企業(yè)必須制訂相應(yīng)的匹配戰(zhàn)略。因此，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，明確企業(yè)所處的生命周期階段，至關(guān)重要。

Ⅲ、行業(yè)動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性的分析

    在企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展時(shí)，對(duì)欲進(jìn)入的行業(yè)的動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性的分析，有助于企業(yè)識(shí)別該行業(yè)的前景，以及對(duì)該行業(yè)盈利性的把握度，初步作出是否進(jìn)入的結(jié)論。

Ⅳ、行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析

    各行各業(yè)的成功均有其成功的基礎(chǔ)和必須具備的關(guān)鍵成功因素，掌握和分析其關(guān)鍵成功因素，是制定戰(zhàn)略的重要手段。

⑵ 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

    成熟市場(chǎng)不乏有大量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其中有市場(chǎng)領(lǐng)先者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者。在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，對(duì)所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析是不現(xiàn)實(shí)的，也是不必要的。確定主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)分析，確定其優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、對(duì)公司的威脅，以及其成功的關(guān)鍵因素，是公司制定進(jìn)攻或防守戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

    主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，可從以下四種判斷要素進(jìn)行分析：

Ⅰ、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)——

什么驅(qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？
未來(lái)的重點(diǎn)在哪里？
我們的目標(biāo)與對(duì)手的目標(biāo)相比如何？
對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度如何？

Ⅱ、現(xiàn)行戰(zhàn)略——

對(duì)手在做什么？
我們現(xiàn)在如何競(jìng)爭(zhēng)？
這種戰(zhàn)略是否符合競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則？

Ⅲ、假設(shè)——關(guān)于自身和產(chǎn)業(yè)

我們認(rèn)為未來(lái)容易變化嗎？
我們的對(duì)手對(duì)行業(yè)及其自己做什么樣的假設(shè)？
我們是否會(huì)認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境穩(wěn)定？

Ⅳ、能力——強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)

對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？
與對(duì)手相比，我們的能力如何？
對(duì)手未來(lái)會(huì)做什么？
我們?cè)谀男┓矫婢哂懈?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
這會(huì)如何改變我們與對(duì)手之間的關(guān)系？

⑶ 標(biāo)桿分析

    在對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析后，找出行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)，是企業(yè)得以快速提升的有效捷徑。

    目前國(guó)內(nèi)有相當(dāng)一批企業(yè)都在朝著世界500強(qiáng)企業(yè)的方向努力著，他們有遠(yuǎn)大抱負(fù)和不畏挑戰(zhàn)的勇氣。但是，我們可以清晰地看到，他們?cè)诔蔀槭澜缫涣髌髽I(yè)的路上還有十年甚至幾十年的路要走，而認(rèn)識(shí)到與500強(qiáng)為代表的世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距或許正是邁向未來(lái)成功目標(biāo)的第一步。

    通過深入對(duì)比國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)在制定戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理等方面的差距，從而為企業(yè)找到一面鏡子，從中得到啟發(fā)，為戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。

⑷顧客分析

    滿足顧客的需求，以顧客為導(dǎo)向，是現(xiàn)今買方市場(chǎng)的必然要求。一切以顧客為導(dǎo)向，就要從戰(zhàn)略管理的源頭抓起，從戰(zhàn)略的高度加以重視，并貫徹到具體操作戰(zhàn)略上去。

    顧客分析主要進(jìn)行分析顧客群體結(jié)構(gòu)、消費(fèi)文化、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)能力和消費(fèi)方式等。

    內(nèi)部環(huán)境分析

⑴公司既有使命、目標(biāo)和策略的分析

    分析評(píng)價(jià)公司目前的既有使命、目標(biāo)和策略的運(yùn)行效果，從中檢驗(yàn)出其優(yōu)缺點(diǎn)，為重新調(diào)整、制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。

    ⑵資源分析

    在公司層戰(zhàn)略，有一項(xiàng)重要的工作就是在確定各業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)組合后進(jìn)行資源分配，以使戰(zhàn)略能很好地與資源匹配，充分發(fā)揮戰(zhàn)略的主導(dǎo)作用。

    資源分析一般包括：

ⅰ、有形資源分析

財(cái)物資源
組織資源
實(shí)物資源
技術(shù)資源

ⅱ、無(wú)形資源分析

人力資源
創(chuàng)新資源
聲譽(yù)資源

⑶能力分析

    能力指是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的價(jià)值鏈中，每一環(huán)節(jié)的運(yùn)作優(yōu)勢(shì)。在眾多的能力中，企業(yè)如在關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立了自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則能形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。持久性核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)并取得勝利的重要法寶。

判斷持久性核心競(jìng)爭(zhēng)力的四種標(biāo)準(zhǔn)有：

ⅰ、有價(jià)值的能力
ⅱ、稀有的能力
ⅲ、難于模仿的能力
ⅳ、不可替代的能力

⑷價(jià)值鏈分析

    價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)公司為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)的支持活動(dòng)的總和。

    通過價(jià)值鏈分析，可以揭示公司內(nèi)部開展的各項(xiàng)活動(dòng)和功能的優(yōu)劣，及各環(huán)節(jié)的成本。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)和績(jī)效分析，可以找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，降低公司各環(huán)節(jié)經(jīng)營(yíng)成本 ，提高績(jī)效，優(yōu)化價(jià)值鏈，提高公司運(yùn)營(yíng)管理水平，形成并增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

⑸組織結(jié)構(gòu)和組織文化的分析

    組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略、進(jìn)行規(guī)范化管理、傳達(dá)組織命令的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。

    組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是否與現(xiàn)行公司戰(zhàn)略相匹配，是評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理與否的重要指標(biāo)。

    戰(zhàn)略的變化將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，組織結(jié)構(gòu)也可影響戰(zhàn)略的選擇，但是如果一項(xiàng)新戰(zhàn)略要求進(jìn)行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那也不是一個(gè)理想的選擇。

    進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略咨詢時(shí)，分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否與現(xiàn)行戰(zhàn)略相匹配，是咨詢分析工作的重要環(huán)節(jié)。

    與現(xiàn)行戰(zhàn)略相匹配的組織文化，能給戰(zhàn)略順利實(shí)施以適宜的土壤,幫助戰(zhàn)略在組織內(nèi)順利生根、發(fā)芽，枝繁茂盛。

    戰(zhàn)略的實(shí)施需要組織內(nèi)全體人員的參與，而組織內(nèi)人員的工作態(tài)度和工作方式，與組織文化息息相關(guān)。

    在戰(zhàn)略制定過程中應(yīng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的戰(zhàn)略的方面，確認(rèn)和改變企業(yè)現(xiàn)有文化中與新的戰(zhàn)略相矛盾的方面。

（一）外部環(huán)境分析

企業(yè)的外部環(huán)境是指存在于組織外部，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素與力量的總和，是由短期內(nèi)不受企業(yè)所支配的變量組成的、不可控的因素。企業(yè)通過收集信息來(lái)認(rèn)識(shí)外部環(huán)境。外部環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素包括社會(huì)環(huán)境和任務(wù)環(huán)境兩個(gè)部分。

其中社會(huì)環(huán)境包括：

1）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中所面臨的各種經(jīng)濟(jì)條件、經(jīng)濟(jì)特征、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系等客觀因素。研究經(jīng)濟(jì)環(huán)境的主要指標(biāo)國(guó)民生產(chǎn)總值、人均收入、人口、價(jià)格等，此外還有利率、貨幣供給、通貨膨脹率、失業(yè)率、工資物價(jià)、匯率、能源供給成本、市場(chǎng)機(jī)制完善程度等。

2）、技術(shù)環(huán)境：一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展動(dòng)向等。技術(shù)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)影響是多方面的，比如技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)需求發(fā)生變化，從而給企業(yè)提供新的發(fā)展機(jī)會(huì)。但一種新技術(shù)往往還帶來(lái)對(duì)其他技術(shù)或行業(yè)的“破壞”。衡量技術(shù)環(huán)境的指標(biāo)包括整個(gè)國(guó)家的研發(fā)經(jīng)費(fèi)總額、技術(shù)開發(fā)力量集中的焦點(diǎn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)與專利保護(hù)、實(shí)驗(yàn)室技術(shù)向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化的最新發(fā)展趨勢(shì)、信息自動(dòng)化技術(shù)帶來(lái)的生產(chǎn)率提高前景等。

3）、社會(huì)文化環(huán)境：一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、宗教信仰、教育水平、社會(huì)機(jī)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣等。文化和價(jià)值觀是較為穩(wěn)定、難以改變的。每種文化都是由許多亞文化組成的，亞文化群體有共同的社會(huì)態(tài)度、偏好和行為，從而表現(xiàn)出現(xiàn)同的市場(chǎng)需求和類似的消費(fèi)行為。社會(huì)組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)表現(xiàn)在共同利益群體成為影響社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的重要力量，如政黨、行業(yè)協(xié)會(huì)等。社會(huì)文化的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素有：生活方式的演變、人們期望的工作水平、消費(fèi)者的活躍程度、家庭數(shù)量及增長(zhǎng)速度、人口年齡的分布狀況及其變動(dòng)趨勢(shì)、人口區(qū)域的遷徙情況、平均壽命增長(zhǎng)情況、出生率等。

4）、政治環(huán)境：一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政治制度、體制，政治形勢(shì)、方針政策、法律法規(guī)等方面。政府的政策廣泛地影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)政府具有長(zhǎng)期作用的政策有所準(zhǔn)備，對(duì)短期性的政策則視其有效時(shí)間或有效周期而作出不同的反應(yīng)。作為國(guó)家意志的強(qiáng)制表現(xiàn)，法律、法規(guī)對(duì)規(guī)范市場(chǎng)和企業(yè)行為有著直接的作用。立法在經(jīng)濟(jì)上的作用主要表現(xiàn)在維護(hù)公平竟?fàn)?、維護(hù)消費(fèi)者利益、維護(hù)社會(huì)最大利益三方面。因此企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)，要充分了解法律的規(guī)定，特別是關(guān)注那些正在醞釀的法律，比如反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法、環(huán)境保護(hù)法、稅法、外貿(mào)法規(guī)、外企政策、政府政策穩(wěn)定性與持續(xù)性等。

5）、自然環(huán)境：企業(yè)所在地域的全部自然資源所組成的環(huán)境，包括各種礦藏和地理氣候等自然條件。

任務(wù)環(huán)境：泛指能夠直接影響企業(yè)主要運(yùn)行活動(dòng)或?yàn)槠髽I(yè)主要運(yùn)行活動(dòng)所影響的要素及權(quán)利要求者集團(tuán)，如供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、社會(huì)公眾、股東、客戶等。

（二）、行業(yè)分析

行業(yè)泛指由于產(chǎn)品類似而相互競(jìng)爭(zhēng)以滿足同類買主需要的一組企業(yè)。行業(yè)的生命周期與產(chǎn)品生命周期類似，也可以分為四個(gè)階段：

1）、引入期：銷售增長(zhǎng)緩慢，產(chǎn)品設(shè)計(jì)未定型，競(jìng)爭(zhēng)較少，風(fēng)險(xiǎn)很大，利潤(rùn)很低；

2）、成長(zhǎng)期：顧客對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知能力提高，購(gòu)買踴躍，銷量大增，產(chǎn)品差別化趨勢(shì)出現(xiàn)以滿足不同的需求，生產(chǎn)能力不足，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開始形成，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)，利潤(rùn)加速增長(zhǎng)；

3）、成熟期：重復(fù)購(gòu)買成為顧客行為的重要特征，銷售趨于飽和，產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺乏變化。生產(chǎn)能力過剩，競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)不再增長(zhǎng)甚至回落。

4）、衰退期：銷售明顯下降，競(jìng)爭(zhēng)由于某些企業(yè)的推出而緩和，利潤(rùn)大幅度下降。

一個(gè)行業(yè)并不一定隨著時(shí)間的箭頭自然老化，不完全是時(shí)間的函數(shù)。許多衰退的行業(yè)后來(lái)又恢復(fù)了活力。文化、技術(shù)是影響行業(yè)生命周期的重要因素，經(jīng)濟(jì)、政治、法律會(huì)促進(jìn)、抑制或延長(zhǎng)行業(yè)生命周期的某一個(gè)階段。

行業(yè)分析的首要任務(wù)是探索行業(yè)長(zhǎng)期盈利的潛力，發(fā)現(xiàn)影響行業(yè)吸引力的因素，其內(nèi)容包括行業(yè)性質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)者狀況、消費(fèi)者、供應(yīng)商、中間商及其他社會(huì)公眾等。波特的競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為企業(yè)的獲利能力取決于企業(yè)所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，而競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度則是由五種競(jìng)爭(zhēng)力決定的。這五種競(jìng)爭(zhēng)力包括：

1）、潛在的進(jìn)入威脅：包括行業(yè)中新增企業(yè)和現(xiàn)有企業(yè)新增生產(chǎn)力兩個(gè)方面。新進(jìn)入者會(huì)造成價(jià)格暴跌或行業(yè)內(nèi)企業(yè)費(fèi)用飛漲，減少獲利能力甚至威脅生存。競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小和預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者的反應(yīng)情況。

2）、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)：某廠商的競(jìng)爭(zhēng)行為會(huì)對(duì)其他對(duì)手產(chǎn)生消極影響，從而觸發(fā)報(bào)復(fù)或抵制該行動(dòng)的努力，如果行動(dòng)和抵制逐步升級(jí)，最后會(huì)使行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都蒙受損失。一下情況意味著競(jìng)爭(zhēng)加?。?/p>

a）、行業(yè)進(jìn)入壁壘少，競(jìng)爭(zhēng)者多

b）、市場(chǎng)成熟，產(chǎn)品需求增長(zhǎng)緩慢

c）、產(chǎn)品差異性小，用戶轉(zhuǎn)換成本低，競(jìng)爭(zhēng)者采取價(jià)格促銷等低級(jí)營(yíng)銷手段

d）、行業(yè)退出障礙高

3）、替代品的威脅：替代品是一種競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品，替代產(chǎn)品通過規(guī)定某個(gè)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)可能獲利的最高限價(jià)來(lái)限制該行業(yè)的潛在收益（這句話不懂，頭好暈頭好暈）。

4）、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力：這是指供應(yīng)商通過提高價(jià)格或降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量等手段來(lái)對(duì)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)所產(chǎn)生的威脅的大小。

5）、買方的討價(jià)還價(jià)能力：買方主要通過壓低價(jià)格和提高對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的要求，來(lái)影響行業(yè)中企業(yè)的盈利。

 
（三）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，企業(yè)欲生存發(fā)展，采取有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，了解企業(yè)所在行業(yè)和市場(chǎng)以及參與競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們必須考慮的重要課題，以提高每一步?jīng)Q策成功的把握。因此，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析成為企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中必不可少的一個(gè)組成部分。

  1、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的主要的內(nèi)容

（1）．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率分析

    市場(chǎng)占有率通常用企業(yè)的銷售量與市場(chǎng)的總體容量的比例來(lái)表示。

    競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)占有率的分析的目的是為了明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及本企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置。

    分析市場(chǎng)占有率不但要分析在行業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及本企業(yè)總體的市場(chǎng)占有率的狀況，還要分析細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的是占有率的狀況。

    分析總體的市場(chǎng)占有率是為了明確本企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比在企業(yè)中所處的位置是什么？是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者、跟隨著還是市場(chǎng)的參與者。

    分析細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率是為明確在哪個(gè)市場(chǎng)區(qū)域或是哪種產(chǎn)品是具有競(jìng)爭(zhēng)力的，在那個(gè)區(qū)域或是那種產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位，從而為企業(yè)制定具體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供依據(jù)。

（2）．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況分析

     競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手財(cái)務(wù)狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長(zhǎng)性分析和負(fù)債情況分析、成本分析等等。

    競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指標(biāo)是利潤(rùn)率。比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與本企業(yè)的利潤(rùn)率指標(biāo)，并與行業(yè)的平均利潤(rùn)率比較，判斷本企業(yè)的盈利水平處在什么樣的位置上。同時(shí)要對(duì)利潤(rùn)率的構(gòu)成進(jìn)行分析。主要分析主營(yíng)業(yè)務(wù)成本率、營(yíng)業(yè)費(fèi)用率、管理費(fèi)用率以及財(cái)務(wù)費(fèi)用率?？茨膫€(gè)指標(biāo)是優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，哪個(gè)指標(biāo)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高。從而采取相應(yīng)的措施提高本企業(yè)的盈利水平。

    比如，本企業(yè)的營(yíng)業(yè)費(fèi)用率遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)業(yè)費(fèi)用率。這里就要對(duì)營(yíng)業(yè)費(fèi)用率高的具體原因作出詳細(xì)地分析。營(yíng)業(yè)費(fèi)用包括：銷售人員工資、物流費(fèi)用、廣告費(fèi)用、促銷費(fèi)用以及其他（差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等）。通過對(duì)這些具體項(xiàng)目的分析找出差距。并且采取相應(yīng)的措施降低營(yíng)業(yè)費(fèi)用。

    競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)性分析。主要分析的指標(biāo)是產(chǎn)銷量增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率。同時(shí)對(duì)產(chǎn)銷量的增長(zhǎng)率和利潤(rùn)的增長(zhǎng)率做出比較分析，看兩者增長(zhǎng)的關(guān)系。是利潤(rùn)的增長(zhǎng)率快于產(chǎn)銷量的增長(zhǎng)率，還是產(chǎn)銷量的增長(zhǎng)率快于利潤(rùn)的增長(zhǎng)率。一般說(shuō)來(lái)利潤(rùn)的增長(zhǎng)率快于產(chǎn)銷量增長(zhǎng)率，說(shuō)明企業(yè)有較好的成長(zhǎng)性。但在目前的市場(chǎng)狀況下，企業(yè)的產(chǎn)銷量增長(zhǎng)，大部分并不是來(lái)自于自然的增長(zhǎng)，而主要是通過收購(gòu)兼并的方式實(shí)現(xiàn)。所以經(jīng)常也會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)銷量的增長(zhǎng)率遠(yuǎn)大于利潤(rùn)的增長(zhǎng)率的情況。所以在作企業(yè)的成長(zhǎng)性的分析的時(shí)候，要進(jìn)行具體的分析，剔除收購(gòu)兼并因素的影響。

    其他的財(cái)務(wù)狀況分析，如資產(chǎn)負(fù)債率的分析、成本分析，在很多財(cái)務(wù)管理書里都提到，這里就不再討論。

（3）．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)能利用率分析

    產(chǎn)能利用率是一個(gè)很重要的指標(biāo)，尤其是對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，它直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)成本的高低。產(chǎn)能利用率是指企業(yè)發(fā)揮生產(chǎn)能力的程度，很顯然，企業(yè)的產(chǎn)能利用率高，則單位產(chǎn)品的固定成本就相對(duì)的低。所以要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)能利用率情況進(jìn)行分析。

    分析的目的，是為了找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)能利用率方面的差距，并分析造成這種差距的原因，有針對(duì)性地改進(jìn)本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提高本企業(yè)的產(chǎn)能利用率，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。

   （ 4）． 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新能力分析

    目前企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境是一個(gè)超競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。所謂的超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是指企業(yè)的生存環(huán)境在不斷的變化著。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，很難說(shuō)什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)只有不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。所以學(xué)習(xí)和創(chuàng)新成了企業(yè)的主要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的分析，可以從如下的幾個(gè)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行：

1）推出新產(chǎn)品的速度，這是檢驗(yàn)企業(yè)科研能力的一個(gè)重要的指標(biāo)。

2）科研經(jīng)費(fèi)占銷售收入的百分比，這體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的重視程度。

3）銷售渠道的創(chuàng)新。主要看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)銷售渠道的整合程度。銷售渠道是企業(yè)盈利的主要的通道，加強(qiáng)對(duì)銷售渠道的管理和創(chuàng)新，更好的管控銷售渠道，企業(yè)才可能在整個(gè)的價(jià)值鏈中（包括供應(yīng)商和經(jīng)銷商）分得更多的利潤(rùn)。

4）管理創(chuàng)新。在我國(guó)，企業(yè)的管理水平一直處于一種較低的層次上。隨著中國(guó)加入WTO，國(guó)外的資本更多地參與到了國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。在這樣激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)只有不斷的提高自身的管理水平，進(jìn)行管理的創(chuàng)新，才能不被激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。

    通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的分析，找出本企業(yè)在學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面存在的差距，提高本企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力。只有通過不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能打造企業(yè)的差異化戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平，以獲取高于行業(yè)平均利潤(rùn)的超額利潤(rùn)。

（5）．對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行分析

    領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格往往決定了一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化和價(jià)值觀，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。一個(gè)敢于冒險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)對(duì)企業(yè)做大刀闊斧的改革，會(huì)不斷的為企業(yè)尋求新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)；一個(gè)性格穩(wěn)重的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)注重企業(yè)的內(nèi)涵增長(zhǎng)，注重挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力。所以研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)于掌握企業(yè)的戰(zhàn)略動(dòng)向和工作重點(diǎn)有很大的幫助。

    對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)導(dǎo)人的分析包括：姓名、年齡、性別、教育背景、主要的經(jīng)歷、培訓(xùn)的經(jīng)歷、過去的業(yè)績(jī)等等。通過這些方面的分析，全面的了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人素質(zhì)，以及分析他的這種素質(zhì)會(huì)給他所在的企業(yè)帶來(lái)什么樣的變化和機(jī)會(huì)。當(dāng)然這里還包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要的領(lǐng)導(dǎo)人的變更情況，分析領(lǐng)導(dǎo)人的更換為企業(yè)的發(fā)展所帶來(lái)的影響。

1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

從總體上講，企業(yè)做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大體包括以下幾個(gè)方面：（1）確認(rèn)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。廣義而言，公司可將制造相同產(chǎn)品或同級(jí)產(chǎn)品的公司都視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（2）確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)里找尋什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為的驅(qū)動(dòng)力是什么？此外還必須考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在利潤(rùn)目標(biāo)以外的目標(biāo)，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)組合，并注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用于攻擊不同產(chǎn)品/市場(chǎng)細(xì)分區(qū)域的目標(biāo)。（3）確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略與其他公司的戰(zhàn)略越相似，公司之間的競(jìng)爭(zhēng)越激烈。在多數(shù)行業(yè)里，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以分成幾個(gè)追求不同戰(zhàn)略的群體。戰(zhàn)略性群體即在某一行業(yè)里采取相同或類似戰(zhàn)略的一群公司。確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所屬的戰(zhàn)略群體將影響公司某些重要認(rèn)識(shí)和決策。（4）確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)。這就需要收集競(jìng)爭(zhēng)者幾年內(nèi)的資料，一般而言，公司可以通過二手資料、個(gè)人經(jīng)歷、傳聞來(lái)弄清楚競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)弱。也可以進(jìn)行顧客價(jià)值分析來(lái)了解這方面的信息。（5）確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)模式。了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、強(qiáng)弱，都是為了解釋其可能的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，及其對(duì)公司的產(chǎn)品營(yíng)銷、市場(chǎng)定位及兼并收購(gòu)等戰(zhàn)略的反應(yīng)，也就是確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)模式。此外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手特殊的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、內(nèi)部文化、指導(dǎo)信念也會(huì)影響其反應(yīng)模式。（6）最后確定公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

1、 竟?fàn)帉?duì)手分析的框架

1．基于平衡計(jì)分卡的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析框架

    平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面來(lái)考察企業(yè)的業(yè)績(jī)，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶與市場(chǎng)、財(cái)務(wù)。既然可以用平衡計(jì)分卡來(lái)考察一個(gè)企業(yè)的績(jī)效，那么同樣可以用平衡計(jì)分卡的思想來(lái)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

    下表是用平衡計(jì)分卡對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析的一個(gè)例子。

表一、平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析框架

  表一只是給出了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的一個(gè)框架，并沒有列出所有的分析指標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)自己所在的行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，來(lái)選擇指標(biāo)，然后對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。并且在指標(biāo)權(quán)重的選擇也需要企業(yè)自己來(lái)掌握。

    在以上的框架里，有些信息是可以公開獲得的，比如市場(chǎng)信息和財(cái)務(wù)信息，有些信息則比較難以獲得，比如企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的信息。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的分析最好的方法就是采用標(biāo)桿管理的方法來(lái)進(jìn)行。標(biāo)桿管理 (Benchmarking)，也叫做基準(zhǔn)管理或參照管理。這種管理方法在70年代末由施樂公司首創(chuàng)，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。據(jù)美國(guó)1997年的一項(xiàng)研究表明，1996年世界500強(qiáng)企業(yè)中有近90%的企業(yè)在日常管理中應(yīng)用了標(biāo)桿管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。標(biāo)桿管理的基本思想是以最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的績(jī)效及實(shí)踐措施為基準(zhǔn)，樹立學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)。通過資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計(jì)并付諸實(shí)施等一系列規(guī)范化的程序，將本企業(yè)的實(shí)際情況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的比較和評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上選取改進(jìn)本企業(yè)績(jī)效的最佳策略，爭(zhēng)取趕上或超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。中國(guó)海洋石油總公司（簡(jiǎn)稱中海油），為了進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，選擇了挪威國(guó)家石油公司作為基準(zhǔn)，進(jìn)行了標(biāo)桿管理。這是我國(guó)企業(yè)第一次選取國(guó)外的大公司全方位的進(jìn)行標(biāo)桿管理。挪威國(guó)家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威國(guó)家石油公司在發(fā)展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國(guó)家石油公司作為基準(zhǔn)對(duì)象的原因之一。通過標(biāo)桿管理中海油的管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力有了較大的提高。標(biāo)桿管理為企業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距提供了一個(gè)很好的途徑和方法。

3．波特的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型

    在波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中提出了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的模型，從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來(lái)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和自我假設(shè)四個(gè)方面分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為和反應(yīng)模式。 通過對(duì)未來(lái)目標(biāo)的分析，可以看出是什么驅(qū)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在向前發(fā)展。在企業(yè)常用的目標(biāo)體系中，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)多是財(cái)務(wù)目標(biāo)。這里我們不只是要了解它的財(cái)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)要了解它的其他方面的目標(biāo)，比如對(duì)社會(huì)的責(zé)任、對(duì)環(huán)境保護(hù)、對(duì)技術(shù)領(lǐng)先等方面的目標(biāo)設(shè)定。同時(shí)目標(biāo)是分層級(jí)的，要了解總公司的目標(biāo)，還要了解各個(gè)事業(yè)單位的目標(biāo)，甚至于各職能部門的相應(yīng)的目標(biāo)。

 現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，表明競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前正在做什么，和將來(lái)能做什么。列出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的戰(zhàn)略，對(duì)其盡心分析，以便本企業(yè)做出有效及時(shí)的回應(yīng)。

    競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的分析，可以找出本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，找出企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而更好的改進(jìn)自身的工作。

    分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自身和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)，可以很清楚地看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自身的戰(zhàn)略定位，以及它對(duì)行業(yè)未來(lái)發(fā)展前景的預(yù)測(cè)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自身和對(duì)產(chǎn)業(yè)的假設(shè)有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設(shè)，可以從中找到發(fā)展的契機(jī)，從而使本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利的地位。

    不同的行業(yè)有不同的特點(diǎn)，比如有的行業(yè)關(guān)注投資回報(bào)率，有的行業(yè)更關(guān)注市場(chǎng)占有率。同時(shí)行業(yè)所處的階段不同，關(guān)注的焦點(diǎn)也會(huì)不一樣。所以企業(yè)有必要建立符合自身行業(yè)特點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型。絕對(duì)不能照搬照抄。

     圖：戰(zhàn)略環(huán)境分析流程

一、企業(yè)戰(zhàn)略的制訂

戰(zhàn)略制訂是企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)組織各方面的力量，按照一定的程序和方法，為企業(yè)選擇合適的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略制訂是指企業(yè)在把握時(shí)代潮流、發(fā)展趨勢(shì)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化基礎(chǔ)上，為謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)、協(xié)調(diào)、穩(wěn)定的發(fā)展，以正確的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的方針目標(biāo)、方向、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的選擇及進(jìn)行相應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源分配時(shí)所須

怎樣在一個(gè)不斷變化的商業(yè)環(huán)境中制訂一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略？例如，柯達(dá)公司以每年投入5億美元用于研發(fā)一系列數(shù)碼照相產(chǎn)品，并以此改變?nèi)藗兣臄z、儲(chǔ)存、瀏覽相片的方式。同時(shí)，惠普公司則每年投入5000萬(wàn)美元用于生產(chǎn)以家庭打印為主的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品。

企業(yè)戰(zhàn)略制訂時(shí)思考的要點(diǎn)：我們現(xiàn)在何處走向何方我們?nèi)绾巫龅竭@一步
企業(yè)面臨的形勢(shì)
　　現(xiàn)處何處，實(shí)際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢(shì)，即企業(yè)處于什么樣的一種市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度、目前的業(yè)務(wù)是什么?
　　例如可口可樂公司，它的業(yè)務(wù)有軟飲料業(yè)務(wù)、硬飲料業(yè)務(wù)，也有快餐業(yè)務(wù)，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境？而可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂，同樣也進(jìn)入到快餐業(yè)。麥當(dāng)勞是可口可樂的其中一個(gè)終端消費(fèi)者，百事可樂也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競(jìng)爭(zhēng)變成快餐中飲料的競(jìng)爭(zhēng)，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問題。
企業(yè)的市場(chǎng)位置
　　也就是從目前企業(yè)的市場(chǎng)位置，以及所從事的業(yè)務(wù)來(lái)看，企業(yè)如何發(fā)展的問題。是保持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴(kuò)張和擴(kuò)大呢?還是進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)?用專業(yè)的話講就是多元化發(fā)展。
　　從事多元化發(fā)展，最根本的問題是要考慮顧客的需求以及所要服務(wù)的顧客群體?；镜目紤]一是你的業(yè)務(wù)；二是你的市場(chǎng)。市場(chǎng)最基本的構(gòu)成要素是顧客，而顧客的需求是不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能夠適應(yīng)這種變化，跟上這種變化。例如買飛機(jī)票，過去是去民航局購(gòu)買，那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買，甚至在家門口就可以買到，而且買到的是比較便宜的票呢？顧客有他的需求。如果企業(yè)固守不變，保持一個(gè)固定的價(jià)格，那么可能就會(huì)遭受損失，就會(huì)把原有的市場(chǎng)讓給其他企業(yè)，市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，別人的市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)增加，自己就會(huì)虧損，所以也不可能有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更談不上績(jī)效，或者叫效益。
企業(yè)要獲得什么樣的效益
　　走向何方的時(shí)候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是說(shuō)，成功的管理者如何做，做什么。下 (一)、制訂戰(zhàn)略的原則

韋爾奇搬出了他著名的“第一、第二戰(zhàn)略”：“制訂一切戰(zhàn)略的原則應(yīng)該是，必須在這個(gè)行業(yè)里做得最好，而不是在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境做一個(gè)中等企業(yè)?！?br />1．企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略首先貫徹和反映企業(yè)文化中蘊(yùn)含的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神、宗旨與價(jià)值觀。
2．要符合企業(yè)的內(nèi)在條件；充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，并營(yíng)造新的優(yōu)勢(shì)資源。
3．企業(yè)戰(zhàn)略要打特色牌，形成自身獨(dú)特模式。其他企業(yè)戰(zhàn)略模式只可供借鑒觀照，不能盲目照搬。
4．戰(zhàn)略要有前瞻性，要預(yù)測(cè)到未來(lái)規(guī)劃期內(nèi)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、科技、環(huán)境、人口、市場(chǎng)諸多方面的重大變化的影響，考慮相應(yīng)對(duì)策，從而使戰(zhàn)略有相當(dāng)?shù)倪m應(yīng)性。
5。立足現(xiàn)有企業(yè)基礎(chǔ)起步。戰(zhàn)略目標(biāo)訂得太高，“可望不能及則變成空中樓閣；戰(zhàn)略目標(biāo)訂得太低，“可望便可及”則沒有足夠的吸引力和動(dòng)力；適度目標(biāo)是“可望跳可及”，企業(yè)在艱苦努力經(jīng)過幾個(gè)“驚險(xiǎn)的一跳”后躍遷到高階目標(biāo)。
6．企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)劃分為若干戰(zhàn)略階段和設(shè)定一些戰(zhàn)略控制點(diǎn)，漸進(jìn)式地逼近終極目標(biāo)。在該進(jìn)程中，短期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合、局部利益與整體利益兼顧，既積極推進(jìn)又穩(wěn)妥，在這些因素約束下選擇相對(duì)合理的發(fā)展軌跡。
7．制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略事先要小心論證，要聚集企業(yè)全體員工的共同愿望，當(dāng)然主要反映企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的未來(lái)設(shè)想。必要時(shí)，可邀請(qǐng)社會(huì)有關(guān)專家參加戰(zhàn)略制訂或咨詢企證。 
8．企業(yè)戰(zhàn)略體系一經(jīng)確定或批準(zhǔn)，則具有長(zhǎng)期指導(dǎo)性、持久性、一貫性和嚴(yán)肅性。除非遇到不可抗力事件或末預(yù)測(cè)到事件的嚴(yán)重影響，一般不宜對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略頻繁修改或調(diào)整。尤其反對(duì)“一茬領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)調(diào)”，后任領(lǐng)導(dǎo)隨意否定前任發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)象。

（二）、戰(zhàn)略制定方法
1、SWOT分析方法

SWOT分析是企業(yè)戰(zhàn)略制定中一種常用的分析工具，被廣泛運(yùn)用在企業(yè)戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)研究、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等領(lǐng)域中。SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來(lái)的，SWOT四個(gè)英文字母分別代表：優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Qpportunity）、威脅（Threat）。所謂SWOT分析，即態(tài)勢(shì)分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等，通過調(diào)查列舉出來(lái)，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。SWOT分析的目的，是通過給出一個(gè)有關(guān)組織內(nèi)外環(huán)境、問題的有效的信息，清晰地展示出現(xiàn)有情況下組織的優(yōu)勢(shì)與不足，并激勵(lì)組織調(diào)動(dòng)其優(yōu)勢(shì)，從而最大限度地利用機(jī)會(huì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

它在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析中經(jīng)常被使用（見下圖）

                                  圖1 swot示意圖

進(jìn)行SWOT分析時(shí)，主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

（1）、分析環(huán)境因素 
運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經(jīng)濟(jì)的、政治的、社會(huì)的、人口的、產(chǎn)品和服務(wù)的、技術(shù)的、市場(chǎng)的、競(jìng)爭(zhēng)的等不同范疇；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素，一般歸類為管理的、組織的經(jīng)營(yíng)的、財(cái)務(wù)的、銷售的、人力資源的等不同范疇。在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不久要考慮到公司的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮公司的未來(lái)發(fā)展。
（2）.構(gòu)造SWOT矩陣 
將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。見圖。在此過程中，將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

SWOT矩陣：

              　　　優(yōu)勢(shì)　　　　　　　　　　　　劣勢(shì)
    
機(jī)會(huì)　　　　so戰(zhàn)略（增長(zhǎng)性戰(zhàn)略）　　　　wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）
威脅　　　　st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）　　　wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）


（3）、制定行動(dòng)計(jì)劃
在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來(lái)。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來(lái)加以組合，得出一系列公司未來(lái)發(fā)展的可選擇對(duì)策。
 
SWOT分析的目的，是通過給出一個(gè)有關(guān)組織內(nèi)外環(huán)境、問題的有效的信息，清晰地展示出現(xiàn)有情況下組織的優(yōu)勢(shì)與不足，并激勵(lì)組織調(diào)動(dòng)其優(yōu)勢(shì)，從而最大限度地利用機(jī)會(huì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

2、　SWOT分析的步驟：
（1）、羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅。
（2）、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
（3）、對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。

圖1 swot分析步驟

　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（S）是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的東西。例如，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以是以下幾個(gè)方面：
　　●技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)：獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實(shí)力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購(gòu)技能
　　●有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲(chǔ)存，吸引人的不動(dòng)產(chǎn)地點(diǎn)，充足的資金，完備的資料信息
　　●無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化
　　●人力資源優(yōu)勢(shì)：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長(zhǎng)的職員，積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗(yàn)
　　●組織體系優(yōu)勢(shì)：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠(chéng)的客戶群，強(qiáng)大的融資能力
　　●競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場(chǎng)份額的領(lǐng)導(dǎo)地位

　　競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會(huì)使公司處于劣勢(shì)的條件。
　　可能導(dǎo)致內(nèi)部弱勢(shì)的因素有：
　　●缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù)
　　●缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)
　　●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失

　　公司面臨的潛在機(jī)會(huì)(O)：
　　市場(chǎng)機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)的成長(zhǎng)和利潤(rùn)前景，選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力最大的最佳機(jī)會(huì)。
　　潛在的發(fā)展機(jī)會(huì)可能是：
　　●客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)
　　●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)
　　●前向或后向整合
　　●市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低
　　●獲得購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力
　　●市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張
　　●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)
  
　　危及公司的外部威脅(T)：
　　在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對(duì)公司的盈利能力和市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及公司未來(lái)利益的威脅，做出評(píng)價(jià)并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)來(lái)抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。
　　公司的外部威脅可能是：
　　●出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
　　●替代品搶占公司銷售額
　　●主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降
　　●匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng)
　　●人口特征，社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng)
●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高
　　●市場(chǎng)需求減少
　　●容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊

　　由于企業(yè)的整體性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的廣泛性，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)，必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。
　　如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功因素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。
　　企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧Ｒ驗(yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。一般地說(shuō)，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。所以，企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間。
　　評(píng)價(jià)企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值必須進(jìn)行四項(xiàng)測(cè)試：
　　1、這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制？一項(xiàng)資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值就越大。
　　2、這項(xiàng)資源能夠持續(xù)多久？資源持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，其價(jià)值越大。
　　3、這項(xiàng)資源是否能夠真正在競(jìng)爭(zhēng)中保持上乘價(jià)值？在競(jìng)爭(zhēng)中，一項(xiàng)資源應(yīng)該能為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　4、這項(xiàng)資源是否會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其他資源或能力所抵消？

　　影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)時(shí)間的主要因素有三點(diǎn)：
　?。?）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間？
　?。?）能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？
　?。?）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？
　　如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就可以明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位。

當(dāng)然，SWOT分析法不是僅僅列出四項(xiàng)清單，最重要的是通過評(píng)價(jià)公司的強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，最終得出以下結(jié)論：（1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源；（2）如何建立公司的未來(lái)資源。

示例一---------中國(guó)牛仔工業(yè)的SWOT分析

示例二-------------中國(guó)電信的SWOT分析

中國(guó)電信企業(yè)面對(duì)新的一輪改革，即不要怨天由人，妄自菲薄，也不要強(qiáng)調(diào)客觀，滿肚委屈。通過這次改革重組，重要的是深刻反省，系統(tǒng)思考，究竟是“誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪”？如果這個(gè)問題想明白了，這次中國(guó)電信的改革對(duì)電信企業(yè)就是利大于弊。下面通過SWOT分析方法來(lái)解剖電信企業(yè)。既優(yōu)勢(shì)（Strength）：網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣，基礎(chǔ)設(shè)施比較完善，網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模和范圍效應(yīng)顯著；品牌優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者認(rèn)知度高，消費(fèi)者的慣性很大；市場(chǎng)垂直經(jīng)濟(jì)效應(yīng)作用很大，市場(chǎng)潛力巨大；人才豐富和強(qiáng)大的科研能力；網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)展控制權(quán)。劣勢(shì)（Weaken）；體制不順，機(jī)制不活；企業(yè)融資渠道單一，發(fā)展后勁不足；傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)下滑，結(jié)構(gòu)性存在問題；與世界先進(jìn)電信水平的差距。機(jī)遇（Opportunity）：國(guó)家信息化產(chǎn)業(yè)政策的提出；社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善；消費(fèi)者信息意識(shí)的提高；新技術(shù)的突破和新業(yè)務(wù)的開發(fā)；國(guó)家重視大型企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的提高，企業(yè)將上市。威脅（threaten）：加入WTO，電信發(fā)展的不確定因素增多，國(guó)外資本進(jìn)入電信業(yè)，影響企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)；業(yè)務(wù)的異質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)激烈，替代作用明顯；人才面臨流失，人力成本加大；政府的管制政策影響力加強(qiáng)，管制風(fēng)險(xiǎn)加大；消費(fèi)者服務(wù)要求提高，消費(fèi)者意識(shí)的超前給企業(yè)帶來(lái)壓力，企業(yè)必須控制好成本與服務(wù)的關(guān)系。

示例三-----------------------DoCoMo的SWOT分析

日本是繼中國(guó)、美國(guó)之后的世界第三大移動(dòng)通信大國(guó)。近些年移動(dòng)電話用戶發(fā)展速度飛快，在2000年移動(dòng)電話的用戶數(shù)超過了具有百年歷史的固定電話的用戶數(shù)。截至2004年1月，日本的移動(dòng)電話用戶達(dá)到8013萬(wàn)人，用戶滲透率達(dá)到68%以上。作為日本移動(dòng)通信市場(chǎng)的領(lǐng)先者，DoCoMo公司賴以成功的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略自然會(huì)吸引到全球電信經(jīng)營(yíng)和管制機(jī)構(gòu)的關(guān)注。

一、DoCoMo的SWOT分析


　　企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中需要選擇和推行一種基本的戰(zhàn)略以創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種基本戰(zhàn)略細(xì)化了通向企業(yè)所尋求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本途徑，并且提供了在每一個(gè)相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)所采取措施的內(nèi)容。DoCoMo為了保持目前在日本移動(dòng)通信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也同樣的制定了相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。


表1DoCoMo的SWOT分析

二、DoCoMo的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
　　DoCoMo目前的經(jīng)營(yíng)狀況整體說(shuō)來(lái)還處于競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)一方，但前景不容樂觀。面對(duì)著自己的弱勢(shì)項(xiàng)目以及未來(lái)可能遭遇的威脅，DoCoMo必然會(huì)奮力反擊，保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，謀求企業(yè)在未來(lái)的生存和發(fā)展。
　　DoCoMo面臨的威脅看似繁雜，其實(shí)各個(gè)項(xiàng)目之間都存在著一定的關(guān)聯(lián)。這些關(guān)聯(lián)交織在一起，形成了對(duì)DoCoMo發(fā)展的障礙。將這些關(guān)聯(lián)進(jìn)行梳理，大致可以分為以下幾類：
　　未來(lái)通信發(fā)展的沖擊。DoCoMo在2.5G時(shí)代依靠I-mode業(yè)務(wù)取得了巨大的成功。在3G到來(lái)之際，移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，移動(dòng)終端產(chǎn)品技術(shù)的進(jìn)展也預(yù)示著未來(lái)將是一個(gè)絢麗多彩的世界。DoCoMo可以依靠NTT集團(tuán)背景的強(qiáng)大支持，憑借著自身在日本以及全球樹立的品牌優(yōu)勢(shì)及良好的信譽(yù)，還有在I-mode業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中積累的豐富的移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，通過對(duì)自身業(yè)務(wù)重點(diǎn)的調(diào)整來(lái)從容面對(duì)未來(lái)通信發(fā)展的沖擊。再加上目前已經(jīng)建立起來(lái)的廣泛的異業(yè)聯(lián)盟，對(duì)4G業(yè)務(wù)等的先期研究更加固了DoCoMo的發(fā)展基礎(chǔ)。
　　通信市場(chǎng)的飽和。移動(dòng)通信在日本國(guó)內(nèi)已經(jīng)發(fā)展了多年，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)接近飽和，用戶增長(zhǎng)速度放緩，這一切對(duì)任何一個(gè)運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)都是一個(gè)棘手的問題。但在這些問題的夾縫當(dāng)中，還存在著一息曙光。無(wú)線局域網(wǎng)的火熱可以帶動(dòng)移動(dòng)通信進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，其他一些移動(dòng)需求的出現(xiàn)以及產(chǎn)品市場(chǎng)的進(jìn)一步細(xì)分都可以找到業(yè)務(wù)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)一個(gè)充滿活力，謀求長(zhǎng)期發(fā)展的公司來(lái)說(shuō)，如何適應(yīng)現(xiàn)有的市場(chǎng)需求致使企業(yè)發(fā)展成功的一部分而并不是關(guān)鍵部分，滿足用戶潛在的需求甚至是創(chuàng)造出未來(lái)的需求來(lái)提高用戶的生活質(zhì)量才是成功之道。
　　電信業(yè)務(wù)全球化的影響。經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的浪潮已經(jīng)不可避免的沖擊著世界上的每一個(gè)國(guó)家。日本國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)被外國(guó)運(yùn)營(yíng)商逐步敲開，想要堅(jiān)守日本這塊陣地顯然是不現(xiàn)實(shí)的想法，固步自封不但不能阻止其他運(yùn)營(yíng)商的進(jìn)入，而且還會(huì)喪失向外發(fā)展的良機(jī)。面對(duì)著全球擴(kuò)張的機(jī)會(huì)以及歐洲運(yùn)營(yíng)商為3G問題大傷腦筋的時(shí)機(jī)，對(duì)海外運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行投資符合時(shí)局發(fā)展的需要，也可以規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，兩全其美。


　　以上三種關(guān)聯(lián)項(xiàng)目并不只是孤立的存在的，他們相互之間還有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，但主要的戰(zhàn)略制定還是由這三種關(guān)聯(lián)來(lái)決定。
　　針對(duì)上訴三種關(guān)聯(lián)，DoCoMo制定出未來(lái)發(fā)展的三大戰(zhàn)略：
　　Multimedia（多媒體戰(zhàn)略）：業(yè)務(wù)及收入從話音轉(zhuǎn)向非話音；
　　Ubiquity（普遍性戰(zhàn)略）：將移動(dòng)通信的應(yīng)用普及到人們生活的每一個(gè)角落，移動(dòng)無(wú)處不在；
　　Globalization（全球化戰(zhàn)略）：以日本市場(chǎng)為基地，逐步走向世界；
案例分析-----------TCL：渠道型企業(yè)的SWOT分析

渠道，主要是指企業(yè)的產(chǎn)品從工廠流向消費(fèi)者，資金從消費(fèi)者流向工廠的通路。在這個(gè)“通路”上作業(yè)的企業(yè)，可以稱之為“渠道型企業(yè)”。在產(chǎn)品、價(jià)格乃至廣告都無(wú)可奈何地同質(zhì)化的今天，渠道作為一種稀缺資源，對(duì)其占有和控制更成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。從上個(gè)世紀(jì)90年代開始，制造企業(yè)向流通領(lǐng)域的進(jìn)軍，大型百貨業(yè)的沒落、家電連鎖超市的異軍突起以及電子商務(wù)的蓬勃興起，無(wú)不預(yù)示著流通渠道領(lǐng)域的深刻變革，面對(duì)加入WTO以后的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，如何盡快成為具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的渠道型企業(yè)，已成為廠商共同關(guān)心的迫切問題。

一、 TCL面臨的機(jī)會(huì)分析

　機(jī)會(huì)之一：借力WTO，實(shí)現(xiàn)渠道多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略。

　中國(guó)加入WTO，隨著關(guān)稅和貿(mào)易壁壘的逐步降低，國(guó)外企業(yè)成熟的產(chǎn)品和剩余的資本將會(huì)大量涌入，國(guó)內(nèi)渠道型企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)大大增加。國(guó)外企業(yè)的產(chǎn)品要找到銷路、資本要產(chǎn)生增值，勢(shì)必要與國(guó)內(nèi)本土化的渠道型企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)行產(chǎn)品代理。國(guó)內(nèi)那些資金（流）雄厚、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)健全、擁有強(qiáng)大配送能力、信息技術(shù)支持和低成本優(yōu)勢(shì)的渠道型企業(yè)將受到國(guó)外廠家的青睞，并獲得更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。

　TCL作為國(guó)內(nèi)優(yōu)秀渠道型企業(yè)的代表，擁有完備的營(yíng)銷渠道和多年的渠道運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，借助與國(guó)外產(chǎn)業(yè)資本的戰(zhàn)略聯(lián)合，進(jìn)行渠道多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代，是TCL成為世界級(jí)渠道型企業(yè)的必由之路。

　可以預(yù)見的是，商品和資本的集中化將有助于國(guó)內(nèi)渠道型企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，加快渠道型企業(yè)的資源整合和結(jié)構(gòu)重組，并使占優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)掌握更強(qiáng)有力的渠道控制能力，從而徹底改變國(guó)內(nèi)渠道型企業(yè)規(guī)模小、發(fā)展緩慢、競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序的狀態(tài)。

　機(jī)會(huì)之二、國(guó)內(nèi)家電業(yè)的渠道整合給TCL的成長(zhǎng)帶來(lái)機(jī)會(huì)。

　作為市場(chǎng)化程度最高、發(fā)展最成熟的行業(yè)，國(guó)內(nèi)家電業(yè)在世紀(jì)之交面臨著營(yíng)銷渠道重新整合的問題。在這場(chǎng)渠道控制權(quán)的角力中，既有今不如昔的大型批發(fā)業(yè)，也有日漸沒落的百貨零售業(yè)，還有異軍突起的大型家電連鎖和穩(wěn)步推進(jìn)的制造類渠道型企業(yè)。

　現(xiàn)在的機(jī)會(huì)是，參與角力的各方都處于成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型期，都還沒有具備吃掉對(duì)方的實(shí)力和勇氣。還沒有出現(xiàn)象沃爾瑪那樣的“巨無(wú)霸”殺手型企業(yè)。即便是代表未來(lái)渠道業(yè)發(fā)展方向、近年來(lái)風(fēng)頭強(qiáng)勁的國(guó)內(nèi)大型家電連鎖業(yè)，其零售額也只占國(guó)內(nèi)零售業(yè)總額的很小份額。因此，一幕幕擴(kuò)張與反擴(kuò)張、控制與反控制、滲透與反滲透的較量在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)不斷的上演，而這，也正給制造類渠道型企業(yè)的代表TCL帶來(lái)了取長(zhǎng)補(bǔ)短、發(fā)展自己的機(jī)會(huì)。只要我們堅(jiān)定不移地進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的整合和改造，借助現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)渠道以控股或融資等形式進(jìn)行中國(guó)式的連鎖，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本向商業(yè)資本的成功轉(zhuǎn)型，最終將網(wǎng)絡(luò)改造成為符合效益經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，與國(guó)際新型業(yè)態(tài)相接軌的企業(yè)形態(tài)就不是沒有可能。

　機(jī)會(huì)之三、突破傳統(tǒng)分銷模式，向以電子商務(wù)為基礎(chǔ)的分銷渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)化。

　電子商務(wù)的出現(xiàn)，給傳統(tǒng)渠道銷售的模式帶來(lái)了革命性的變化，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，為傳統(tǒng)渠道型企業(yè)跨過零售環(huán)節(jié)直接面向最終用戶提供了切實(shí)可行的手段。

　電子商務(wù)的巨大優(yōu)勢(shì)：⑴滿足客戶多樣化、個(gè)性化需求，提供更快更有效率的增值服務(wù)；⑵使?fàn)I銷過程透明化、規(guī)范化；⑶徹底克服傳統(tǒng)營(yíng)銷方式下的低利潤(rùn)和高成本“痼疾”。⑷實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷過程實(shí)時(shí)監(jiān)控，加快響應(yīng)速度。

　國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)渠道型企業(yè)的成功電子商務(wù)實(shí)踐。（1）神州數(shù)碼以電子商務(wù)技術(shù)，改造傳統(tǒng)的分銷業(yè)務(wù)模式，構(gòu)建的B2B電子商務(wù)平臺(tái)——神州商橋在一年的時(shí)間里，網(wǎng)上交易額突破12億元大關(guān)。在國(guó)內(nèi)IT分銷領(lǐng)域中，網(wǎng)上交易額高居榜首，領(lǐng)先第二名一倍多。（2）成立于1998年6月的上海梅林正廣和85818網(wǎng)上購(gòu)物公司目前在上海擁有80多萬(wàn)注冊(cè)用戶，近200家配送經(jīng)銷公司和65家85818連鎖便利店，可以做到上海地區(qū)365天×24小時(shí)營(yíng)運(yùn)，6小時(shí)無(wú)盲點(diǎn)送貨。2000年銷售額近4億元人民幣，實(shí)現(xiàn)了全國(guó)15個(gè)城市的市場(chǎng)擴(kuò)張。

　　TCL近幾年來(lái)通過DPR系統(tǒng)的建設(shè)和完善、基于電話的CALL-CENTER服務(wù)系統(tǒng)以及物流配送分銷系統(tǒng)的論證和實(shí)施，已經(jīng)初步具備了由單一傳統(tǒng)分銷企業(yè)向以電子商務(wù)為基礎(chǔ)的分銷渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)化的條件。

二、TCL面臨的威脅

　威脅之一、企業(yè)的技術(shù)含量低，成為規(guī)模擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的瓶頸。

　這里所說(shuō)的技術(shù)，是專指渠道型企業(yè)能應(yīng)用的技術(shù)，與制造企業(yè)的工業(yè)技術(shù)不同?？疾焓澜缟唐妨魍I(yè)的三次革命，我們可以看到，市場(chǎng)和新技術(shù)的發(fā)展及其在商品流通企業(yè)中的應(yīng)用，不僅催生了新型商業(yè)業(yè)態(tài)的產(chǎn)生，同時(shí)也徹底改變了現(xiàn)代商品流通業(yè)的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)，使現(xiàn)代商品流通業(yè)正在由資本密集型產(chǎn)業(yè)向資本技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化。

　現(xiàn)代流通渠道業(yè)中發(fā)生的這種‘工業(yè)化’革命有兩個(gè)重要的標(biāo)志：⑴高度發(fā)達(dá)的配送管理和技術(shù)；⑵高度發(fā)達(dá)的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)技術(shù)。例如，沃爾瑪從70年代起開始營(yíng)建自己的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，截至90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星系統(tǒng)上已經(jīng)投資7億美元。此外，沃爾瑪還投入巨資建成自己的全美最大的集中配送系統(tǒng)，到90年代初，沃爾瑪配送中心已達(dá)20個(gè)，總面積約160萬(wàn)M2，估計(jì)投資累計(jì)已逾10億美元。

　這種商品流通業(yè)的“工業(yè)化”趨勢(shì)，給流通渠道業(yè)帶來(lái)兩個(gè)最顯著的變化：第一，配送管理與技術(shù)以及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)技術(shù)已經(jīng)成為現(xiàn)代商品流通業(yè)產(chǎn)業(yè)能力的重要標(biāo)志。第二，在強(qiáng)大的物流配送技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)技術(shù)作支持下，現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模、集團(tuán)化、高效率、低成本的“工業(yè)化”運(yùn)作方式，技術(shù)因素成為流通企業(yè)決勝市場(chǎng)的關(guān)鍵因素。

　TCL雖然已在DRP信息技術(shù)和物流改革方面取得了一定的進(jìn)展，但在技術(shù)應(yīng)用與創(chuàng)新方面仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家的商品流通業(yè)。這嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展，成為企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張不可逾越的瓶頸。缺乏與大規(guī)模經(jīng)營(yíng)模式匹配的必要的控制和管理技術(shù)，TCL要想成為具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的渠道型企業(yè)就非常困難。

　威脅之二、加入WTO，TCL面臨“國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　開放商品流通業(yè)是WTO《服務(wù)貿(mào)易總協(xié)定》的重要內(nèi)容之一，而其中重要組成部分是就是零售業(yè)及連鎖經(jīng)營(yíng)的開放。在中美協(xié)議中規(guī)定：不遲于2002年1月1日，中外合資零售企業(yè)中允許外資控股，并開放所有省會(huì)城市；不遲于2003年1月1日，取消地域限制、數(shù)量限制、股權(quán)或企業(yè)設(shè)立形式限制；不遲于2005年1月1日，除面積超過2萬(wàn)平方米的百貨商店和超過30家的連鎖店不允許外資控股外，沒有限制。根據(jù)這些承諾，外國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)將在更多更大的范圍和空間內(nèi)發(fā)展連鎖店鋪，隨之而來(lái)的就是發(fā)展自營(yíng)的商品配送業(yè)務(wù)。

　國(guó)外連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)由規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的低流通成本優(yōu)勢(shì)，無(wú)疑會(huì)對(duì)目前低效率的國(guó)內(nèi)商品流通領(lǐng)域產(chǎn)生重要的影響。例如，目前國(guó)內(nèi)零售業(yè)的物流成本約占銷售額的30%，損耗率為銷售量的10%左右，可是，世界最大的連鎖業(yè)巨頭沃爾碼這兩個(gè)數(shù)字都僅為1.6%和1.1%。

　國(guó)內(nèi)流通業(yè)整體服務(wù)水平較低，組織化程度不高，企業(yè)規(guī)模效益較差，競(jìng)爭(zhēng)尚處于低層次水平。TCL作為國(guó)內(nèi)流通業(yè)的一員，也存在著以上種種弊病，在這樣的狀況下面對(duì)流通服務(wù)市場(chǎng)的開放，無(wú)疑對(duì)TCL等渠道型企業(yè)的整體改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整提出了更高的要求。競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)將使得國(guó)內(nèi)流通渠道型企業(yè)不得不在最短的時(shí)間內(nèi)建立起具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，以應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　威脅之三、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的不規(guī)范和信用的缺失使TCL的機(jī)會(huì)成本增加。

　由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不健全和不完善，國(guó)內(nèi)流通行業(yè)存在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的無(wú)序和信用度缺失等弊端。許多經(jīng)銷商存在見利忘義等短期行為，導(dǎo)致流通行業(yè)的信用度低、回款不及時(shí)、三角債拖欠、不按合同履行責(zé)任和義務(wù)等問題屢有發(fā)生；為了短期利益，跨區(qū)竄貨、相互殺價(jià)更成為家常便飯。而脆弱蒼白的法律和地方保護(hù)主義的盛行，往往使企業(yè)對(duì)自己利益的保護(hù)變成了緣木求魚。很簡(jiǎn)單，一方違約，你去告他，在花費(fèi)巨額成本后，得到的往往是一張無(wú)法執(zhí)行的廢紙。流通領(lǐng)域的不規(guī)范和信用的缺失，使企業(yè)在收集信息、信用評(píng)價(jià)、服務(wù)等方面不得不更多地依*自己的力量，從而大大增加了機(jī)會(huì)成本。

三、TCL的優(yōu)勢(shì)

　充裕的資金流、完善的信息管理系統(tǒng)、高效的物流運(yùn)作體系、既能駕馭渠道又懂產(chǎn)品的人才隊(duì)伍是一個(gè)成功渠道型企業(yè)所應(yīng)具備的四項(xiàng)基本素質(zhì)。做為渠道型企業(yè)，TCL的優(yōu)勢(shì)在于：

1、完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)渠道。

　TCL畢十年之功，打造出了一個(gè)令同業(yè)羨慕的“金不換的網(wǎng)絡(luò)”，其硬件包括27家分公司、170多家經(jīng)營(yíng)部和數(shù)千家遍布一、二、三級(jí)市場(chǎng)的加盟經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)和自營(yíng)專賣店；軟件則是經(jīng)年累積的客戶戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、良好的商業(yè)信譽(yù)和口碑效應(yīng)。

　近年來(lái)，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新環(huán)境，TCL對(duì)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了較為系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)重組和流程再造，進(jìn)一步提高了網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)效率，降低了網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)成本，增強(qiáng)了網(wǎng)絡(luò)抵御市場(chǎng)變化的能力，今年作為TCL網(wǎng)絡(luò)的“資源整合年”，強(qiáng)調(diào)以顧客為核心資源，建設(shè)網(wǎng)絡(luò)“三通道兩平臺(tái)”，為各產(chǎn)品的銷售全過程提供完整、高效、經(jīng)濟(jì)的服務(wù)，重塑網(wǎng)絡(luò)核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些都將為TCL應(yīng)對(duì)加入WTO以后的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、快速的產(chǎn)品分銷能力。

　網(wǎng)絡(luò)的快速分銷能力是TCL為數(shù)不多的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，該能力的獲得得益于自初建網(wǎng)絡(luò)就形成的強(qiáng)烈的以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷策略和相對(duì)的扁平化的組織架構(gòu)。TCL的資金周轉(zhuǎn)和貨物周轉(zhuǎn)速度在同業(yè)中是具備比較優(yōu)勢(shì)的，它所帶來(lái)的快速的資金流、物流和信息流既成為TCL規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的有力武器，又為營(yíng)銷渠道跨行業(yè)、跨品牌水平擴(kuò)充產(chǎn)品線提供了有力的保證。

3、具備了一定的信息技術(shù)基礎(chǔ)。

　如前所述，技術(shù)因素已成為流通企業(yè)決勝市場(chǎng)的關(guān)鍵因素。TCL自1996年以來(lái)，一直重視銷售網(wǎng)絡(luò)的信息化建設(shè)和應(yīng)用，已取得了顯著成效：基于DRP系統(tǒng)的完整的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)即將建立，上、下端通聯(lián)的信息反饋通路為決策提供較為全面的內(nèi)部和外部信息；經(jīng)營(yíng)部的會(huì)計(jì)電算化的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)信息提速，在保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性同時(shí)將大幅度降低人力成本；用戶服務(wù)CALL CENTER系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了對(duì)服務(wù)全過程的整體監(jiān)控，使向用戶提供增值服務(wù)和向多種產(chǎn)品的制造商提供用戶反饋信息和產(chǎn)品意見服務(wù)成為可能。

　　先進(jìn)的信息技術(shù)在網(wǎng)絡(luò)里的不斷普及和應(yīng)用，不但大大加快了網(wǎng)絡(luò)的終端響應(yīng)速度，而且極大地降低了網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)也提高了高端決策的準(zhǔn)確性，為TCL進(jìn)行外延式連鎖擴(kuò)張創(chuàng)造了必要的條件。

4、物流體系的改造和升級(jí)為公司發(fā)展超級(jí)連鎖、實(shí)行多品牌戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

　去年初，TCL成立了中立和非贏利的物流管理專業(yè)機(jī)構(gòu)——物流管理中心，推進(jìn)了TCL家電流通領(lǐng)域物流管理及物流改革工作。經(jīng)過一年的探索和努力，物流系統(tǒng)變革已經(jīng)初見成效：（1）推進(jìn)了中轉(zhuǎn)倉(cāng)的建設(shè)，為多種銷售模式的運(yùn)作奠定了基礎(chǔ)；（2）干線運(yùn)輸引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有效降低了運(yùn)輸成本；（3）推進(jìn)物流的總體規(guī)劃項(xiàng)目，通過對(duì)現(xiàn)有物流運(yùn)作的量化評(píng)估，明確了未來(lái)的物流模式和實(shí)施計(jì)劃。物流體系的改造和升級(jí)為公司發(fā)展超級(jí)連鎖、實(shí)行多品牌戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

5、專業(yè)化的銷售隊(duì)伍、有實(shí)力的客戶群體和千千萬(wàn)萬(wàn)忠實(shí)的用戶已成為TCL最重要的戰(zhàn)略資源。

　最后也是最重要的一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)就是TCL經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)積累了一大批具有實(shí)力的客戶群體、一大批高素質(zhì)、懂管理、專業(yè)化的營(yíng)銷隊(duì)伍和千千萬(wàn)萬(wàn)忠實(shí)的用戶。這是國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)無(wú)法在短期內(nèi)用資金和技術(shù)獲得的，也是TCL構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最強(qiáng)有力武器。

四、TCL的劣勢(shì)

1、渠道產(chǎn)品鏈單一，平臺(tái)分銷能力未得到有效釋放。

　渠道的作用是建立一個(gè)把產(chǎn)品傳遞給最終消費(fèi)者的暢通的通路，如果這個(gè)通路上的產(chǎn)品過少，或者高附加值的產(chǎn)品過少，將不可避免地造成經(jīng)營(yíng)成本居高不下，因?yàn)椴徽撃惴咒N多少種產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)和管理渠道的必要費(fèi)用基本上是一定的。這也是為什么家電類企業(yè)普遍陷入“高成本、低利潤(rùn)”的惡性循環(huán)的原因之一。

　TCL網(wǎng)絡(luò)目前面臨的就是這種情況，營(yíng)銷模式和抱殘守缺和在多元化擴(kuò)張上的慘痛經(jīng)歷造成了產(chǎn)品鏈的單一，產(chǎn)品鏈的單一又造成規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)和資源的閑置浪費(fèi)，平臺(tái)分銷能力未得到有效釋放，將最終成為制約TCL規(guī)模擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的關(guān)鍵因素，因此，產(chǎn)品多元化發(fā)展和多品牌分銷已刻不容緩。

2、為適應(yīng)未來(lái)多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略，急需儲(chǔ)備大量合格專業(yè)人才。

　多元化發(fā)展的教訓(xùn)告訴人們，組織架構(gòu)和產(chǎn)品渠道的設(shè)計(jì)并不能保證多元化擴(kuò)張的成功，沒有專業(yè)化的人才與之配合，其結(jié)果只能是造成網(wǎng)絡(luò)有限資源的浪費(fèi)。但正如前所述，產(chǎn)品鏈的擴(kuò)展是渠道發(fā)展的必然選擇，為適應(yīng)未來(lái)網(wǎng)絡(luò)多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷的戰(zhàn)略要求，TCL網(wǎng)絡(luò)必須儲(chǔ)備大量合格的專業(yè)化人才，如何面對(duì)加入WTO以后愈演愈烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，將是網(wǎng)絡(luò)不得不思索的一個(gè)緊迫問題。

3、高成本、低利潤(rùn)”的運(yùn)作模式尚未得到徹底改變。

　近幾年，TCL網(wǎng)絡(luò)通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)化作業(yè)流程以及進(jìn)行嚴(yán)格的績(jī)效考核控制使網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)成本大大降低，效益顯著提高，但“高成本、低利潤(rùn)”的運(yùn)作模式仍未得到徹底改變：（1）家電行業(yè)經(jīng)過慘烈的價(jià)格大戰(zhàn)，平均毛利水平已經(jīng)被壓縮至極限；（2）網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的多元化、多品牌擴(kuò)張未能成功，沒有高附加值的產(chǎn)品，使網(wǎng)絡(luò)無(wú)法突破利潤(rùn)的瓶頸；（3）網(wǎng)絡(luò)傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式仍影響著許多網(wǎng)絡(luò)管理者的操作思維，注重“量”和“利”，而忽視成本控制的觀點(diǎn)沒有得到徹底改變。（4）網(wǎng)絡(luò)經(jīng)年累積下來(lái)的不良資產(chǎn)和呆壞賬成為網(wǎng)絡(luò)壓縮運(yùn)營(yíng)成本的最大障礙

（三）、制訂戰(zhàn)略的程序

企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)組織各方面的力量，按照一定的程序和方法，為企業(yè)選擇合適的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的過程。制訂戰(zhàn)略的一般程序是：
1、識(shí)別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略。

在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過程中，隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略也應(yīng)該作相應(yīng)和調(diào)整和轉(zhuǎn)換。然而，要制定新的戰(zhàn)略，首先必須識(shí)別企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否已經(jīng)適應(yīng)于形勢(shì)。因此，識(shí)別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是制定新戰(zhàn)略的前提。只有確認(rèn)現(xiàn)行戰(zhàn)略已經(jīng)不適用時(shí)，才有必要制定新的戰(zhàn)略。同時(shí)，也只有在認(rèn)清現(xiàn)行戰(zhàn)略缺陷的基礎(chǔ)上，才能制訂出較為適宜的新戰(zhàn)略方案。
2、分析企業(yè)外部環(huán)境。

調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)企業(yè)的外部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)。通過環(huán)境分析，戰(zhàn)略制訂人員應(yīng)該認(rèn)清企業(yè)所面臨的主要機(jī)會(huì)和威脅，覺察現(xiàn)有和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圖謀和未來(lái)的行動(dòng)方向，了解未來(lái)一段時(shí)期社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、文化等的動(dòng)向，以及企業(yè)由此而面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
3、

測(cè)定和評(píng)估企業(yè)自身素質(zhì)。企業(yè)可以通過內(nèi)部分析來(lái)測(cè)定和評(píng)估企業(yè)的各項(xiàng)素質(zhì)，摸清企業(yè)自身的狀況，明確自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。
4、

準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求和經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)所面臨的機(jī)遇和機(jī)會(huì)，企業(yè)列出所有可能達(dá)到的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的戰(zhàn)略方案。
5、

評(píng)價(jià)和比較戰(zhàn)略方案。企業(yè)根據(jù)股東、管理人員以及其他利益相關(guān)團(tuán)體的價(jià)值觀和期望目標(biāo)，確定戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并依照標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各項(xiàng)備選方案加以評(píng)價(jià)和比較。
6、

確定戰(zhàn)略方案。在評(píng)價(jià)和比較方案的基礎(chǔ)上，企業(yè)選擇一個(gè)最滿意的戰(zhàn)略方案作為正式的戰(zhàn)略方案。有時(shí)，為了增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略的適應(yīng)性，企業(yè)往往還選擇一個(gè)或多個(gè)方案作為后備的戰(zhàn)略方案。
企業(yè)戰(zhàn)略制定出來(lái)之后，企業(yè)必須將戰(zhàn)略構(gòu)想、計(jì)劃轉(zhuǎn)變成行動(dòng)。在轉(zhuǎn)化的過程中，企業(yè)要注意三個(gè)相互聯(lián)系的重要階段：（1）戰(zhàn)略操作化。企業(yè)利用年度目標(biāo)、部門戰(zhàn)略與溝通等手段，是戰(zhàn)略最大限度的變成可以具體操作的業(yè)務(wù)。（2）戰(zhàn)略制度化。企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)、資源配置等方式，使戰(zhàn)略真正進(jìn)入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中。（3）戰(zhàn)略評(píng)估與控制。戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實(shí)施的，企業(yè)只有加強(qiáng)對(duì)執(zhí)行過程的評(píng)價(jià)與控制，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務(wù)。這一階段的任務(wù)，主要是建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控效益和評(píng)估偏差、協(xié)調(diào)與反饋等三方面的內(nèi)容。

制訂企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)管理戰(zhàn)略時(shí)，通常遵循下面框圖所描述的一種程序：

由上圖可以看到，制訂生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略的程序是這樣的：先進(jìn)行環(huán)境分析，認(rèn)清環(huán)境中存在的各種威脅和機(jī)會(huì)，結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)確定本企業(yè)的使命，形成一種戰(zhàn)略，然后根據(jù)這個(gè)主導(dǎo)戰(zhàn)略形成企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)然，與此同時(shí)，也形成了企業(yè)的其它兩個(gè)重要的職能戰(zhàn)略：市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。剩下的事情就是實(shí)施企業(yè)的這個(gè)生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略并根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)地調(diào)整這個(gè)戰(zhàn)略了

一、企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施

戰(zhàn)略實(shí)施是將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略行動(dòng)的過程。如果制定的戰(zhàn)略不能實(shí)施，那么戰(zhàn)略制定對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就沒有什么價(jià)值。美國(guó)管理學(xué)者波奈瑪就戰(zhàn)略實(shí)施的重要性曾說(shuō)到：“一個(gè)合適的戰(zhàn)略如果沒有有效的實(shí)施，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略失敗。但是有效的戰(zhàn)略實(shí)施不僅可以保證一個(gè)合適的戰(zhàn)略成功，而且還可以挽救一個(gè)不合適的戰(zhàn)略或者減少它對(duì)企業(yè)造成的損害?！睉?zhàn)略管理中的實(shí)施階段。實(shí)施階段包括三個(gè)步驟。 第一步是制定行動(dòng)計(jì)劃和職能部門策略。行動(dòng)計(jì)劃通過指明公司在特定時(shí)期的特定任務(wù)來(lái)指導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施，而職能部門策略是公司為了實(shí)施戰(zhàn)略而進(jìn)行的短期活動(dòng)。實(shí)施階段的第二步是將戰(zhàn)略整合入組織。第三步，也就是最后一步，是建立戰(zhàn)略控制和持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)使公司能及時(shí)對(duì)快速變化的外部環(huán)境做出反應(yīng)；而戰(zhàn)略控制有助于追蹤戰(zhàn)略實(shí)施的情況，發(fā)現(xiàn)潛在的問題或變化，并且進(jìn)行必要的調(diào)整。

（一）戰(zhàn)略實(shí)施能力也是競(jìng)爭(zhēng)力

面對(duì)更為復(fù)雜多變的嚴(yán)峻競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，我國(guó)企業(yè)越來(lái)越重視戰(zhàn)略管理，希望通過制定明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，但卻又因?yàn)椴荒芸焖儆行У貙?shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，而喪失持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。總的看來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施能力不足主要來(lái)源于兩個(gè)方面的原因：

　　1、只講制定，不講實(shí)施。借助“外腦”力量是當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的主要方式，但在項(xiàng)目咨詢過程中，容易出現(xiàn)管理層認(rèn)為制定發(fā)展戰(zhàn)略就是撰寫戰(zhàn)略方案和咨詢報(bào)告，從而對(duì)咨詢團(tuán)隊(duì)過分依賴、不能真正深入思考、對(duì)戰(zhàn)略方案“擁有感”不足的問題，結(jié)果在對(duì)戰(zhàn)略方案達(dá)成共識(shí)時(shí)，忽略了對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的深入考慮。尤其是在戰(zhàn)略制定與實(shí)施的責(zé)任主體分離時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)就很難實(shí)現(xiàn)。

　　2、只講戰(zhàn)略，不講戰(zhàn)術(shù)。言必稱戰(zhàn)略是當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)的一大突出進(jìn)步，可戰(zhàn)略關(guān)注的是企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)健康發(fā)展的整體性、全局性、根本性的問題，最終還需要短期的戰(zhàn)略措施和行動(dòng)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，其實(shí)質(zhì)都是責(zé)權(quán)利的重新界定、資源和利益的重新分配，對(duì)這個(gè)問題處理不善往往往往影響戰(zhàn)略實(shí)施的成效。

　　中國(guó)正在成為跨國(guó)并購(gòu)的熱點(diǎn)，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的戰(zhàn)略性并購(gòu)正在主導(dǎo)未來(lái)國(guó)內(nèi)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)。在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，誰(shuí)能快速而有效地把發(fā)展戰(zhàn)略付諸于實(shí)踐，誰(shuí)就能夠在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中樹立比較優(yōu)勢(shì)。

1、戰(zhàn)略認(rèn)同為戰(zhàn)略實(shí)施提供群眾基礎(chǔ)和根本動(dòng)力。

　　要確保戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)力度固然重要。有公司和媒體對(duì)麥肯錫咨詢公司指點(diǎn)評(píng)判，可有哪家企業(yè)真正深刻地檢討過自身的實(shí)施環(huán)境和實(shí)施能力。國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)GE的高漲熱情很快就冷卻下來(lái)，有誰(shuí)又能深刻認(rèn)識(shí)到，這種學(xué)習(xí)和實(shí)施能力正是GE公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在公司總部，管理部門通過為各事業(yè)部提供“工具箱”、分配資源和傳授經(jīng)驗(yàn)促進(jìn)工作；在領(lǐng)導(dǎo)品格上，“4E(Energy活力、Energizer激勵(lì)、Edge敏銳、Execution執(zhí)行)”要求標(biāo)準(zhǔn)的最終目的都是為了盡快盡好地解決現(xiàn)實(shí)問題；在制度及體制上，公司建立了完備的業(yè)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，通過“選一流人才、重誠(chéng)信價(jià)值、挖運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、統(tǒng)全球財(cái)務(wù)、超帳本審計(jì)、無(wú)邊界溝通”等手段確保行動(dòng)效果?！敦?cái)富》報(bào)道快餐大王麥當(dāng)勞即將成為“倒塌的拱形標(biāo)志”，其中一個(gè)重要原因就是公司首席執(zhí)行官提出的“為顧客提供定制服務(wù)”的戰(zhàn)略設(shè)想，始終得不到1萬(wàn)多名特許經(jīng)銷商們的鼎力支持，因?yàn)檫@會(huì)增加它們的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、延長(zhǎng)對(duì)顧客的服務(wù)時(shí)間。因此，在戰(zhàn)略制定及實(shí)施過程中，應(yīng)盡可能地讓實(shí)施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者和全體員工深入?yún)⑴c，確保公司上下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)及措施的高度認(rèn)同和充分擁護(hù)，從而為推進(jìn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施奠定良好的群眾基礎(chǔ)和思想基礎(chǔ)。

　　2、實(shí)施計(jì)劃為戰(zhàn)略實(shí)施提供行動(dòng)依據(jù)。

　　發(fā)展戰(zhàn)略的本質(zhì)揭示了企業(yè)現(xiàn)在及未來(lái)存在的根本意義，要具體落實(shí)戰(zhàn)略方案，還要具體制定實(shí)施計(jì)劃，包括對(duì)企業(yè)總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)在時(shí)間上的分解，在各事業(yè)部和職能部門等空間上分戰(zhàn)略及其措施的落實(shí)，關(guān)鍵的戰(zhàn)略成功要素和重點(diǎn)指標(biāo)的取舍，以及資源配置的優(yōu)先順序等。此時(shí)要深入考慮影響戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)文化、資源滿足程度、管理變革支持等因素，以確保戰(zhàn)略實(shí)施效果。雖然華潤(rùn)、中糧、中化三家企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展路徑各不相同，但它們都能根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施的制度設(shè)計(jì)，進(jìn)行快速而有效的業(yè)務(wù)重組、組織結(jié)構(gòu)及人員調(diào)整、完善和強(qiáng)化管理體系等。在美國(guó)折扣零售行業(yè)，凱馬特公司多年來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施乏術(shù)，無(wú)規(guī)劃的布局及過速擴(kuò)張不僅造成訂貨、庫(kù)存、運(yùn)輸、銷售等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的脫節(jié)，而且在信息系統(tǒng)建設(shè)上行動(dòng)遲緩，始終未能建立起低成本、高效率的運(yùn)作體系，而沃爾瑪公司則緊緊圍繞“低價(jià)位、高效率”的經(jīng)營(yíng)法則，堅(jiān)決推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施，在店鋪選址、商品的供、存、流、銷等各個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)采取了重要措施，率先并持續(xù)對(duì)零售信息系統(tǒng)進(jìn)行巨額投資，實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理及其運(yùn)作，為其樹立行業(yè)領(lǐng)袖地位創(chuàng)造了條件?？梢?，只有詳實(shí)周密的實(shí)施計(jì)劃才能使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更為堅(jiān)實(shí)可靠。

　　3、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)機(jī)制為確保戰(zhàn)略實(shí)施效果及戰(zhàn)略調(diào)整創(chuàng)造條件。

　　戰(zhàn)略實(shí)施的效果如何，企業(yè)還需要建立跟蹤和評(píng)價(jià)、考核機(jī)制。GE公司精心構(gòu)造了一個(gè)以一年為一個(gè)循環(huán)，以一個(gè)季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”，通過嚴(yán)密有效的實(shí)施系統(tǒng)使得任何戰(zhàn)略措施能在一個(gè)月內(nèi)完全進(jìn)入操作狀態(tài)，并在第一個(gè)年度循環(huán)內(nèi)產(chǎn)生財(cái)務(wù)效果，同時(shí)為各個(gè)層面針對(duì)實(shí)施情況對(duì)比差距、共享經(jīng)驗(yàn)提供了一個(gè)制度化平臺(tái)。目前，在國(guó)內(nèi)很多大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，也都采取了戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)議等方式定期檢驗(yàn)戰(zhàn)略實(shí)施情況，為發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整和實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)造了積極條件。

　　當(dāng)前，圍繞核心業(yè)務(wù)制定出一個(gè)清晰明確的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展非常重要，但要真正在與戰(zhàn)略目標(biāo)明確、戰(zhàn)略措施具體、戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)明顯的跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，保持企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持久發(fā)展動(dòng)力，戰(zhàn)略實(shí)施能力的提高就成為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。否則，又將會(huì)成為“煮青蛙”故事的主人公。

（二）戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，常常會(huì)遇到許多在制訂戰(zhàn)略時(shí)未估計(jì)到或者不可能完全估計(jì)到的問題，在戰(zhàn)略實(shí)施中有三個(gè)基本原則，可以作為企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本依據(jù)。是

1、適度合理性的原則。
由于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定過程中，受到信息、決策時(shí)限以及認(rèn)識(shí)能力等因素的限制，對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)不可能很準(zhǔn)確，所制定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復(fù)雜，因此只要在主要的戰(zhàn)略目標(biāo)上基本達(dá)到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制訂及實(shí)施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃行事，因此戰(zhàn)略的實(shí)施過程不是一個(gè)簡(jiǎn)單機(jī)械的執(zhí)行過程，而是需要執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造，大量革新，因?yàn)樾聭?zhàn)略本身就是對(duì)舊戰(zhàn)略以及舊戰(zhàn)略相關(guān)的文化、價(jià)值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到觀測(cè)實(shí)施。因此，戰(zhàn)略實(shí)施過程也可以是對(duì)戰(zhàn)略的創(chuàng)造過程。在戰(zhàn)略實(shí)施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標(biāo)及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，就是合理的。
另外，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略總是要通過一定的組織機(jī)構(gòu)分工實(shí)施的，也就是搖把龐大而復(fù)雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、教委簡(jiǎn)單的、能予以管理和控制的問題，由企業(yè)內(nèi)部各部門以至部門各基層組織分工去貫徹和實(shí)施，組織機(jī)構(gòu)是適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要而建立的，但一個(gè)組織機(jī)構(gòu)一旦建立就不可避免的要形成自己所關(guān)注的問題基本位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會(huì)發(fā)生一些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理者要做的工作是對(duì)這些矛盾沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)一致折衷、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對(duì)的合理性。只要不損害總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實(shí)施重要遵循適度的合理性原則。
2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮的原則。
對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員，一般來(lái)講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)方面的要求以及相互聯(lián)系的關(guān)系了解得更全面，對(duì)戰(zhàn)略意圖體會(huì)最深，因此戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)在高層領(lǐng)導(dǎo)人員的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，只有這樣其資源的分配、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及控制、激勵(lì)制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而卓有成效的運(yùn)行。
同時(shí)，要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個(gè)部門只能接受一個(gè)上級(jí)的命令，但在戰(zhàn)略實(shí)施中所發(fā)生的問題，能在小范圍、低層次解決問題，不要放到更大范圍，更高層次去解決，這樣做所付出代價(jià)最小，因?yàn)樵绞窃诟邔哟蔚沫h(huán)節(jié)上去解決問題，其涉及的面也就越大，交叉的關(guān)系也就越復(fù)雜，當(dāng)然其代價(jià)也就越大。
統(tǒng)一指揮的原則看似簡(jiǎn)單，但在實(shí)際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制或這種機(jī)制不健全，因而在實(shí)際工作中經(jīng)常非背著一原則。
3、權(quán)變?cè)瓌t。
 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件的假設(shè)，在戰(zhàn)略實(shí)施中，事情的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實(shí)施過程本身就是解決問題的過程，但如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以至原定的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)成為不可行，顯然這時(shí)需要把原定的戰(zhàn)略進(jìn)行重大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變問題。其關(guān)鍵就是在于如何掌握環(huán)境變化的程度，如果當(dāng)環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時(shí)就修改了原定的戰(zhàn)略，這樣容易造成人心浮動(dòng)，帶來(lái)消極后果，缺少堅(jiān)韌毅力，最終只會(huì)導(dǎo)致一事無(wú)成。但如果環(huán)境確實(shí)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，仍然堅(jiān)持實(shí)施既定的戰(zhàn)略，將最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因此關(guān)鍵在于如何衡量企業(yè)環(huán)境的變化。
權(quán)變的觀念應(yīng)當(dāng)貫穿于戰(zhàn)略實(shí)施的全過程，從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的實(shí)施，權(quán)變的感念要求識(shí)別戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵變量，并對(duì)它做出零敏度分析，提出這些關(guān)鍵的變量的變化超過一定的范圍時(shí)，原定的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)調(diào)整，并準(zhǔn)備相應(yīng)的替代方案，即企業(yè)應(yīng)該對(duì)可能發(fā)生的變化及其企業(yè)造成的后果，以及應(yīng)變替代方案，都要有足夠的了解和從分的準(zhǔn)備，以使企業(yè)有充分的應(yīng)變能力。當(dāng)然，在實(shí)際工作中，對(duì)關(guān)鍵變量的識(shí)別和起動(dòng)機(jī)制的運(yùn)行都是很不容易的。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)要做好以下幾個(gè)方面的工作

戰(zhàn)略實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，做好從戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)、戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略匹配到戰(zhàn)略調(diào)整等實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)要做好以下幾個(gè)方面的工作。

1．重視戰(zhàn)略實(shí)施前的發(fā)動(dòng)工作，提高員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同度。

一項(xiàng)新戰(zhàn)略的出臺(tái)和實(shí)施，做好宣傳和發(fā)動(dòng)工作是必不可少的，而這正是不少企業(yè)所忽視的。只有讓廣大員工了解企業(yè)戰(zhàn)略意圖，并認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，才能調(diào)動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性，激發(fā)出他們的參與熱情。因此通過耐心細(xì)致的動(dòng)員，把大家思想和認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到企業(yè)的價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)上顯得尤其重要。這需要向員工講清楚內(nèi)外部環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)以及實(shí)施新戰(zhàn)略對(duì)員工自身的影響和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益關(guān)系，依靠戰(zhàn)略勾畫出的生動(dòng)而富于創(chuàng)造性的遠(yuǎn)景來(lái)鼓舞員工士氣，使企業(yè)戰(zhàn)略得到員工的充分擁護(hù)和支持，從而奠定戰(zhàn)略實(shí)施和推進(jìn)的基礎(chǔ)。

2.戰(zhàn)略實(shí)施前制定具體和可操作的實(shí)施計(jì)劃

企業(yè)戰(zhàn)略制定出來(lái)以后，往往出于盡早看到戰(zhàn)略實(shí)施效果的迫切愿望而匆匆上馬，甚至認(rèn)為制定實(shí)施計(jì)劃是在浪費(fèi)時(shí)間或延誤戰(zhàn)機(jī)，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。其實(shí)“磨刀不誤砍柴工”，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。

戰(zhàn)略計(jì)劃可以避免實(shí)施過程中出現(xiàn)混亂局面，做到有備無(wú)患。實(shí)施計(jì)劃主要包括以下內(nèi)容：一是將企業(yè)總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)作時(shí)間上的分解，明確進(jìn)度規(guī)劃和分階段目標(biāo)，并分析論證既定時(shí)間框架下的可行性；二是作空間分解，制定各事業(yè)部和職能部門相應(yīng)的分戰(zhàn)略，在分戰(zhàn)略和分任務(wù)明確之后，進(jìn)一步制定相應(yīng)的措施和策略；三是明確企業(yè)不同時(shí)期，不同部門的戰(zhàn)略重點(diǎn)，哪些指標(biāo)需要確保，哪些指標(biāo)可以相對(duì)靈活，當(dāng)指標(biāo)之間相互沖突時(shí)的取舍即戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)先權(quán)的問題，以便有重點(diǎn)地全面推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3．戰(zhàn)略實(shí)施的影響因素要同戰(zhàn)略匹配

戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)是使企業(yè)的內(nèi)部條件與外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)和威脅相配合，戰(zhàn)略作為使企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境相連接的中間環(huán)節(jié)，決定了匹配是戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵問題。以下從幾個(gè)方面對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施中的匹配問題給以具體說(shuō)明。

（1）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配

在戰(zhàn)略實(shí)施中戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)的匹配構(gòu)成戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)部要素配合的一個(gè)主要方面。由于不同的戰(zhàn)略對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施者的知識(shí)、價(jià)值觀、技能及個(gè)人品質(zhì)等方面有不同的要求，因此戰(zhàn)略要發(fā)揮出最大的功效，需要戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)者特點(diǎn)的匹配，例如當(dāng)企業(yè)采取增長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)，需要具有拓荒精神的經(jīng)理人員；采取鞏固地位的戰(zhàn)略時(shí)，需要一個(gè)管家型的經(jīng)理人員等等。一般要從對(duì)企業(yè)或管理的熟悉程度、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、管理職能的背景情況、冒險(xiǎn)性、自主性或被動(dòng)性、人際關(guān)系的能力等六個(gè)方面來(lái)考察總經(jīng)理的特征，從而判斷領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略要求的匹配性。就這一點(diǎn)來(lái)講，我國(guó)特殊的國(guó)情決定了目前企業(yè)很難根據(jù)戰(zhàn)略選擇合適的經(jīng)理人，這就直接影響到戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)之間的匹配性，進(jìn)而影響戰(zhàn)略實(shí)施效果。

（2）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配

“組織”是戰(zhàn)略執(zhí)行中最重要的、最關(guān)鍵的要素。完善而有效的“組織”不僅為“資源”或“要素”的運(yùn)行提供最為適當(dāng)?shù)目臻g，而且可以部分地補(bǔ)足或緩解資源、要素等方面的缺陷。只有戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)達(dá)到最佳配合時(shí)，才能有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，但由于戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性使組織結(jié)構(gòu)的變革往往跟不上戰(zhàn)略實(shí)施的需要，組織工作的首要任務(wù)就是在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上選擇適宜的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)前企業(yè)面臨更為動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整和變革均比以前大為加快，致使企業(yè)組織工作也處在動(dòng)態(tài)之中。我國(guó)企業(yè)通常是制定了新的戰(zhàn)略和目標(biāo)，而組織結(jié)構(gòu)依然如舊，“脫胎不換骨”，戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果也就可想而知。

（3）企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配

加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，保證企業(yè)文化同企業(yè)宗旨、理念、目標(biāo)的統(tǒng)一，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施成功的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。通過企業(yè)文化的導(dǎo)向、激勵(lì)和凝聚作用把員工統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)上是戰(zhàn)略實(shí)施的保證。因此企業(yè)文化應(yīng)適應(yīng)并服務(wù)于新制定的戰(zhàn)略。但由于企業(yè)文化的剛度較大，且具有一定的持續(xù)性，當(dāng)新戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時(shí)，企業(yè)原有文化的變革會(huì)非常慢，舊的企業(yè)文化常常會(huì)對(duì)新的戰(zhàn)略實(shí)施構(gòu)成阻力，而我國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，常常忽視企業(yè)文化建設(shè)，從而也影響到了戰(zhàn)略實(shí)施的效果。

（4）資源分配與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要資源的配合。資源不僅包括物力資源和財(cái)力資源，更重要的是人力資源。企業(yè)的各事業(yè)部和職能部門對(duì)資源的要求跟其承擔(dān)的任務(wù)密切相關(guān)，因此資源分配，特別是人力資源如何有效合理配置，以滿足戰(zhàn)略實(shí)施的需要應(yīng)該引起足夠的重視。由于資源分配受到諸多因素的制約，又很難具體的量化，再加上我國(guó)企業(yè)在資源的科學(xué)分配上缺少成熟的行之有效的方法，常常出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與實(shí)際資源分配嚴(yán)重脫節(jié)的現(xiàn)象，具體執(zhí)行部門由于缺少必要的資源，不能保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行。正所謂“巧婦難為無(wú)米之炊”。

4．注重戰(zhàn)略實(shí)施過程中的調(diào)整和變革管理

戰(zhàn)略是在不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境下實(shí)施的，環(huán)境變化的某些不可預(yù)測(cè)性會(huì)使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略行動(dòng)之間產(chǎn)生不一致。因此戰(zhàn)略實(shí)施過程中要求戰(zhàn)略隨環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整和變革，即戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理。

我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和變革管理存在的突出問題是企業(yè)常常缺乏對(duì)外部環(huán)境變化的分析和判斷。我們知道，外部環(huán)境變化是戰(zhàn)略調(diào)整最主要的原因，因?yàn)橥獠凯h(huán)境突變的可能性不大，多是小的變化累積而成的，企業(yè)多對(duì)外部微小漸進(jìn)的變化敏感性不足，盡管企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有時(shí)也有所察覺，但不易引起足夠的重視，于是危機(jī)就潛伏下來(lái)了。彼得圣吉在《第五項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》～書中舉過一個(gè)生動(dòng)的例子：如果把一只青蛙放在50攝氏度的水中，它會(huì)立即跳出來(lái)；但是，如果把它放在15攝氏度的水中，它可能會(huì)呆著不動(dòng)，我們慢慢地把水溫升高到20攝氏度左右，它可能會(huì)變得怡然自得了，我們一直不斷的升溫，最終會(huì)發(fā)現(xiàn)，青蛙呆在水中一直到被煮熟為止。為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)榍嗤艿母杏X器官只能感覺出環(huán)境中的激烈變化，而對(duì)緩慢漸進(jìn)的變化反應(yīng)遲鈍。企業(yè)系統(tǒng)同樣如此，它對(duì)緩慢漸進(jìn)的變化難以感覺，即使發(fā)覺也不以為然。但“煮青蛙”的例子清楚地告訴我們，企業(yè)忽視外界環(huán)境的漸進(jìn)變化將是災(zāi)難性的。

三、企業(yè)戰(zhàn)略的控制
戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。

（一）戰(zhàn)略控制的內(nèi)容與作用

    對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行控制的主要內(nèi)容有：
    1， 設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財(cái)力及信息等具體條件，確定企業(yè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，作為戰(zhàn)略控制的參照系。
    2， 績(jī)效監(jiān)控與偏差評(píng)估。通過一定的測(cè)量方式、手段、方法，監(jiān)測(cè)企業(yè)的實(shí)際績(jī)效，并將企業(yè)的實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效對(duì)比，進(jìn)行偏差分析與評(píng)估。
    3， 設(shè)計(jì)并采取糾正偏差的措施，以順應(yīng)變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實(shí)施。
    4， 監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。外部環(huán)境的關(guān)鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎(chǔ)，這些外部環(huán)境的關(guān)鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動(dòng)，必須給與充分的注意。
    5， 激勵(lì)戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動(dòng)其自控置與自評(píng)價(jià)的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的切實(shí)有效。

（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的控制在戰(zhàn)略管理中的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。戰(zhàn)略決策僅能決定那些事情該做，那些事情不該做，而戰(zhàn)略實(shí)施的控制的好壞將直接影響企業(yè)戰(zhàn)略決策實(shí)施的效果好壞與效率高低，因此企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的控制雖然處于戰(zhàn)略決策的執(zhí)行地位，但對(duì)戰(zhàn)略管理是十分重要的，必不可少的。
2)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制能力與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要制約因素，它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的控制能力強(qiáng)，控制效率高，則企業(yè)高層管理者可以做出較為大膽的、風(fēng)險(xiǎn)較大的戰(zhàn)略決策，若相反，則只能做出較為穩(wěn)妥的戰(zhàn)略決策。
3)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制與評(píng)價(jià)可為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋，幫助戰(zhàn)略決策者明確決策中哪些內(nèi)容是符合實(shí)際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實(shí)際的，這對(duì)于提高戰(zhàn)略決策的適應(yīng)性和水平具有重要作用。
4)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的控制可以促進(jìn)企業(yè)文化等企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)，為戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎(chǔ)。

（三）戰(zhàn)略控制的方式

從控制時(shí)間來(lái)看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類：

1、事前控制。在戰(zhàn)略實(shí)施之前，要設(shè)計(jì)好正確有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，該計(jì)劃要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后才能執(zhí)行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須通過企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)同意才能開始實(shí)施，所批準(zhǔn)的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營(yíng)活動(dòng)績(jī)效的控制標(biāo)準(zhǔn)，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購(gòu)置重大設(shè)備等等。

   由于事前控制是在戰(zhàn)略行動(dòng)成果尚未實(shí)現(xiàn)之前，通過預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果可能會(huì)偏離既定的標(biāo)準(zhǔn)。因此，管理者必須對(duì)預(yù)測(cè)因素進(jìn)行分析與研究。一般有三種類型的預(yù)測(cè)因素：
（1）、投入因素。即戰(zhàn)略實(shí)施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。
（2）、早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預(yù)見未來(lái)的結(jié)果。
（3）、外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制因素。

2、事后控制。這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之后，才把戰(zhàn)略活動(dòng)的結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，這種控制方式工作的重點(diǎn)是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標(biāo)準(zhǔn)，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計(jì)劃部分實(shí)施之后，將實(shí)施結(jié)果與原計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，由領(lǐng)導(dǎo)者決定是否有必要采取糾正措施。

事后控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標(biāo)導(dǎo)向等形式。

（1）、聯(lián)系行為。即對(duì)員工的戰(zhàn)略行為的評(píng)價(jià)與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動(dòng)的努力方向，使個(gè)人的行動(dòng)導(dǎo)向和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略導(dǎo)向接軌；同時(shí)，通過行動(dòng)評(píng)價(jià)的反饋信息修
正戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通過行動(dòng)評(píng)價(jià)，實(shí)行合理的分配，從而強(qiáng)化員工的戰(zhàn)略意識(shí)。
（2）、目標(biāo)導(dǎo)向。即讓員工參與戰(zhàn)略行動(dòng)目標(biāo)的制定和工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，既可以看到個(gè)人行為對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用和意義，又可以從工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)中看到成績(jī)與不足，從中得到肯定和鼓勵(lì)，為戰(zhàn)略推進(jìn)增添動(dòng)力。

3、隨時(shí)控制。即過程控制，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵性的過程或全過程，隨時(shí)采取控制措施，糾正實(shí)施中產(chǎn)生的偏差，引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這種控制方式主要是對(duì)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施要進(jìn)行隨時(shí)控制。

   應(yīng)當(dāng)指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中它們是被隨時(shí)采用的。

從控制主體的狀態(tài)來(lái)看，戰(zhàn)略控制可以分為如下兩類：

1、避免型控制。即采用適當(dāng)?shù)氖侄?，使不適當(dāng)?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機(jī)會(huì)，從而達(dá)到不需要控制的目的。如通過自動(dòng)化使工作的穩(wěn)定性得以保持，按照企業(yè)的目標(biāo)正確的工作；通過與外部組織共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)減少控制；或者轉(zhuǎn)移或放棄某項(xiàng)活動(dòng)，以此來(lái)消除有關(guān)的控制活動(dòng)。
2、開關(guān)型控制。開關(guān)型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略行動(dòng)，確定行與不行，類似于開關(guān)的開與止。

    開關(guān)控制方法的具體操作方式有多種：
（1）、直接領(lǐng)導(dǎo)。管理者對(duì)戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮，發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)及時(shí)糾正，使其行為符合既定標(biāo)準(zhǔn)。
（2）、自我調(diào)節(jié)。執(zhí)行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)自行調(diào)節(jié)自己的行為，以便和諧作者配合默契。
（3）、共同愿景。組織成員對(duì)目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨認(rèn)識(shí)一致，在戰(zhàn)略行動(dòng)中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感，從而達(dá)到殊途同歸、和諧一致、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

    開關(guān)控制法一般適用于實(shí)施過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略實(shí)施控制，或某些過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略項(xiàng)目的實(shí)施控制。

從控制的切入點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種：
1、財(cái)務(wù)控制。這種控制方式覆蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預(yù)算控制和比率控制。
2、生產(chǎn)控制。即對(duì)企業(yè)產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期及服務(wù)等方面的控制，可以分為產(chǎn)前控制、過程控制及產(chǎn)后控制等。
3、銷售規(guī)?？刂啤ｄN售規(guī)模太小會(huì)影響經(jīng)濟(jì)效益，太大會(huì)占用較多的資金，也影響經(jīng)濟(jì)效益，為此要對(duì)銷售規(guī)模進(jìn)行控制。
4、質(zhì)量控制。包括對(duì)企業(yè)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的控制。工作質(zhì)量不僅包括生產(chǎn)工作的質(zhì)量，好包括領(lǐng)導(dǎo)工作、設(shè)計(jì)工作、信息工作等一系列非生產(chǎn)工作的質(zhì)量，因此，質(zhì)量控制的范圍包括生產(chǎn)過程和非生產(chǎn)過程的其他一切控制過程，質(zhì)量控制是動(dòng)態(tài)的，著眼于事前和未來(lái)的質(zhì)量控制，其難點(diǎn)在與全員質(zhì)量意識(shí)的形成。
5、成本控制。通過成本控制使各項(xiàng)費(fèi)用降低到最低水平，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，成本控制不僅包括對(duì)生產(chǎn)、銷售、設(shè)計(jì)、儲(chǔ)備等有形費(fèi)用的控制，而且還包括對(duì)會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)、時(shí)間等無(wú)形費(fèi)用的控制。在成本控制重要建立各種費(fèi)用的開支范圍、開支標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行，要事先進(jìn)行成本預(yù)算等工作。成本控制的難點(diǎn)在于企業(yè)中大多數(shù)部門和單位是非獨(dú)立核算的，因此缺乏成本意識(shí)。