第四節(jié)   戰(zhàn)略的制訂、實施和控制

    企業(yè)戰(zhàn)略的形成一般經(jīng)過戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制四個過程。企業(yè)戰(zhàn)略的形成一般經(jīng)過戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制四個過程。

一、 戰(zhàn)略分析

   戰(zhàn)略分析是企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，對企業(yè)所處的環(huán)境進行分析、評價，并預測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。

    戰(zhàn)略分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩部分。

    外部環(huán)境分析包括：

〈一〉 宏觀環(huán)境分析——

⑴、政治法律環(huán)境分析

    政治法律環(huán)境是指一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等方面。這些因素常常制約、影響企業(yè)的經(jīng)營行為，尤其是影響企業(yè)較長期的投資行為。

⑵、經(jīng)濟環(huán)境分析

    經(jīng)濟環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況和國家經(jīng)濟政策。社會經(jīng)濟狀況包括經(jīng)濟要素的性質(zhì)、水平、結(jié)構(gòu)、變動趨勢等多方面的內(nèi)容，涉及國家、社會、市場及自然等多個領域。國家經(jīng)濟政策是國家履行經(jīng)濟管理職能，調(diào)控國家宏觀經(jīng)濟水平、結(jié)構(gòu)，實施國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略的指導方針，對企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境有著重要的影響。

    企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境主要由社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制和宏觀經(jīng)濟政策等四個要素構(gòu)成。

    企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境分析就是要對以上的各個要素進行分析，運用各種指標，以準確的分析宏觀經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的影響，從而制訂出正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

⑶、社會文化因素分析

    社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的社會性質(zhì)、人們共享的價值觀，人口狀況、教育程度、風俗習慣，宗教信仰等各個方面。從影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的角度來看，社會文化環(huán)境可分解為文化、人口兩個方面。

    人口因素對企業(yè)戰(zhàn)略的制訂有重大影響。例如，人口總數(shù)直接影響著社會生產(chǎn)總規(guī)模；人口的地理分布影響著企業(yè)的廠址選擇；人口的性別比例和年齡結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了社會需求結(jié)構(gòu)，進而影響社會供給結(jié)構(gòu)和企業(yè)生產(chǎn)；人口的教育文化水平直接影響著企業(yè)的人力資源狀況；家庭戶數(shù)及其結(jié)構(gòu)的變化與耐用消費品的需求和變化趨勢密切相關，因而也就影響到耐用消費品的生產(chǎn)規(guī)模等。對人口因素的分析可以使用以下一些變量：離婚率、出生和死亡率，人口的平均壽命，人口的年齡和地區(qū)分布，人口在民族和性別上的比例變化，人口和地區(qū)在教育水平和生活方式上的差異等。

    企業(yè)對文化環(huán)境的分析過程是企業(yè)文化建設的一個重要步驟，企業(yè)對文化環(huán)境分析的目的是要把社會文化內(nèi)化為企業(yè)的內(nèi)部文化，使企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都符合環(huán)境文化的價值檢驗，另外，企業(yè)對文化的分析與關注最終要落實到對人的關注上，從而有效的激勵員工，有效的為顧客服務。

⑷、技術環(huán)境分析

    企業(yè)的技術環(huán)境指的是企業(yè)所處的社會環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合。粗略的劃分企業(yè)的技術環(huán)境，大體包括四個基本要素：社會科技水平，社會科技力量，國家科技體制，國家科技政策和科技立法。

    在戰(zhàn)略制定過程中必須考慮技術因素所帶來的機會與威脅。技術進步既可催生新興企業(yè)的產(chǎn)生，也可催生現(xiàn)有企業(yè)的衰亡。

〈二〉微觀環(huán)境分析

⑴ 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

Ⅰ、波特五力分析

    麥克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。

    五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，（如圖3）

Ⅱ、行業(yè)所處的的生命周期分析

每一行業(yè)均有各自不同的生命周期，就是同一行業(yè)也因其發(fā)展的不同，而處于不同的階段。在一個行業(yè)的生命周期的不同階段，企業(yè)所面臨的微觀環(huán)境有較大差別，客觀上要求企業(yè)必須制訂相應的匹配戰(zhàn)略。因此，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，明確企業(yè)所處的生命周期階段，至關重要。

Ⅲ、行業(yè)動態(tài)性、復雜性的分析

    在企業(yè)進行多元化發(fā)展時，對欲進入的行業(yè)的動態(tài)性、復雜性的分析，有助于企業(yè)識別該行業(yè)的前景，以及對該行業(yè)盈利性的把握度，初步作出是否進入的結(jié)論。

Ⅳ、行業(yè)關鍵成功因素分析

    各行各業(yè)的成功均有其成功的基礎和必須具備的關鍵成功因素，掌握和分析其關鍵成功因素，是制定戰(zhàn)略的重要手段。

⑵ 主要競爭對手分析

    成熟市場不乏有大量的競爭對手，其中有市場領先者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補缺者。在分析競爭對手時，對所有競爭對手進行分析是不現(xiàn)實的，也是不必要的。確定主要競爭對手，并對其進行詳細分析，確定其優(yōu)勢與劣勢、對公司的威脅，以及其成功的關鍵因素，是公司制定進攻或防守戰(zhàn)略的關鍵。

    主要競爭對手分析，可從以下四種判斷要素進行分析：

Ⅰ、長遠目標——

什么驅(qū)使著競爭對手？
未來的重點在哪里？
我們的目標與對手的目標相比如何？
對待風險的態(tài)度如何？

Ⅱ、現(xiàn)行戰(zhàn)略——

對手在做什么？
我們現(xiàn)在如何競爭？
這種戰(zhàn)略是否符合競爭規(guī)則？

Ⅲ、假設——關于自身和產(chǎn)業(yè)

我們認為未來容易變化嗎？
我們的對手對行業(yè)及其自己做什么樣的假設？
我們是否會認為競爭環(huán)境穩(wěn)定？

Ⅳ、能力——強項和弱項

對手的優(yōu)勢和劣勢是什么？
與對手相比，我們的能力如何？
對手未來會做什么？
我們在哪些方面具有競爭優(yōu)勢？
這會如何改變我們與對手之間的關系？

⑶ 標桿分析

    在對主要競爭對手進行分析后，找出行業(yè)的標桿企業(yè)，進行標桿學習，是企業(yè)得以快速提升的有效捷徑。

    目前國內(nèi)有相當一批企業(yè)都在朝著世界500強企業(yè)的方向努力著，他們有遠大抱負和不畏挑戰(zhàn)的勇氣。但是，我們可以清晰地看到，他們在成為世界一流企業(yè)的路上還有十年甚至幾十年的路要走，而認識到與500強為代表的世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距或許正是邁向未來成功目標的第一步。

    通過深入對比國內(nèi)外知名企業(yè)在制定戰(zhàn)略、經(jīng)營管理等方面的差距，從而為企業(yè)找到一面鏡子，從中得到啟發(fā)，為戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。

⑷顧客分析

    滿足顧客的需求，以顧客為導向，是現(xiàn)今買方市場的必然要求。一切以顧客為導向，就要從戰(zhàn)略管理的源頭抓起，從戰(zhàn)略的高度加以重視，并貫徹到具體操作戰(zhàn)略上去。

    顧客分析主要進行分析顧客群體結(jié)構(gòu)、消費文化、消費習慣、消費能力和消費方式等。

    內(nèi)部環(huán)境分析

⑴公司既有使命、目標和策略的分析

    分析評價公司目前的既有使命、目標和策略的運行效果，從中檢驗出其優(yōu)缺點，為重新調(diào)整、制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。

    ⑵資源分析

    在公司層戰(zhàn)略，有一項重要的工作就是在確定各業(yè)務單位的業(yè)務組合后進行資源分配，以使戰(zhàn)略能很好地與資源匹配，充分發(fā)揮戰(zhàn)略的主導作用。

    資源分析一般包括：

ⅰ、有形資源分析

財物資源
組織資源
實物資源
技術資源

ⅱ、無形資源分析

人力資源
創(chuàng)新資源
聲譽資源

⑶能力分析

    能力指是在企業(yè)經(jīng)營運作的價值鏈中，每一環(huán)節(jié)的運作優(yōu)勢。在眾多的能力中，企業(yè)如在關鍵環(huán)節(jié)建立了自己獨特的競爭優(yōu)勢，則能形成企業(yè)的核心競爭力。持久性核心競爭力是企業(yè)參與競爭并取得勝利的重要法寶。

判斷持久性核心競爭力的四種標準有：

ⅰ、有價值的能力
ⅱ、稀有的能力
ⅲ、難于模仿的能力
ⅳ、不可替代的能力

⑷價值鏈分析

    價值鏈是一個公司為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關的支持活動的總和。

    通過價值鏈分析，可以揭示公司內(nèi)部開展的各項活動和功能的優(yōu)劣，及各環(huán)節(jié)的成本。在此基礎上進行標桿學習和績效分析，可以找出與競爭對手的差距，降低公司各環(huán)節(jié)經(jīng)營成本 ，提高績效，優(yōu)化價值鏈，提高公司運營管理水平，形成并增強公司的核心競爭能力。

⑸組織結(jié)構(gòu)和組織文化的分析

    組織結(jié)構(gòu)是實施企業(yè)戰(zhàn)略、進行規(guī)范化管理、傳達組織命令的神經(jīng)網(wǎng)絡。

    組織結(jié)構(gòu)的設計是否與現(xiàn)行公司戰(zhàn)略相匹配，是評價組織結(jié)構(gòu)設計合理與否的重要指標。

    戰(zhàn)略的變化將導致組織結(jié)構(gòu)的變化，組織結(jié)構(gòu)也可影響戰(zhàn)略的選擇，但是如果一項新戰(zhàn)略要求進行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那也不是一個理想的選擇。

    進行企業(yè)戰(zhàn)略咨詢時，分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否與現(xiàn)行戰(zhàn)略相匹配，是咨詢分析工作的重要環(huán)節(jié)。

    與現(xiàn)行戰(zhàn)略相匹配的組織文化，能給戰(zhàn)略順利實施以適宜的土壤,幫助戰(zhàn)略在組織內(nèi)順利生根、發(fā)芽，枝繁茂盛。

    戰(zhàn)略的實施需要組織內(nèi)全體人員的參與，而組織內(nèi)人員的工作態(tài)度和工作方式，與組織文化息息相關。

    在戰(zhàn)略制定過程中應重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的戰(zhàn)略的方面，確認和改變企業(yè)現(xiàn)有文化中與新的戰(zhàn)略相矛盾的方面。

（一）外部環(huán)境分析

企業(yè)的外部環(huán)境是指存在于組織外部，影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素與力量的總和，是由短期內(nèi)不受企業(yè)所支配的變量組成的、不可控的因素。企業(yè)通過收集信息來認識外部環(huán)境。外部環(huán)境的關鍵戰(zhàn)略要素包括社會環(huán)境和任務環(huán)境兩個部分。

其中社會環(huán)境包括：

1）、經(jīng)濟環(huán)境：企業(yè)經(jīng)營過程中所面臨的各種經(jīng)濟條件、經(jīng)濟特征、經(jīng)濟聯(lián)系等客觀因素。研究經(jīng)濟環(huán)境的主要指標國民生產(chǎn)總值、人均收入、人口、價格等，此外還有利率、貨幣供給、通貨膨脹率、失業(yè)率、工資物價、匯率、能源供給成本、市場機制完善程度等。

2）、技術環(huán)境：一個國家和地區(qū)的技術水平、技術政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力以及技術發(fā)展動向等。技術對企業(yè)的經(jīng)營影響是多方面的，比如技術進步使企業(yè)的產(chǎn)品和服務需求發(fā)生變化，從而給企業(yè)提供新的發(fā)展機會。但一種新技術往往還帶來對其他技術或行業(yè)的“破壞”。衡量技術環(huán)境的指標包括整個國家的研發(fā)經(jīng)費總額、技術開發(fā)力量集中的焦點、知識產(chǎn)權(quán)與專利保護、實驗室技術向市場轉(zhuǎn)化的最新發(fā)展趨勢、信息自動化技術帶來的生產(chǎn)率提高前景等。

3）、社會文化環(huán)境：一個國家或地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會機構(gòu)、風俗習慣等。文化和價值觀是較為穩(wěn)定、難以改變的。每種文化都是由許多亞文化組成的，亞文化群體有共同的社會態(tài)度、偏好和行為，從而表現(xiàn)出現(xiàn)同的市場需求和類似的消費行為。社會組織結(jié)構(gòu)的變動表現(xiàn)在共同利益群體成為影響社會經(jīng)濟生活的重要力量，如政黨、行業(yè)協(xié)會等。社會文化的關鍵戰(zhàn)略要素有：生活方式的演變、人們期望的工作水平、消費者的活躍程度、家庭數(shù)量及增長速度、人口年齡的分布狀況及其變動趨勢、人口區(qū)域的遷徙情況、平均壽命增長情況、出生率等。

4）、政治環(huán)境：一個國家或地區(qū)的政治制度、體制，政治形勢、方針政策、法律法規(guī)等方面。政府的政策廣泛地影響著企業(yè)的經(jīng)營行為。企業(yè)戰(zhàn)略應對政府具有長期作用的政策有所準備，對短期性的政策則視其有效時間或有效周期而作出不同的反應。作為國家意志的強制表現(xiàn)，法律、法規(guī)對規(guī)范市場和企業(yè)行為有著直接的作用。立法在經(jīng)濟上的作用主要表現(xiàn)在維護公平竟爭、維護消費者利益、維護社會最大利益三方面。因此企業(yè)制定戰(zhàn)略時，要充分了解法律的規(guī)定，特別是關注那些正在醞釀的法律，比如反不正當競爭法、環(huán)境保護法、稅法、外貿(mào)法規(guī)、外企政策、政府政策穩(wěn)定性與持續(xù)性等。

5）、自然環(huán)境：企業(yè)所在地域的全部自然資源所組成的環(huán)境，包括各種礦藏和地理氣候等自然條件。

任務環(huán)境：泛指能夠直接影響企業(yè)主要運行活動或為企業(yè)主要運行活動所影響的要素及權(quán)利要求者集團，如供應商、競爭對手、社會公眾、股東、客戶等。

（二）、行業(yè)分析

行業(yè)泛指由于產(chǎn)品類似而相互競爭以滿足同類買主需要的一組企業(yè)。行業(yè)的生命周期與產(chǎn)品生命周期類似，也可以分為四個階段：

1）、引入期：銷售增長緩慢，產(chǎn)品設計未定型，競爭較少，風險很大，利潤很低；

2）、成長期：顧客對產(chǎn)品的認知能力提高，購買踴躍，銷量大增，產(chǎn)品差別化趨勢出現(xiàn)以滿足不同的需求，生產(chǎn)能力不足，市場競爭開始形成，企業(yè)抗風險能力增強，利潤加速增長；

3）、成熟期：重復購買成為顧客行為的重要特征，銷售趨于飽和，產(chǎn)品設計缺乏變化。生產(chǎn)能力過剩，競爭激烈，利潤不再增長甚至回落。

4）、衰退期：銷售明顯下降，競爭由于某些企業(yè)的推出而緩和，利潤大幅度下降。

一個行業(yè)并不一定隨著時間的箭頭自然老化，不完全是時間的函數(shù)。許多衰退的行業(yè)后來又恢復了活力。文化、技術是影響行業(yè)生命周期的重要因素，經(jīng)濟、政治、法律會促進、抑制或延長行業(yè)生命周期的某一個階段。

行業(yè)分析的首要任務是探索行業(yè)長期盈利的潛力，發(fā)現(xiàn)影響行業(yè)吸引力的因素，其內(nèi)容包括行業(yè)性質(zhì)、競爭者狀況、消費者、供應商、中間商及其他社會公眾等。波特的競爭理論認為企業(yè)的獲利能力取決于企業(yè)所在行業(yè)的競爭強度，而競爭強度則是由五種競爭力決定的。這五種競爭力包括：

1）、潛在的進入威脅：包括行業(yè)中新增企業(yè)和現(xiàn)有企業(yè)新增生產(chǎn)力兩個方面。新進入者會造成價格暴跌或行業(yè)內(nèi)企業(yè)費用飛漲，減少獲利能力甚至威脅生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于進入新領域的障礙大小和預期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應情況。

2）、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭：某廠商的競爭行為會對其他對手產(chǎn)生消極影響，從而觸發(fā)報復或抵制該行動的努力，如果行動和抵制逐步升級，最后會使行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都蒙受損失。一下情況意味著競爭加劇：

a）、行業(yè)進入壁壘少，競爭者多

b）、市場成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢

c）、產(chǎn)品差異性小，用戶轉(zhuǎn)換成本低，競爭者采取價格促銷等低級營銷手段

d）、行業(yè)退出障礙高

3）、替代品的威脅：替代品是一種競爭性產(chǎn)品，替代產(chǎn)品通過規(guī)定某個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)可能獲利的最高限價來限制該行業(yè)的潛在收益（這句話不懂，頭好暈頭好暈）。

4）、供應商的討價還價能力：這是指供應商通過提高價格或降低產(chǎn)品或服務的質(zhì)量等手段來對行業(yè)內(nèi)的企業(yè)所產(chǎn)生的威脅的大小。

5）、買方的討價還價能力：買方主要通過壓低價格和提高對產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量的要求，來影響行業(yè)中企業(yè)的盈利。

 
（三）競爭對手分析

知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在當今經(jīng)濟全球化的市場經(jīng)濟條件下，競爭愈演愈烈，企業(yè)欲生存發(fā)展，采取有效的競爭戰(zhàn)略，了解企業(yè)所在行業(yè)和市場以及參與競爭的對手，是企業(yè)經(jīng)營者們必須考慮的重要課題，以提高每一步?jīng)Q策成功的把握。因此，競爭對手分析成為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略中必不可少的一個組成部分。

  1、 競爭對手分析的主要的內(nèi)容

（1）．競爭對手的市場占有率分析

    市場占有率通常用企業(yè)的銷售量與市場的總體容量的比例來表示。

    競爭對手市場占有率的分析的目的是為了明確競爭對手及本企業(yè)在市場上所處的位置。

    分析市場占有率不但要分析在行業(yè)中，競爭對手及本企業(yè)總體的市場占有率的狀況，還要分析細分市場競爭對手的是占有率的狀況。

    分析總體的市場占有率是為了明確本企業(yè)和競爭對手相比在企業(yè)中所處的位置是什么？是市場的領導者、跟隨著還是市場的參與者。

    分析細分市場的市場占有率是為明確在哪個市場區(qū)域或是哪種產(chǎn)品是具有競爭力的，在那個區(qū)域或是那種產(chǎn)品在市場競爭中處于劣勢地位，從而為企業(yè)制定具體的競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)。

（2）．競爭對手的財務狀況分析

     競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等等。

    競爭對手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指標是利潤率。比較競爭對手與本企業(yè)的利潤率指標，并與行業(yè)的平均利潤率比較，判斷本企業(yè)的盈利水平處在什么樣的位置上。同時要對利潤率的構(gòu)成進行分析。主要分析主營業(yè)務成本率、營業(yè)費用率、管理費用率以及財務費用率?？茨膫€指標是優(yōu)于競爭對手的，哪個指標比競爭對手高。從而采取相應的措施提高本企業(yè)的盈利水平。

    比如，本企業(yè)的營業(yè)費用率遠高于競爭對手的營業(yè)費用率。這里就要對營業(yè)費用率高的具體原因作出詳細地分析。營業(yè)費用包括：銷售人員工資、物流費用、廣告費用、促銷費用以及其他（差旅費、辦公費等）。通過對這些具體項目的分析找出差距。并且采取相應的措施降低營業(yè)費用。

    競爭對手的成長性分析。主要分析的指標是產(chǎn)銷量增長率、利潤增長率。同時對產(chǎn)銷量的增長率和利潤的增長率做出比較分析，看兩者增長的關系。是利潤的增長率快于產(chǎn)銷量的增長率，還是產(chǎn)銷量的增長率快于利潤的增長率。一般說來利潤的增長率快于產(chǎn)銷量增長率，說明企業(yè)有較好的成長性。但在目前的市場狀況下，企業(yè)的產(chǎn)銷量增長，大部分并不是來自于自然的增長，而主要是通過收購兼并的方式實現(xiàn)。所以經(jīng)常也會出現(xiàn)產(chǎn)銷量的增長率遠大于利潤的增長率的情況。所以在作企業(yè)的成長性的分析的時候，要進行具體的分析，剔除收購兼并因素的影響。

    其他的財務狀況分析，如資產(chǎn)負債率的分析、成本分析，在很多財務管理書里都提到，這里就不再討論。

（3）．競爭對手的產(chǎn)能利用率分析

    產(chǎn)能利用率是一個很重要的指標，尤其是對于制造企業(yè)來說，它直接關系到企業(yè)生產(chǎn)成本的高低。產(chǎn)能利用率是指企業(yè)發(fā)揮生產(chǎn)能力的程度，很顯然，企業(yè)的產(chǎn)能利用率高，則單位產(chǎn)品的固定成本就相對的低。所以要對競爭對手的產(chǎn)能利用率情況進行分析。

    分析的目的，是為了找出與競爭對手在產(chǎn)能利用率方面的差距，并分析造成這種差距的原因，有針對性地改進本企業(yè)的業(yè)務流程，提高本企業(yè)的產(chǎn)能利用率，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。

   （ 4）． 競爭對手的創(chuàng)新能力分析

    目前企業(yè)所處的市場環(huán)境是一個超競爭的環(huán)境。所謂的超競爭環(huán)境是指企業(yè)的生存環(huán)境在不斷的變化著。在這樣的市場環(huán)境下，很難說什么是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)只有不斷的學習和創(chuàng)新，才能適應不斷變化的市場環(huán)境。所以學習和創(chuàng)新成了企業(yè)的主要的核心競爭力。

    對競爭對手學習和創(chuàng)新的分析，可以從如下的幾個指標來進行：

1）推出新產(chǎn)品的速度，這是檢驗企業(yè)科研能力的一個重要的指標。

2）科研經(jīng)費占銷售收入的百分比，這體現(xiàn)出企業(yè)對技術創(chuàng)新的重視程度。

3）銷售渠道的創(chuàng)新。主要看競爭對手對銷售渠道的整合程度。銷售渠道是企業(yè)盈利的主要的通道，加強對銷售渠道的管理和創(chuàng)新，更好的管控銷售渠道，企業(yè)才可能在整個的價值鏈中（包括供應商和經(jīng)銷商）分得更多的利潤。

4）管理創(chuàng)新。在我國，企業(yè)的管理水平一直處于一種較低的層次上。隨著中國加入WTO，國外的資本更多地參與到了國內(nèi)的市場競爭中。在這樣激烈競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)只有不斷的提高自身的管理水平，進行管理的創(chuàng)新，才能不被激烈的市場競爭所淘汰。

    通過對競爭對手學習與創(chuàng)新能力的分析，找出本企業(yè)在學習和創(chuàng)新方面存在的差距，提高本企業(yè)的學習和創(chuàng)新的能力。只有通過不斷的學習和創(chuàng)新，才能打造企業(yè)的差異化戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭水平，以獲取高于行業(yè)平均利潤的超額利潤。

（5）．對競爭對手的領導人進行分析

    領導者的風格往往決定了一個企業(yè)的企業(yè)文化和價值觀，是企業(yè)成功的關鍵因素之一。一個敢于冒險、勇于創(chuàng)新的領導者，會對企業(yè)做大刀闊斧的改革，會不斷的為企業(yè)尋求新的增長機會；一個性格穩(wěn)重的領導者，會注重企業(yè)的內(nèi)涵增長，注重挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力。所以研究競爭對手的領導人，對于掌握企業(yè)的戰(zhàn)略動向和工作重點有很大的幫助。

    對競爭對手領導人的分析包括：姓名、年齡、性別、教育背景、主要的經(jīng)歷、培訓的經(jīng)歷、過去的業(yè)績等等。通過這些方面的分析，全面的了解競爭對手領導人的個人素質(zhì)，以及分析他的這種素質(zhì)會給他所在的企業(yè)帶來什么樣的變化和機會。當然這里還包括競爭對手主要的領導人的變更情況，分析領導人的更換為企業(yè)的發(fā)展所帶來的影響。

1、競爭對手分析

從總體上講，企業(yè)做競爭對手，大體包括以下幾個方面：（1）確認公司的競爭對手。廣義而言，公司可將制造相同產(chǎn)品或同級產(chǎn)品的公司都視為競爭對手。（2）確認競爭對手的目標。競爭對手在市場里找尋什么？競爭對手行為的驅(qū)動力是什么？此外還必須考慮競爭對手在利潤目標以外的目標，以及競爭對手的目標組合，并注意競爭對手用于攻擊不同產(chǎn)品/市場細分區(qū)域的目標。（3）確定競爭對手的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略與其他公司的戰(zhàn)略越相似，公司之間的競爭越激烈。在多數(shù)行業(yè)里，競爭對手可以分成幾個追求不同戰(zhàn)略的群體。戰(zhàn)略性群體即在某一行業(yè)里采取相同或類似戰(zhàn)略的一群公司。確認競爭對手所屬的戰(zhàn)略群體將影響公司某些重要認識和決策。（4）確認競爭對手的優(yōu)勢和弱勢。這就需要收集競爭者幾年內(nèi)的資料，一般而言，公司可以通過二手資料、個人經(jīng)歷、傳聞來弄清楚競爭對手的強弱。也可以進行顧客價值分析來了解這方面的信息。（5）確定競爭對手的反應模式。了解競爭對手的目標、戰(zhàn)略、強弱，都是為了解釋其可能的競爭行動，及其對公司的產(chǎn)品營銷、市場定位及兼并收購等戰(zhàn)略的反應，也就是確定競爭對手的反應模式。此外，競爭對手特殊的經(jīng)營哲學、內(nèi)部文化、指導信念也會影響其反應模式。（6）最后確定公司的競爭戰(zhàn)略。

1、 竟爭對手分析的框架

1．基于平衡計分卡的競爭對手分析框架

    平衡計分卡從四個方面來考察企業(yè)的業(yè)績，學習與創(chuàng)新、內(nèi)部業(yè)務流程、客戶與市場、財務。既然可以用平衡計分卡來考察一個企業(yè)的績效，那么同樣可以用平衡計分卡的思想來分析競爭對手。

    下表是用平衡計分卡對競爭對手進行分析的一個例子。

表一、平衡計分卡導向的競爭對手分析框架

  表一只是給出了競爭對手分析的一個框架，并沒有列出所有的分析指標，企業(yè)可以根據(jù)自己所在的行業(yè)的關鍵成功因素，來選擇指標，然后對競爭對手進行分析。并且在指標權(quán)重的選擇也需要企業(yè)自己來掌握。

    在以上的框架里，有些信息是可以公開獲得的，比如市場信息和財務信息，有些信息則比較難以獲得，比如企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務流程的信息。內(nèi)部業(yè)務流程方面的分析最好的方法就是采用標桿管理的方法來進行。標桿管理 (Benchmarking)，也叫做基準管理或參照管理。這種管理方法在70年代末由施樂公司首創(chuàng)，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。據(jù)美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)在日常管理中應用了標桿管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。標桿管理的基本思想是以最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標。通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序，將本企業(yè)的實際情況與這些基準進行定量化的比較和評價，在此基礎上選取改進本企業(yè)績效的最佳策略，爭取趕上或超過競爭對手。中國海洋石油總公司（簡稱中海油），為了進一步增強企業(yè)的核心競爭力，選擇了挪威國家石油公司作為基準，進行了標桿管理。這是我國企業(yè)第一次選取國外的大公司全方位的進行標桿管理。挪威國家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威國家石油公司在發(fā)展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國家石油公司作為基準對象的原因之一。通過標桿管理中海油的管理水平和核心競爭力有了較大的提高。標桿管理為企業(yè)分析競爭對手的內(nèi)部業(yè)務流程，找出與競爭對手的差距提供了一個很好的途徑和方法。

3．波特的競爭對手分析模型

    在波特的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了競爭對手分析的模型，從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。 通過對未來目標的分析，可以看出是什么驅(qū)使競爭對手在向前發(fā)展。在企業(yè)常用的目標體系中，分析競爭對手的目標多是財務目標。這里我們不只是要了解它的財務目標，同時要了解它的其他方面的目標，比如對社會的責任、對環(huán)境保護、對技術領先等方面的目標設定。同時目標是分層級的，要了解總公司的目標，還要了解各個事業(yè)單位的目標，甚至于各職能部門的相應的目標。

 現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，表明競爭對手目前正在做什么，和將來能做什么。列出競爭對手所采取的戰(zhàn)略，對其盡心分析，以便本企業(yè)做出有效及時的回應。

    競爭實力的分析，可以找出本企業(yè)與競爭對手的差距，找出企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作。

    分析競爭對手對自身和產(chǎn)業(yè)的假設，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰(zhàn)略定位，以及它對行業(yè)未來發(fā)展前景的預測。競爭對手對自身和對產(chǎn)業(yè)的假設有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設，可以從中找到發(fā)展的契機，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利的地位。

    不同的行業(yè)有不同的特點，比如有的行業(yè)關注投資回報率，有的行業(yè)更關注市場占有率。同時行業(yè)所處的階段不同，關注的焦點也會不一樣。所以企業(yè)有必要建立符合自身行業(yè)特點的競爭對手分析模型。絕對不能照搬照抄。

     圖：戰(zhàn)略環(huán)境分析流程

一、企業(yè)戰(zhàn)略的制訂

戰(zhàn)略制訂是企業(yè)的決策機構(gòu)組織各方面的力量，按照一定的程序和方法，為企業(yè)選擇合適的經(jīng)營戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略制訂是指企業(yè)在把握時代潮流、發(fā)展趨勢和經(jīng)營環(huán)境變化基礎上，為謀求長遠、可持續(xù)、協(xié)調(diào)、穩(wěn)定的發(fā)展，以正確的戰(zhàn)略思想指導，對企業(yè)的方針目標、方向、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的選擇及進行相應的企業(yè)經(jīng)營資源分配時所須

怎樣在一個不斷變化的商業(yè)環(huán)境中制訂一個發(fā)展戰(zhàn)略？例如，柯達公司以每年投入5億美元用于研發(fā)一系列數(shù)碼照相產(chǎn)品，并以此改變?nèi)藗兣臄z、儲存、瀏覽相片的方式。同時，惠普公司則每年投入5000萬美元用于生產(chǎn)以家庭打印為主的競爭產(chǎn)品。

企業(yè)戰(zhàn)略制訂時思考的要點：我們現(xiàn)在何處走向何方我們?nèi)绾巫龅竭@一步
企業(yè)面臨的形勢
　　現(xiàn)處何處，實際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢，即企業(yè)處于什么樣的一種市場環(huán)境、競爭的激烈程度、目前的業(yè)務是什么?
　　例如可口可樂公司，它的業(yè)務有軟飲料業(yè)務、硬飲料業(yè)務，也有快餐業(yè)務，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競爭環(huán)境？而可口可樂的競爭對手百事可樂，同樣也進入到快餐業(yè)。麥當勞是可口可樂的其中一個終端消費者，百事可樂也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競爭變成快餐中飲料的競爭，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問題。
企業(yè)的市場位置
　　也就是從目前企業(yè)的市場位置，以及所從事的業(yè)務來看，企業(yè)如何發(fā)展的問題。是保持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴張和擴大呢?還是進入新的領域、新的業(yè)務?用專業(yè)的話講就是多元化發(fā)展。
　　從事多元化發(fā)展，最根本的問題是要考慮顧客的需求以及所要服務的顧客群體?；镜目紤]一是你的業(yè)務；二是你的市場。市場最基本的構(gòu)成要素是顧客，而顧客的需求是不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能夠適應這種變化，跟上這種變化。例如買飛機票，過去是去民航局購買，那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買，甚至在家門口就可以買到，而且買到的是比較便宜的票呢？顧客有他的需求。如果企業(yè)固守不變，保持一個固定的價格，那么可能就會遭受損失，就會把原有的市場讓給其他企業(yè)，市場價值就會發(fā)生轉(zhuǎn)移，別人的市場價值就會增加，自己就會虧損，所以也不可能有競爭優(yōu)勢，更談不上績效，或者叫效益。
企業(yè)要獲得什么樣的效益
　　走向何方的時候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是說，成功的管理者如何做，做什么。下 (一)、制訂戰(zhàn)略的原則

韋爾奇搬出了他著名的“第一、第二戰(zhàn)略”：“制訂一切戰(zhàn)略的原則應該是，必須在這個行業(yè)里做得最好，而不是在一個競爭激烈的環(huán)境做一個中等企業(yè)?！?br />1．企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略首先貫徹和反映企業(yè)文化中蘊含的經(jīng)營理念、企業(yè)精神、宗旨與價值觀。
2．要符合企業(yè)的內(nèi)在條件；充分發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短，并營造新的優(yōu)勢資源。
3．企業(yè)戰(zhàn)略要打特色牌，形成自身獨特模式。其他企業(yè)戰(zhàn)略模式只可供借鑒觀照，不能盲目照搬。
4．戰(zhàn)略要有前瞻性，要預測到未來規(guī)劃期內(nèi)社會、經(jīng)濟、科技、環(huán)境、人口、市場諸多方面的重大變化的影響，考慮相應對策，從而使戰(zhàn)略有相當?shù)倪m應性。
5。立足現(xiàn)有企業(yè)基礎起步。戰(zhàn)略目標訂得太高，“可望不能及則變成空中樓閣；戰(zhàn)略目標訂得太低，“可望便可及”則沒有足夠的吸引力和動力；適度目標是“可望跳可及”，企業(yè)在艱苦努力經(jīng)過幾個“驚險的一跳”后躍遷到高階目標。
6．企業(yè)戰(zhàn)略應劃分為若干戰(zhàn)略階段和設定一些戰(zhàn)略控制點，漸進式地逼近終極目標。在該進程中，短期利益與長遠利益結(jié)合、局部利益與整體利益兼顧，既積極推進又穩(wěn)妥，在這些因素約束下選擇相對合理的發(fā)展軌跡。
7．制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略事先要小心論證，要聚集企業(yè)全體員工的共同愿望，當然主要反映企業(yè)領導層的未來設想。必要時，可邀請社會有關專家參加戰(zhàn)略制訂或咨詢企證。 
8．企業(yè)戰(zhàn)略體系一經(jīng)確定或批準，則具有長期指導性、持久性、一貫性和嚴肅性。除非遇到不可抗力事件或末預測到事件的嚴重影響，一般不宜對發(fā)展戰(zhàn)略頻繁修改或調(diào)整。尤其反對“一茬領導一個調(diào)”，后任領導隨意否定前任發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)象。

（二）、戰(zhàn)略制定方法
1、SWOT分析方法

SWOT分析是企業(yè)戰(zhàn)略制定中一種常用的分析工具，被廣泛運用在企業(yè)戰(zhàn)略管理、市場研究、競爭對手分析等領域中。SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授于20世紀80年代初提出來的，SWOT四個英文字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Qpportunity）、威脅（Threat）。所謂SWOT分析，即態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。SWOT分析的目的，是通過給出一個有關組織內(nèi)外環(huán)境、問題的有效的信息，清晰地展示出現(xiàn)有情況下組織的優(yōu)勢與不足，并激勵組織調(diào)動其優(yōu)勢，從而最大限度地利用機會，規(guī)避風險。

它在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和進行競爭對手分析中經(jīng)常被使用（見下圖）

                                  圖1 swot示意圖

進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內(nèi)容：

（1）、分析環(huán)境因素 
運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經(jīng)濟的、政治的、社會的、人口的、產(chǎn)品和服務的、技術的、市場的、競爭的等不同范疇；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，一般歸類為管理的、組織的經(jīng)營的、財務的、銷售的、人力資源的等不同范疇。在調(diào)查分析這些因素時，不久要考慮到公司的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮公司的未來發(fā)展。
（2）.構(gòu)造SWOT矩陣 
將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。見圖。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。

SWOT矩陣：

              　　　優(yōu)勢　　　　　　　　　　　　劣勢
    
機會　　　　so戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）　　　　wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）
威脅　　　　st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）　　　wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）


（3）、制定行動計劃
在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。
 
SWOT分析的目的，是通過給出一個有關組織內(nèi)外環(huán)境、問題的有效的信息，清晰地展示出現(xiàn)有情況下組織的優(yōu)勢與不足，并激勵組織調(diào)動其優(yōu)勢，從而最大限度地利用機會，規(guī)避風險。

2、　SWOT分析的步驟：
（1）、羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅。
（2）、優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
（3）、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略。

圖1 swot分析步驟

　競爭優(yōu)勢（S）是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。

　　競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面：
　　●技術技能優(yōu)勢：獨特的生產(chǎn)技術，低成本生產(chǎn)方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務，卓越的大規(guī)模采購技能
　　●有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產(chǎn)地點，充足的資金，完備的資料信息
　　●無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進取的公司文化
　　●人力資源優(yōu)勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經(jīng)驗
　　●組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強大的融資能力
　　●競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，與供應商良好的伙伴關系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

　　競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。
　　可能導致內(nèi)部弱勢的因素有：
　　●缺乏具有競爭意義的技能技術
　　●缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)
　　●關鍵領域里的競爭能力正在喪失

　　公司面臨的潛在機會(O)：
　　市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機會。
　　潛在的發(fā)展機會可能是：
　　●客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場
　　●技能技術向新產(chǎn)品新業(yè)務轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務
　　●前向或后向整合
　　●市場進入壁壘降低
　　●獲得購并競爭對手的能力
　　●市場需求增長強勁，可快速擴張
　　●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會
  
　　危及公司的外部威脅(T)：
　　在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。
　　公司的外部威脅可能是：
　　●出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手
　　●替代品搶占公司銷售額
　　●主要產(chǎn)品市場增長率下降
　　●匯率和外貿(mào)政策的不利變動
　　●人口特征，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
　　●市場需求減少
　　●容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務周期的沖擊

　　由于企業(yè)的整體性和競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，在做優(yōu)劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
　　如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關鍵成功因素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。
　　企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。所以，企業(yè)應保證其資源的持久競爭優(yōu)勢。

　　資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競爭性價值和競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間。
　　評價企業(yè)資源的競爭性價值必須進行四項測試：
　　1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
　　2、這項資源能夠持續(xù)多久？資源持續(xù)的時間越長，其價值越大。
　　3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
　　4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？

　　影響企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)時間的主要因素有三點：
　?。?）建立這種優(yōu)勢要多長時間？
　?。?）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？
　?。?）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
　　如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位。

當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結(jié)論：（1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。

示例一---------中國牛仔工業(yè)的SWOT分析

示例二-------------中國電信的SWOT分析

中國電信企業(yè)面對新的一輪改革，即不要怨天由人，妄自菲薄，也不要強調(diào)客觀，滿肚委屈。通過這次改革重組，重要的是深刻反省，系統(tǒng)思考，究竟是“誰動了我的奶酪”？如果這個問題想明白了，這次中國電信的改革對電信企業(yè)就是利大于弊。下面通過SWOT分析方法來解剖電信企業(yè)。既優(yōu)勢（Strength）：網(wǎng)絡覆蓋面廣，基礎設施比較完善，網(wǎng)絡的規(guī)模和范圍效應顯著；品牌優(yōu)勢，消費者認知度高，消費者的慣性很大；市場垂直經(jīng)濟效應作用很大，市場潛力巨大；人才豐富和強大的科研能力；網(wǎng)絡標準和發(fā)展控制權(quán)。劣勢（Weaken）；體制不順，機制不活；企業(yè)融資渠道單一，發(fā)展后勁不足；傳統(tǒng)業(yè)務增長下滑，結(jié)構(gòu)性存在問題；與世界先進電信水平的差距。機遇（Opportunity）：國家信息化產(chǎn)業(yè)政策的提出；社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善；消費者信息意識的提高；新技術的突破和新業(yè)務的開發(fā)；國家重視大型企業(yè)國際競爭力的提高，企業(yè)將上市。威脅（threaten）：加入WTO，電信發(fā)展的不確定因素增多，國外資本進入電信業(yè)，影響企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)；業(yè)務的異質(zhì)競爭激烈，替代作用明顯；人才面臨流失，人力成本加大；政府的管制政策影響力加強，管制風險加大；消費者服務要求提高，消費者意識的超前給企業(yè)帶來壓力，企業(yè)必須控制好成本與服務的關系。

示例三-----------------------DoCoMo的SWOT分析

日本是繼中國、美國之后的世界第三大移動通信大國。近些年移動電話用戶發(fā)展速度飛快，在2000年移動電話的用戶數(shù)超過了具有百年歷史的固定電話的用戶數(shù)。截至2004年1月，日本的移動電話用戶達到8013萬人，用戶滲透率達到68%以上。作為日本移動通信市場的領先者，DoCoMo公司賴以成功的經(jīng)營戰(zhàn)略自然會吸引到全球電信經(jīng)營和管制機構(gòu)的關注。

一、DoCoMo的SWOT分析


　　企業(yè)在激烈的市場競爭當中需要選擇和推行一種基本的戰(zhàn)略以創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，這種基本戰(zhàn)略細化了通向企業(yè)所尋求的競爭優(yōu)勢的根本途徑，并且提供了在每一個相關領域內(nèi)所采取措施的內(nèi)容。DoCoMo為了保持目前在日本移動通信市場的競爭優(yōu)勢，也同樣的制定了相應的競爭戰(zhàn)略。


表1DoCoMo的SWOT分析

二、DoCoMo的經(jīng)營戰(zhàn)略
　　DoCoMo目前的經(jīng)營狀況整體說來還處于競爭的優(yōu)勢一方，但前景不容樂觀。面對著自己的弱勢項目以及未來可能遭遇的威脅，DoCoMo必然會奮力反擊，保持自己的競爭優(yōu)勢，謀求企業(yè)在未來的生存和發(fā)展。
　　DoCoMo面臨的威脅看似繁雜，其實各個項目之間都存在著一定的關聯(lián)。這些關聯(lián)交織在一起，形成了對DoCoMo發(fā)展的障礙。將這些關聯(lián)進行梳理，大致可以分為以下幾類：
　　未來通信發(fā)展的沖擊。DoCoMo在2.5G時代依靠I-mode業(yè)務取得了巨大的成功。在3G到來之際，移動數(shù)據(jù)業(yè)務取得了突飛猛進的發(fā)展，移動終端產(chǎn)品技術的進展也預示著未來將是一個絢麗多彩的世界。DoCoMo可以依靠NTT集團背景的強大支持，憑借著自身在日本以及全球樹立的品牌優(yōu)勢及良好的信譽，還有在I-mode業(yè)務運營中積累的豐富的移動數(shù)據(jù)業(yè)務運營經(jīng)驗，通過對自身業(yè)務重點的調(diào)整來從容面對未來通信發(fā)展的沖擊。再加上目前已經(jīng)建立起來的廣泛的異業(yè)聯(lián)盟，對4G業(yè)務等的先期研究更加固了DoCoMo的發(fā)展基礎。
　　通信市場的飽和。移動通信在日本國內(nèi)已經(jīng)發(fā)展了多年，國內(nèi)市場已經(jīng)接近飽和，用戶增長速度放緩，這一切對任何一個運營商來說都是一個棘手的問題。但在這些問題的夾縫當中，還存在著一息曙光。無線局域網(wǎng)的火熱可以帶動移動通信進入一個新的領域，其他一些移動需求的出現(xiàn)以及產(chǎn)品市場的進一步細分都可以找到業(yè)務新的增長點。對一個充滿活力，謀求長期發(fā)展的公司來說，如何適應現(xiàn)有的市場需求致使企業(yè)發(fā)展成功的一部分而并不是關鍵部分，滿足用戶潛在的需求甚至是創(chuàng)造出未來的需求來提高用戶的生活質(zhì)量才是成功之道。
　　電信業(yè)務全球化的影響。經(jīng)濟全球化、一體化的浪潮已經(jīng)不可避免的沖擊著世界上的每一個國家。日本國內(nèi)的市場被外國運營商逐步敲開，想要堅守日本這塊陣地顯然是不現(xiàn)實的想法，固步自封不但不能阻止其他運營商的進入，而且還會喪失向外發(fā)展的良機。面對著全球擴張的機會以及歐洲運營商為3G問題大傷腦筋的時機，對海外運營商進行投資符合時局發(fā)展的需要，也可以規(guī)避經(jīng)營風險，兩全其美。


　　以上三種關聯(lián)項目并不只是孤立的存在的，他們相互之間還有著千絲萬縷的聯(lián)系，但主要的戰(zhàn)略制定還是由這三種關聯(lián)來決定。
　　針對上訴三種關聯(lián)，DoCoMo制定出未來發(fā)展的三大戰(zhàn)略：
　　Multimedia（多媒體戰(zhàn)略）：業(yè)務及收入從話音轉(zhuǎn)向非話音；
　　Ubiquity（普遍性戰(zhàn)略）：將移動通信的應用普及到人們生活的每一個角落，移動無處不在；
　　Globalization（全球化戰(zhàn)略）：以日本市場為基地，逐步走向世界；
案例分析-----------TCL：渠道型企業(yè)的SWOT分析

渠道，主要是指企業(yè)的產(chǎn)品從工廠流向消費者，資金從消費者流向工廠的通路。在這個“通路”上作業(yè)的企業(yè)，可以稱之為“渠道型企業(yè)”。在產(chǎn)品、價格乃至廣告都無可奈何地同質(zhì)化的今天，渠道作為一種稀缺資源，對其占有和控制更成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。從上個世紀90年代開始，制造企業(yè)向流通領域的進軍，大型百貨業(yè)的沒落、家電連鎖超市的異軍突起以及電子商務的蓬勃興起，無不預示著流通渠道領域的深刻變革，面對加入WTO以后的國際化競爭，如何盡快成為具備核心競爭力的渠道型企業(yè)，已成為廠商共同關心的迫切問題。

一、 TCL面臨的機會分析

　機會之一：借力WTO，實現(xiàn)渠道多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略。

　中國加入WTO，隨著關稅和貿(mào)易壁壘的逐步降低，國外企業(yè)成熟的產(chǎn)品和剩余的資本將會大量涌入，國內(nèi)渠道型企業(yè)的國際化經(jīng)營機會大大增加。國外企業(yè)的產(chǎn)品要找到銷路、資本要產(chǎn)生增值，勢必要與國內(nèi)本土化的渠道型企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，實行產(chǎn)品代理。國內(nèi)那些資金（流）雄厚、營銷網(wǎng)絡健全、擁有強大配送能力、信息技術支持和低成本優(yōu)勢的渠道型企業(yè)將受到國外廠家的青睞，并獲得更大的發(fā)展機會。

　TCL作為國內(nèi)優(yōu)秀渠道型企業(yè)的代表，擁有完備的營銷渠道和多年的渠道運營經(jīng)驗，借助與國外產(chǎn)業(yè)資本的戰(zhàn)略聯(lián)合，進行渠道多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷，實現(xiàn)規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)升級換代，是TCL成為世界級渠道型企業(yè)的必由之路。

　可以預見的是，商品和資本的集中化將有助于國內(nèi)渠道型企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，加快渠道型企業(yè)的資源整合和結(jié)構(gòu)重組，并使占優(yōu)勢地位的企業(yè)掌握更強有力的渠道控制能力，從而徹底改變國內(nèi)渠道型企業(yè)規(guī)模小、發(fā)展緩慢、競爭無序的狀態(tài)。

　機會之二、國內(nèi)家電業(yè)的渠道整合給TCL的成長帶來機會。

　作為市場化程度最高、發(fā)展最成熟的行業(yè)，國內(nèi)家電業(yè)在世紀之交面臨著營銷渠道重新整合的問題。在這場渠道控制權(quán)的角力中，既有今不如昔的大型批發(fā)業(yè)，也有日漸沒落的百貨零售業(yè)，還有異軍突起的大型家電連鎖和穩(wěn)步推進的制造類渠道型企業(yè)。

　現(xiàn)在的機會是，參與角力的各方都處于成長轉(zhuǎn)型期，都還沒有具備吃掉對方的實力和勇氣。還沒有出現(xiàn)象沃爾瑪那樣的“巨無霸”殺手型企業(yè)。即便是代表未來渠道業(yè)發(fā)展方向、近年來風頭強勁的國內(nèi)大型家電連鎖業(yè)，其零售額也只占國內(nèi)零售業(yè)總額的很小份額。因此，一幕幕擴張與反擴張、控制與反控制、滲透與反滲透的較量在國內(nèi)家電行業(yè)不斷的上演，而這，也正給制造類渠道型企業(yè)的代表TCL帶來了取長補短、發(fā)展自己的機會。只要我們堅定不移地進行網(wǎng)絡的整合和改造，借助現(xiàn)有的網(wǎng)絡渠道以控股或融資等形式進行中國式的連鎖，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本向商業(yè)資本的成功轉(zhuǎn)型，最終將網(wǎng)絡改造成為符合效益經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟，與國際新型業(yè)態(tài)相接軌的企業(yè)形態(tài)就不是沒有可能。

　機會之三、突破傳統(tǒng)分銷模式，向以電子商務為基礎的分銷渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)化。

　電子商務的出現(xiàn)，給傳統(tǒng)渠道銷售的模式帶來了革命性的變化，信息網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展，為傳統(tǒng)渠道型企業(yè)跨過零售環(huán)節(jié)直接面向最終用戶提供了切實可行的手段。

　電子商務的巨大優(yōu)勢：⑴滿足客戶多樣化、個性化需求，提供更快更有效率的增值服務；⑵使營銷過程透明化、規(guī)范化；⑶徹底克服傳統(tǒng)營銷方式下的低利潤和高成本“痼疾”。⑷實現(xiàn)營銷過程實時監(jiān)控，加快響應速度。

　國內(nèi)傳統(tǒng)渠道型企業(yè)的成功電子商務實踐。（1）神州數(shù)碼以電子商務技術，改造傳統(tǒng)的分銷業(yè)務模式，構(gòu)建的B2B電子商務平臺——神州商橋在一年的時間里，網(wǎng)上交易額突破12億元大關。在國內(nèi)IT分銷領域中，網(wǎng)上交易額高居榜首，領先第二名一倍多。（2）成立于1998年6月的上海梅林正廣和85818網(wǎng)上購物公司目前在上海擁有80多萬注冊用戶，近200家配送經(jīng)銷公司和65家85818連鎖便利店，可以做到上海地區(qū)365天×24小時營運，6小時無盲點送貨。2000年銷售額近4億元人民幣，實現(xiàn)了全國15個城市的市場擴張。

　　TCL近幾年來通過DPR系統(tǒng)的建設和完善、基于電話的CALL-CENTER服務系統(tǒng)以及物流配送分銷系統(tǒng)的論證和實施，已經(jīng)初步具備了由單一傳統(tǒng)分銷企業(yè)向以電子商務為基礎的分銷渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)化的條件。

二、TCL面臨的威脅

　威脅之一、企業(yè)的技術含量低，成為規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)升級的瓶頸。

　這里所說的技術，是專指渠道型企業(yè)能應用的技術，與制造企業(yè)的工業(yè)技術不同?？疾焓澜缟唐妨魍I(yè)的三次革命，我們可以看到，市場和新技術的發(fā)展及其在商品流通企業(yè)中的應用，不僅催生了新型商業(yè)業(yè)態(tài)的產(chǎn)生，同時也徹底改變了現(xiàn)代商品流通業(yè)的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)，使現(xiàn)代商品流通業(yè)正在由資本密集型產(chǎn)業(yè)向資本技術密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化。

　現(xiàn)代流通渠道業(yè)中發(fā)生的這種‘工業(yè)化’革命有兩個重要的標志：⑴高度發(fā)達的配送管理和技術；⑵高度發(fā)達的計算機信息系統(tǒng)技術。例如，沃爾瑪從70年代起開始營建自己的計算機信息管理系統(tǒng)，截至90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星系統(tǒng)上已經(jīng)投資7億美元。此外，沃爾瑪還投入巨資建成自己的全美最大的集中配送系統(tǒng)，到90年代初，沃爾瑪配送中心已達20個，總面積約160萬M2，估計投資累計已逾10億美元。

　這種商品流通業(yè)的“工業(yè)化”趨勢，給流通渠道業(yè)帶來兩個最顯著的變化：第一，配送管理與技術以及計算機信息系統(tǒng)技術已經(jīng)成為現(xiàn)代商品流通業(yè)產(chǎn)業(yè)能力的重要標志。第二，在強大的物流配送技術和計算機信息系統(tǒng)技術作支持下，現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)實現(xiàn)了大規(guī)模、集團化、高效率、低成本的“工業(yè)化”運作方式，技術因素成為流通企業(yè)決勝市場的關鍵因素。

　TCL雖然已在DRP信息技術和物流改革方面取得了一定的進展，但在技術應用與創(chuàng)新方面仍遠遠落后于發(fā)達國家的商品流通業(yè)。這嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展，成為企業(yè)規(guī)模擴張不可逾越的瓶頸。缺乏與大規(guī)模經(jīng)營模式匹配的必要的控制和管理技術，TCL要想成為具備國際競爭力的渠道型企業(yè)就非常困難。

　威脅之二、加入WTO，TCL面臨“國內(nèi)競爭國際化”的嚴峻挑戰(zhàn)。

　開放商品流通業(yè)是WTO《服務貿(mào)易總協(xié)定》的重要內(nèi)容之一，而其中重要組成部分是就是零售業(yè)及連鎖經(jīng)營的開放。在中美協(xié)議中規(guī)定：不遲于2002年1月1日，中外合資零售企業(yè)中允許外資控股，并開放所有省會城市；不遲于2003年1月1日，取消地域限制、數(shù)量限制、股權(quán)或企業(yè)設立形式限制；不遲于2005年1月1日，除面積超過2萬平方米的百貨商店和超過30家的連鎖店不允許外資控股外，沒有限制。根據(jù)這些承諾，外國連鎖經(jīng)營企業(yè)將在更多更大的范圍和空間內(nèi)發(fā)展連鎖店鋪，隨之而來的就是發(fā)展自營的商品配送業(yè)務。

　國外連鎖經(jīng)營企業(yè)由規(guī)模經(jīng)濟所帶來的低流通成本優(yōu)勢，無疑會對目前低效率的國內(nèi)商品流通領域產(chǎn)生重要的影響。例如，目前國內(nèi)零售業(yè)的物流成本約占銷售額的30%，損耗率為銷售量的10%左右，可是，世界最大的連鎖業(yè)巨頭沃爾碼這兩個數(shù)字都僅為1.6%和1.1%。

　國內(nèi)流通業(yè)整體服務水平較低，組織化程度不高，企業(yè)規(guī)模效益較差，競爭尚處于低層次水平。TCL作為國內(nèi)流通業(yè)的一員，也存在著以上種種弊病，在這樣的狀況下面對流通服務市場的開放，無疑對TCL等渠道型企業(yè)的整體改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整提出了更高的要求。競爭的升級將使得國內(nèi)流通渠道型企業(yè)不得不在最短的時間內(nèi)建立起具備核心競爭力的營銷網(wǎng)絡，以應對嚴峻的挑戰(zhàn)。

　威脅之三、國內(nèi)市場的不規(guī)范和信用的缺失使TCL的機會成本增加。

　由于市場經(jīng)濟體制的不健全和不完善，國內(nèi)流通行業(yè)存在市場競爭的無序和信用度缺失等弊端。許多經(jīng)銷商存在見利忘義等短期行為，導致流通行業(yè)的信用度低、回款不及時、三角債拖欠、不按合同履行責任和義務等問題屢有發(fā)生；為了短期利益，跨區(qū)竄貨、相互殺價更成為家常便飯。而脆弱蒼白的法律和地方保護主義的盛行，往往使企業(yè)對自己利益的保護變成了緣木求魚。很簡單，一方違約，你去告他，在花費巨額成本后，得到的往往是一張無法執(zhí)行的廢紙。流通領域的不規(guī)范和信用的缺失，使企業(yè)在收集信息、信用評價、服務等方面不得不更多地依*自己的力量，從而大大增加了機會成本。

三、TCL的優(yōu)勢

　充裕的資金流、完善的信息管理系統(tǒng)、高效的物流運作體系、既能駕馭渠道又懂產(chǎn)品的人才隊伍是一個成功渠道型企業(yè)所應具備的四項基本素質(zhì)。做為渠道型企業(yè)，TCL的優(yōu)勢在于：

1、完善的營銷網(wǎng)絡渠道。

　TCL畢十年之功，打造出了一個令同業(yè)羨慕的“金不換的網(wǎng)絡”，其硬件包括27家分公司、170多家經(jīng)營部和數(shù)千家遍布一、二、三級市場的加盟經(jīng)銷網(wǎng)點和自營專賣店；軟件則是經(jīng)年累積的客戶戰(zhàn)略伙伴關系、良好的商業(yè)信譽和口碑效應。

　近年來，為了應對市場競爭的新環(huán)境，TCL對網(wǎng)絡進行了較為系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)重組和流程再造，進一步提高了網(wǎng)絡的運營效率，降低了網(wǎng)絡的運營成本，增強了網(wǎng)絡抵御市場變化的能力，今年作為TCL網(wǎng)絡的“資源整合年”，強調(diào)以顧客為核心資源，建設網(wǎng)絡“三通道兩平臺”，為各產(chǎn)品的銷售全過程提供完整、高效、經(jīng)濟的服務，重塑網(wǎng)絡核心競爭力。這些都將為TCL應對加入WTO以后的國內(nèi)外競爭打下堅實的基礎。

2、快速的產(chǎn)品分銷能力。

　網(wǎng)絡的快速分銷能力是TCL為數(shù)不多的核心競爭力之一，該能力的獲得得益于自初建網(wǎng)絡就形成的強烈的以市場為導向的營銷策略和相對的扁平化的組織架構(gòu)。TCL的資金周轉(zhuǎn)和貨物周轉(zhuǎn)速度在同業(yè)中是具備比較優(yōu)勢的，它所帶來的快速的資金流、物流和信息流既成為TCL規(guī)避市場風險的有力武器，又為營銷渠道跨行業(yè)、跨品牌水平擴充產(chǎn)品線提供了有力的保證。

3、具備了一定的信息技術基礎。

　如前所述，技術因素已成為流通企業(yè)決勝市場的關鍵因素。TCL自1996年以來，一直重視銷售網(wǎng)絡的信息化建設和應用，已取得了顯著成效：基于DRP系統(tǒng)的完整的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)即將建立，上、下端通聯(lián)的信息反饋通路為決策提供較為全面的內(nèi)部和外部信息；經(jīng)營部的會計電算化的實施，實現(xiàn)了會計信息提速，在保證數(shù)據(jù)的準確性同時將大幅度降低人力成本；用戶服務CALL CENTER系統(tǒng)的應用，實現(xiàn)了對服務全過程的整體監(jiān)控，使向用戶提供增值服務和向多種產(chǎn)品的制造商提供用戶反饋信息和產(chǎn)品意見服務成為可能。

　　先進的信息技術在網(wǎng)絡里的不斷普及和應用，不但大大加快了網(wǎng)絡的終端響應速度，而且極大地降低了網(wǎng)絡的運營成本，同時也提高了高端決策的準確性，為TCL進行外延式連鎖擴張創(chuàng)造了必要的條件。

4、物流體系的改造和升級為公司發(fā)展超級連鎖、實行多品牌戰(zhàn)略奠定了基礎。

　去年初，TCL成立了中立和非贏利的物流管理專業(yè)機構(gòu)——物流管理中心，推進了TCL家電流通領域物流管理及物流改革工作。經(jīng)過一年的探索和努力，物流系統(tǒng)變革已經(jīng)初見成效：（1）推進了中轉(zhuǎn)倉的建設，為多種銷售模式的運作奠定了基礎；（2）干線運輸引進競爭機制，有效降低了運輸成本；（3）推進物流的總體規(guī)劃項目，通過對現(xiàn)有物流運作的量化評估，明確了未來的物流模式和實施計劃。物流體系的改造和升級為公司發(fā)展超級連鎖、實行多品牌戰(zhàn)略奠定了基礎。

5、專業(yè)化的銷售隊伍、有實力的客戶群體和千千萬萬忠實的用戶已成為TCL最重要的戰(zhàn)略資源。

　最后也是最重要的一項優(yōu)勢就是TCL經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)積累了一大批具有實力的客戶群體、一大批高素質(zhì)、懂管理、專業(yè)化的營銷隊伍和千千萬萬忠實的用戶。這是國外競爭企業(yè)無法在短期內(nèi)用資金和技術獲得的，也是TCL構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的最強有力武器。

四、TCL的劣勢

1、渠道產(chǎn)品鏈單一，平臺分銷能力未得到有效釋放。

　渠道的作用是建立一個把產(chǎn)品傳遞給最終消費者的暢通的通路，如果這個通路上的產(chǎn)品過少，或者高附加值的產(chǎn)品過少，將不可避免地造成經(jīng)營成本居高不下，因為不論你分銷多少種產(chǎn)品，運營和管理渠道的必要費用基本上是一定的。這也是為什么家電類企業(yè)普遍陷入“高成本、低利潤”的惡性循環(huán)的原因之一。

　TCL網(wǎng)絡目前面臨的就是這種情況，營銷模式和抱殘守缺和在多元化擴張上的慘痛經(jīng)歷造成了產(chǎn)品鏈的單一，產(chǎn)品鏈的單一又造成規(guī)模的不經(jīng)濟和資源的閑置浪費，平臺分銷能力未得到有效釋放，將最終成為制約TCL規(guī)模擴張和產(chǎn)業(yè)升級的關鍵因素，因此，產(chǎn)品多元化發(fā)展和多品牌分銷已刻不容緩。

2、為適應未來多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷戰(zhàn)略，急需儲備大量合格專業(yè)人才。

　多元化發(fā)展的教訓告訴人們，組織架構(gòu)和產(chǎn)品渠道的設計并不能保證多元化擴張的成功，沒有專業(yè)化的人才與之配合，其結(jié)果只能是造成網(wǎng)絡有限資源的浪費。但正如前所述，產(chǎn)品鏈的擴展是渠道發(fā)展的必然選擇，為適應未來網(wǎng)絡多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷的戰(zhàn)略要求，TCL網(wǎng)絡必須儲備大量合格的專業(yè)化人才，如何面對加入WTO以后愈演愈烈的人才爭奪戰(zhàn)，將是網(wǎng)絡不得不思索的一個緊迫問題。

3、高成本、低利潤”的運作模式尚未得到徹底改變。

　近幾年，TCL網(wǎng)絡通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，簡化作業(yè)流程以及進行嚴格的績效考核控制使網(wǎng)絡的運營成本大大降低，效益顯著提高，但“高成本、低利潤”的運作模式仍未得到徹底改變：（1）家電行業(yè)經(jīng)過慘烈的價格大戰(zhàn)，平均毛利水平已經(jīng)被壓縮至極限；（2）網(wǎng)絡平臺的多元化、多品牌擴張未能成功，沒有高附加值的產(chǎn)品，使網(wǎng)絡無法突破利潤的瓶頸；（3）網(wǎng)絡傳統(tǒng)的營銷模式仍影響著許多網(wǎng)絡管理者的操作思維，注重“量”和“利”，而忽視成本控制的觀點沒有得到徹底改變。（4）網(wǎng)絡經(jīng)年累積下來的不良資產(chǎn)和呆壞賬成為網(wǎng)絡壓縮運營成本的最大障礙

（三）、制訂戰(zhàn)略的程序

企業(yè)的決策機構(gòu)組織各方面的力量，按照一定的程序和方法，為企業(yè)選擇合適的經(jīng)營戰(zhàn)略的過程。制訂戰(zhàn)略的一般程序是：
1、識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略。

在企業(yè)運營的過程中，隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略也應該作相應和調(diào)整和轉(zhuǎn)換。然而，要制定新的戰(zhàn)略，首先必須識別企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否已經(jīng)適應于形勢。因此，識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是制定新戰(zhàn)略的前提。只有確認現(xiàn)行戰(zhàn)略已經(jīng)不適用時，才有必要制定新的戰(zhàn)略。同時，也只有在認清現(xiàn)行戰(zhàn)略缺陷的基礎上，才能制訂出較為適宜的新戰(zhàn)略方案。
2、分析企業(yè)外部環(huán)境。

調(diào)查、分析和預測企業(yè)的外部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略制訂的基礎。通過環(huán)境分析，戰(zhàn)略制訂人員應該認清企業(yè)所面臨的主要機會和威脅，覺察現(xiàn)有和潛在競爭對手的圖謀和未來的行動方向，了解未來一段時期社會、政治、經(jīng)濟、軍事、文化等的動向，以及企業(yè)由此而面臨的機遇和挑戰(zhàn)。
3、

測定和評估企業(yè)自身素質(zhì)。企業(yè)可以通過內(nèi)部分析來測定和評估企業(yè)的各項素質(zhì)，摸清企業(yè)自身的狀況，明確自身的優(yōu)勢與劣勢。
4、

準備戰(zhàn)略方案。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求和經(jīng)營的目標，依據(jù)企業(yè)所面臨的機遇和機會，企業(yè)列出所有可能達到的經(jīng)營目標的戰(zhàn)略方案。
5、

評價和比較戰(zhàn)略方案。企業(yè)根據(jù)股東、管理人員以及其他利益相關團體的價值觀和期望目標，確定戰(zhàn)略方案的評價標準，并依照標準對各項備選方案加以評價和比較。
6、

確定戰(zhàn)略方案。在評價和比較方案的基礎上，企業(yè)選擇一個最滿意的戰(zhàn)略方案作為正式的戰(zhàn)略方案。有時，為了增強企業(yè)的戰(zhàn)略的適應性，企業(yè)往往還選擇一個或多個方案作為后備的戰(zhàn)略方案。
企業(yè)戰(zhàn)略制定出來之后，企業(yè)必須將戰(zhàn)略構(gòu)想、計劃轉(zhuǎn)變成行動。在轉(zhuǎn)化的過程中，企業(yè)要注意三個相互聯(lián)系的重要階段：（1）戰(zhàn)略操作化。企業(yè)利用年度目標、部門戰(zhàn)略與溝通等手段，是戰(zhàn)略最大限度的變成可以具體操作的業(yè)務。（2）戰(zhàn)略制度化。企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)、資源配置等方式，使戰(zhàn)略真正進入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中。（3）戰(zhàn)略評估與控制。戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實施的，企業(yè)只有加強對執(zhí)行過程的評價與控制，才能適應環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務。這一階段的任務，主要是建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控效益和評估偏差、協(xié)調(diào)與反饋等三方面的內(nèi)容。

制訂企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)管理戰(zhàn)略時，通常遵循下面框圖所描述的一種程序：

由上圖可以看到，制訂生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略的程序是這樣的：先進行環(huán)境分析，認清環(huán)境中存在的各種威脅和機會，結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)劣勢確定本企業(yè)的使命，形成一種戰(zhàn)略，然后根據(jù)這個主導戰(zhàn)略形成企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略。當然，與此同時，也形成了企業(yè)的其它兩個重要的職能戰(zhàn)略：市場營銷戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略。剩下的事情就是實施企業(yè)的這個生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略并根據(jù)環(huán)境的變化適時地調(diào)整這個戰(zhàn)略了

一、企業(yè)戰(zhàn)略的實施

戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略行動的過程。如果制定的戰(zhàn)略不能實施，那么戰(zhàn)略制定對企業(yè)來說就沒有什么價值。美國管理學者波奈瑪就戰(zhàn)略實施的重要性曾說到：“一個合適的戰(zhàn)略如果沒有有效的實施，會導致整個戰(zhàn)略失敗。但是有效的戰(zhàn)略實施不僅可以保證一個合適的戰(zhàn)略成功，而且還可以挽救一個不合適的戰(zhàn)略或者減少它對企業(yè)造成的損害?！睉?zhàn)略管理中的實施階段。實施階段包括三個步驟。 第一步是制定行動計劃和職能部門策略。行動計劃通過指明公司在特定時期的特定任務來指導戰(zhàn)略實施，而職能部門策略是公司為了實施戰(zhàn)略而進行的短期活動。實施階段的第二步是將戰(zhàn)略整合入組織。第三步，也就是最后一步，是建立戰(zhàn)略控制和持續(xù)改進。持續(xù)改進使公司能及時對快速變化的外部環(huán)境做出反應；而戰(zhàn)略控制有助于追蹤戰(zhàn)略實施的情況，發(fā)現(xiàn)潛在的問題或變化，并且進行必要的調(diào)整。

（一）戰(zhàn)略實施能力也是競爭力

面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢，我國企業(yè)越來越重視戰(zhàn)略管理，希望通過制定明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略增強自身的核心競爭力和國際競爭力，但卻又因為不能快速有效地實施發(fā)展戰(zhàn)略，而喪失持續(xù)發(fā)展動力。總的看來，企業(yè)戰(zhàn)略實施能力不足主要來源于兩個方面的原因：

　　1、只講制定，不講實施。借助“外腦”力量是當前國內(nèi)企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的主要方式，但在項目咨詢過程中，容易出現(xiàn)管理層認為制定發(fā)展戰(zhàn)略就是撰寫戰(zhàn)略方案和咨詢報告，從而對咨詢團隊過分依賴、不能真正深入思考、對戰(zhàn)略方案“擁有感”不足的問題，結(jié)果在對戰(zhàn)略方案達成共識時，忽略了對戰(zhàn)略實施的深入考慮。尤其是在戰(zhàn)略制定與實施的責任主體分離時，戰(zhàn)略目標就很難實現(xiàn)。

　　2、只講戰(zhàn)略，不講戰(zhàn)術。言必稱戰(zhàn)略是當前國內(nèi)企業(yè)的一大突出進步，可戰(zhàn)略關注的是企業(yè)長期可持續(xù)健康發(fā)展的整體性、全局性、根本性的問題，最終還需要短期的戰(zhàn)略措施和行動計劃來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，其實質(zhì)都是責權(quán)利的重新界定、資源和利益的重新分配，對這個問題處理不善往往往往影響戰(zhàn)略實施的成效。

　　中國正在成為跨國并購的熱點，以發(fā)展戰(zhàn)略為導向的戰(zhàn)略性并購正在主導未來國內(nèi)外企業(yè)競爭的態(tài)勢。在新的競爭環(huán)境下，誰能快速而有效地把發(fā)展戰(zhàn)略付諸于實踐，誰就能夠在未來競爭中樹立比較優(yōu)勢。

1、戰(zhàn)略認同為戰(zhàn)略實施提供群眾基礎和根本動力。

　　要確保戰(zhàn)略目標，加強力度固然重要。有公司和媒體對麥肯錫咨詢公司指點評判，可有哪家企業(yè)真正深刻地檢討過自身的實施環(huán)境和實施能力。國內(nèi)企業(yè)學習GE的高漲熱情很快就冷卻下來，有誰又能深刻認識到，這種學習和實施能力正是GE公司的核心競爭力。在公司總部，管理部門通過為各事業(yè)部提供“工具箱”、分配資源和傳授經(jīng)驗促進工作；在領導品格上，“4E(Energy活力、Energizer激勵、Edge敏銳、Execution執(zhí)行)”要求標準的最終目的都是為了盡快盡好地解決現(xiàn)實問題；在制度及體制上，公司建立了完備的業(yè)務管理運營系統(tǒng)，通過“選一流人才、重誠信價值、挖運營風險、統(tǒng)全球財務、超帳本審計、無邊界溝通”等手段確保行動效果?！敦敻弧穲蟮揽觳痛笸觖湲攧诩磳⒊蔀椤暗顾墓靶螛酥尽保渲幸粋€重要原因就是公司首席執(zhí)行官提出的“為顧客提供定制服務”的戰(zhàn)略設想，始終得不到1萬多名特許經(jīng)銷商們的鼎力支持，因為這會增加它們的經(jīng)營費用、延長對顧客的服務時間。因此，在戰(zhàn)略制定及實施過程中，應盡可能地讓實施戰(zhàn)略的領導者和全體員工深入?yún)⑴c，確保公司上下對戰(zhàn)略目標及措施的高度認同和充分擁護，從而為推進戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施奠定良好的群眾基礎和思想基礎。

　　2、實施計劃為戰(zhàn)略實施提供行動依據(jù)。

　　發(fā)展戰(zhàn)略的本質(zhì)揭示了企業(yè)現(xiàn)在及未來存在的根本意義，要具體落實戰(zhàn)略方案，還要具體制定實施計劃，包括對企業(yè)總目標、總?cè)蝿赵跁r間上的分解，在各事業(yè)部和職能部門等空間上分戰(zhàn)略及其措施的落實，關鍵的戰(zhàn)略成功要素和重點指標的取舍，以及資源配置的優(yōu)先順序等。此時要深入考慮影響戰(zhàn)略實施的領導風格、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)文化、資源滿足程度、管理變革支持等因素，以確保戰(zhàn)略實施效果。雖然華潤、中糧、中化三家企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展路徑各不相同，但它們都能根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略進行戰(zhàn)略實施的制度設計，進行快速而有效的業(yè)務重組、組織結(jié)構(gòu)及人員調(diào)整、完善和強化管理體系等。在美國折扣零售行業(yè)，凱馬特公司多年來戰(zhàn)略實施乏術，無規(guī)劃的布局及過速擴張不僅造成訂貨、庫存、運輸、銷售等價值鏈環(huán)節(jié)的脫節(jié)，而且在信息系統(tǒng)建設上行動遲緩，始終未能建立起低成本、高效率的運作體系，而沃爾瑪公司則緊緊圍繞“低價位、高效率”的經(jīng)營法則，堅決推進戰(zhàn)略實施，在店鋪選址、商品的供、存、流、銷等各個供應鏈環(huán)節(jié)采取了重要措施，率先并持續(xù)對零售信息系統(tǒng)進行巨額投資，實現(xiàn)了快速反應的供應鏈管理及其運作，為其樹立行業(yè)領袖地位創(chuàng)造了條件。可見，只有詳實周密的實施計劃才能使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更為堅實可靠。

　　3、戰(zhàn)略評價機制為確保戰(zhàn)略實施效果及戰(zhàn)略調(diào)整創(chuàng)造條件。

　　戰(zhàn)略實施的效果如何，企業(yè)還需要建立跟蹤和評價、考核機制。GE公司精心構(gòu)造了一個以一年為一個循環(huán)，以一個季度為一個小單元的“業(yè)務管理運營系統(tǒng)”，通過嚴密有效的實施系統(tǒng)使得任何戰(zhàn)略措施能在一個月內(nèi)完全進入操作狀態(tài)，并在第一個年度循環(huán)內(nèi)產(chǎn)生財務效果，同時為各個層面針對實施情況對比差距、共享經(jīng)驗提供了一個制度化平臺。目前，在國內(nèi)很多大型企業(yè)集團內(nèi)部，也都采取了戰(zhàn)略質(zhì)詢會議等方式定期檢驗戰(zhàn)略實施情況，為發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整和實現(xiàn)動態(tài)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)造了積極條件。

　　當前，圍繞核心業(yè)務制定出一個清晰明確的發(fā)展戰(zhàn)略，對國內(nèi)企業(yè)的成長和發(fā)展非常重要，但要真正在與戰(zhàn)略目標明確、戰(zhàn)略措施具體、戰(zhàn)略優(yōu)勢明顯的跨國公司的競爭中立于不敗之地，保持企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢和持久發(fā)展動力，戰(zhàn)略實施能力的提高就成為增強企業(yè)競爭力的關鍵要素。否則，又將會成為“煮青蛙”故事的主人公。

（二）戰(zhàn)略實施的基本原則

企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，常常會遇到許多在制訂戰(zhàn)略時未估計到或者不可能完全估計到的問題，在戰(zhàn)略實施中有三個基本原則，可以作為企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基本依據(jù)。是

1、適度合理性的原則。
由于經(jīng)營目標和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定過程中，受到信息、決策時限以及認識能力等因素的限制，對未來的預測不可能很準確，所制定的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實施的過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復雜，因此只要在主要的戰(zhàn)略目標上基本達到了戰(zhàn)略預定的目標，就應當認為這一戰(zhàn)略的制訂及實施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計劃行事，因此戰(zhàn)略的實施過程不是一個簡單機械的執(zhí)行過程，而是需要執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造，大量革新，因為新戰(zhàn)略本身就是對舊戰(zhàn)略以及舊戰(zhàn)略相關的文化、價值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到觀測實施。因此，戰(zhàn)略實施過程也可以是對戰(zhàn)略的創(chuàng)造過程。在戰(zhàn)略實施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標及戰(zhàn)略的實現(xiàn)，就是合理的。
另外，企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略總是要通過一定的組織機構(gòu)分工實施的，也就是搖把龐大而復雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、教委簡單的、能予以管理和控制的問題，由企業(yè)內(nèi)部各部門以至部門各基層組織分工去貫徹和實施，組織機構(gòu)是適應企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要而建立的，但一個組織機構(gòu)一旦建立就不可避免的要形成自己所關注的問題基本位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會發(fā)生一些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理者要做的工作是對這些矛盾沖突進行協(xié)調(diào)一致折衷、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對的合理性。只要不損害總體目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實施重要遵循適度的合理性原則。
2、統(tǒng)一領導，統(tǒng)一指揮的原則。
對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略了解最深刻的應當是企業(yè)的高層領導人員，一般來講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，對企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面的要求以及相互聯(lián)系的關系了解得更全面，對戰(zhàn)略意圖體會最深，因此戰(zhàn)略的實施應當在高層領導人員的統(tǒng)一領導，統(tǒng)一指揮下進行，只有這樣其資源的分配、組織機構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的建設、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而卓有成效的運行。
同時，要實現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個部門只能接受一個上級的命令，但在戰(zhàn)略實施中所發(fā)生的問題，能在小范圍、低層次解決問題，不要放到更大范圍，更高層次去解決，這樣做所付出代價最小，因為越是在高層次的環(huán)節(jié)上去解決問題，其涉及的面也就越大，交叉的關系也就越復雜，當然其代價也就越大。
統(tǒng)一指揮的原則看似簡單，但在實際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機制或這種機制不健全，因而在實際工作中經(jīng)常非背著一原則。
3、權(quán)變原則。
 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件的假設，在戰(zhàn)略實施中，事情的發(fā)展與原先的假設有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實施過程本身就是解決問題的過程，但如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以至原定的戰(zhàn)略的實現(xiàn)成為不可行，顯然這時需要把原定的戰(zhàn)略進行重大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實施的權(quán)變問題。其關鍵就是在于如何掌握環(huán)境變化的程度，如果當環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時就修改了原定的戰(zhàn)略，這樣容易造成人心浮動，帶來消極后果，缺少堅韌毅力，最終只會導致一事無成。但如果環(huán)境確實已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，仍然堅持實施既定的戰(zhàn)略，將最終導致企業(yè)破產(chǎn)，因此關鍵在于如何衡量企業(yè)環(huán)境的變化。
權(quán)變的觀念應當貫穿于戰(zhàn)略實施的全過程，從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的實施，權(quán)變的感念要求識別戰(zhàn)略實施中的關鍵變量，并對它做出零敏度分析，提出這些關鍵的變量的變化超過一定的范圍時，原定的戰(zhàn)略就應當調(diào)整，并準備相應的替代方案，即企業(yè)應該對可能發(fā)生的變化及其企業(yè)造成的后果，以及應變替代方案，都要有足夠的了解和從分的準備，以使企業(yè)有充分的應變能力。當然，在實際工作中，對關鍵變量的識別和起動機制的運行都是很不容易的。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略實施時要做好以下幾個方面的工作

戰(zhàn)略實施是一項系統(tǒng)工程，做好從戰(zhàn)略發(fā)動、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略匹配到戰(zhàn)略調(diào)整等實施企業(yè)戰(zhàn)略時要做好以下幾個方面的工作。

1．重視戰(zhàn)略實施前的發(fā)動工作，提高員工對戰(zhàn)略的認同度。

一項新戰(zhàn)略的出臺和實施，做好宣傳和發(fā)動工作是必不可少的，而這正是不少企業(yè)所忽視的。只有讓廣大員工了解企業(yè)戰(zhàn)略意圖，并認同企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下，才能調(diào)動他們的積極性和主動性，激發(fā)出他們的參與熱情。因此通過耐心細致的動員，把大家思想和認識統(tǒng)一到企業(yè)的價值觀和戰(zhàn)略目標上顯得尤其重要。這需要向員工講清楚內(nèi)外部環(huán)境給企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)以及實施新戰(zhàn)略對員工自身的影響和長遠利益關系，依靠戰(zhàn)略勾畫出的生動而富于創(chuàng)造性的遠景來鼓舞員工士氣，使企業(yè)戰(zhàn)略得到員工的充分擁護和支持，從而奠定戰(zhàn)略實施和推進的基礎。

2.戰(zhàn)略實施前制定具體和可操作的實施計劃

企業(yè)戰(zhàn)略制定出來以后，往往出于盡早看到戰(zhàn)略實施效果的迫切愿望而匆匆上馬，甚至認為制定實施計劃是在浪費時間或延誤戰(zhàn)機，那就大錯特錯了。其實“磨刀不誤砍柴工”，“凡事預則立，不預則廢”。

戰(zhàn)略計劃可以避免實施過程中出現(xiàn)混亂局面，做到有備無患。實施計劃主要包括以下內(nèi)容：一是將企業(yè)總目標、總?cè)蝿兆鲿r間上的分解，明確進度規(guī)劃和分階段目標，并分析論證既定時間框架下的可行性；二是作空間分解，制定各事業(yè)部和職能部門相應的分戰(zhàn)略，在分戰(zhàn)略和分任務明確之后，進一步制定相應的措施和策略；三是明確企業(yè)不同時期，不同部門的戰(zhàn)略重點，哪些指標需要確保，哪些指標可以相對靈活，當指標之間相互沖突時的取舍即戰(zhàn)略目標優(yōu)先權(quán)的問題，以便有重點地全面推進企業(yè)戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

3．戰(zhàn)略實施的影響因素要同戰(zhàn)略匹配

戰(zhàn)略管理的實質(zhì)是使企業(yè)的內(nèi)部條件與外部環(huán)境所提供的機會和威脅相配合，戰(zhàn)略作為使企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境相連接的中間環(huán)節(jié)，決定了匹配是戰(zhàn)略管理的關鍵問題。以下從幾個方面對戰(zhàn)略實施中的匹配問題給以具體說明。

（1）領導風格與戰(zhàn)略實施的匹配

在戰(zhàn)略實施中戰(zhàn)略與領導的匹配構(gòu)成戰(zhàn)略與企業(yè)內(nèi)部要素配合的一個主要方面。由于不同的戰(zhàn)略對戰(zhàn)略實施者的知識、價值觀、技能及個人品質(zhì)等方面有不同的要求，因此戰(zhàn)略要發(fā)揮出最大的功效，需要戰(zhàn)略與領導者特點的匹配，例如當企業(yè)采取增長戰(zhàn)略時，需要具有拓荒精神的經(jīng)理人員；采取鞏固地位的戰(zhàn)略時，需要一個管家型的經(jīng)理人員等等。一般要從對企業(yè)或管理的熟悉程度、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗、管理職能的背景情況、冒險性、自主性或被動性、人際關系的能力等六個方面來考察總經(jīng)理的特征，從而判斷領導與戰(zhàn)略要求的匹配性。就這一點來講，我國特殊的國情決定了目前企業(yè)很難根據(jù)戰(zhàn)略選擇合適的經(jīng)理人，這就直接影響到戰(zhàn)略和領導之間的匹配性，進而影響戰(zhàn)略實施效果。

（2）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實施的匹配

“組織”是戰(zhàn)略執(zhí)行中最重要的、最關鍵的要素。完善而有效的“組織”不僅為“資源”或“要素”的運行提供最為適當?shù)目臻g，而且可以部分地補足或緩解資源、要素等方面的缺陷。只有戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)達到最佳配合時，才能有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，但由于戰(zhàn)略的前導性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性使組織結(jié)構(gòu)的變革往往跟不上戰(zhàn)略實施的需要，組織工作的首要任務就是在經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎上選擇適宜的組織結(jié)構(gòu)。當前企業(yè)面臨更為動態(tài)的市場環(huán)境，經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和變革均比以前大為加快，致使企業(yè)組織工作也處在動態(tài)之中。我國企業(yè)通常是制定了新的戰(zhàn)略和目標，而組織結(jié)構(gòu)依然如舊，“脫胎不換骨”，戰(zhàn)略實施的結(jié)果也就可想而知。

（3）企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施的匹配

加強企業(yè)文化建設，保證企業(yè)文化同企業(yè)宗旨、理念、目標的統(tǒng)一，是企業(yè)戰(zhàn)略實施成功的一個重要環(huán)節(jié)。通過企業(yè)文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略目標上是戰(zhàn)略實施的保證。因此企業(yè)文化應適應并服務于新制定的戰(zhàn)略。但由于企業(yè)文化的剛度較大，且具有一定的持續(xù)性，當新戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時，企業(yè)原有文化的變革會非常慢，舊的企業(yè)文化常常會對新的戰(zhàn)略實施構(gòu)成阻力，而我國企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，常常忽視企業(yè)文化建設，從而也影響到了戰(zhàn)略實施的效果。

（4）資源分配與戰(zhàn)略實施的匹配

企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要資源的配合。資源不僅包括物力資源和財力資源，更重要的是人力資源。企業(yè)的各事業(yè)部和職能部門對資源的要求跟其承擔的任務密切相關，因此資源分配，特別是人力資源如何有效合理配置，以滿足戰(zhàn)略實施的需要應該引起足夠的重視。由于資源分配受到諸多因素的制約，又很難具體的量化，再加上我國企業(yè)在資源的科學分配上缺少成熟的行之有效的方法，常常出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與實際資源分配嚴重脫節(jié)的現(xiàn)象，具體執(zhí)行部門由于缺少必要的資源，不能保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行。正所謂“巧婦難為無米之炊”。

4．注重戰(zhàn)略實施過程中的調(diào)整和變革管理

戰(zhàn)略是在不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境下實施的，環(huán)境變化的某些不可預測性會使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略行動之間產(chǎn)生不一致。因此戰(zhàn)略實施過程中要求戰(zhàn)略隨環(huán)境的變化做出相應的調(diào)整和變革，即戰(zhàn)略的動態(tài)管理。

我國企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和變革管理存在的突出問題是企業(yè)常常缺乏對外部環(huán)境變化的分析和判斷。我們知道，外部環(huán)境變化是戰(zhàn)略調(diào)整最主要的原因，因為外部環(huán)境突變的可能性不大，多是小的變化累積而成的，企業(yè)多對外部微小漸進的變化敏感性不足，盡管企業(yè)經(jīng)營者有時也有所察覺，但不易引起足夠的重視，于是危機就潛伏下來了。彼得圣吉在《第五項修煉，學習型組織的藝術與實務》～書中舉過一個生動的例子：如果把一只青蛙放在50攝氏度的水中，它會立即跳出來；但是，如果把它放在15攝氏度的水中，它可能會呆著不動，我們慢慢地把水溫升高到20攝氏度左右，它可能會變得怡然自得了，我們一直不斷的升溫，最終會發(fā)現(xiàn)，青蛙呆在水中一直到被煮熟為止。為什么會這樣呢？因為青蛙的感覺器官只能感覺出環(huán)境中的激烈變化，而對緩慢漸進的變化反應遲鈍。企業(yè)系統(tǒng)同樣如此，它對緩慢漸進的變化難以感覺，即使發(fā)覺也不以為然。但“煮青蛙”的例子清楚地告訴我們，企業(yè)忽視外界環(huán)境的漸進變化將是災難性的。

三、企業(yè)戰(zhàn)略的控制
戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

（一）戰(zhàn)略控制的內(nèi)容與作用

    對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施進行控制的主要內(nèi)容有：
    1， 設定績效標準。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業(yè)績效標準，作為戰(zhàn)略控制的參照系。
    2， 績效監(jiān)控與偏差評估。通過一定的測量方式、手段、方法，監(jiān)測企業(yè)的實際績效，并將企業(yè)的實際績效與標準績效對比，進行偏差分析與評估。
    3， 設計并采取糾正偏差的措施，以順應變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實施。
    4， 監(jiān)控外部環(huán)境的關鍵因素。外部環(huán)境的關鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎，這些外部環(huán)境的關鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動，必須給與充分的注意。
    5， 激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動其自控置與自評價的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的切實有效。

（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的控制在戰(zhàn)略管理中的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1)、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。戰(zhàn)略決策僅能決定那些事情該做，那些事情不該做，而戰(zhàn)略實施的控制的好壞將直接影響企業(yè)戰(zhàn)略決策實施的效果好壞與效率高低，因此企業(yè)戰(zhàn)略實施的控制雖然處于戰(zhàn)略決策的執(zhí)行地位，但對戰(zhàn)略管理是十分重要的，必不可少的。
2)、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制能力與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個重要制約因素，它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小。企業(yè)戰(zhàn)略實施的控制能力強，控制效率高，則企業(yè)高層管理者可以做出較為大膽的、風險較大的戰(zhàn)略決策，若相反，則只能做出較為穩(wěn)妥的戰(zhàn)略決策。
3)、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制與評價可為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋，幫助戰(zhàn)略決策者明確決策中哪些內(nèi)容是符合實際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實際的，這對于提高戰(zhàn)略決策的適應性和水平具有重要作用。
4)、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制可以促進企業(yè)文化等企業(yè)基礎建設，為戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎。

（三）戰(zhàn)略控制的方式

從控制時間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類：

1、事前控制。在戰(zhàn)略實施之前，要設計好正確有效的戰(zhàn)略計劃，該計劃要得到企業(yè)高層領導人的批準后才能執(zhí)行，其中有關重大的經(jīng)營活動必須通過企業(yè)的領導人的批準同意才能開始實施，所批準的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營活動績效的控制標準，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設備等等。

   由于事前控制是在戰(zhàn)略行動成果尚未實現(xiàn)之前，通過預測發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動的結(jié)果可能會偏離既定的標準。因此，管理者必須對預測因素進行分析與研究。一般有三種類型的預測因素：
（1）、投入因素。即戰(zhàn)略實施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。
（2）、早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預見未來的結(jié)果。
（3）、外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對戰(zhàn)略實施的控制因素。

2、事后控制。這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經(jīng)營活動之后，才把戰(zhàn)略活動的結(jié)果與控制標準相比較，這種控制方式工作的重點是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標準，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計劃部分實施之后，將實施結(jié)果與原計劃標準相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實施結(jié)果向高層領導匯報，由領導者決定是否有必要采取糾正措施。

事后控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標導向等形式。

（1）、聯(lián)系行為。即對員工的戰(zhàn)略行為的評價與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動的努力方向，使個人的行動導向和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略導向接軌；同時，通過行動評價的反饋信息修
正戰(zhàn)略實施行動，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通過行動評價，實行合理的分配，從而強化員工的戰(zhàn)略意識。
（2）、目標導向。即讓員工參與戰(zhàn)略行動目標的制定和工作業(yè)績的評價，既可以看到個人行為對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的作用和意義，又可以從工作業(yè)績的評價中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵，為戰(zhàn)略推進增添動力。

3、隨時控制。即過程控制，企業(yè)高層領導者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實施中的關鍵性的過程或全過程，隨時采取控制措施，糾正實施中產(chǎn)生的偏差，引導企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進行經(jīng)營，這種控制方式主要是對關鍵性的戰(zhàn)略措施要進行隨時控制。

   應當指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經(jīng)營當中它們是被隨時采用的。

從控制主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略控制可以分為如下兩類：

1、避免型控制。即采用適當?shù)氖侄?，使不適當?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機會，從而達到不需要控制的目的。如通過自動化使工作的穩(wěn)定性得以保持，按照企業(yè)的目標正確的工作；通過與外部組織共擔風險減少控制；或者轉(zhuǎn)移或放棄某項活動，以此來消除有關的控制活動。
2、開關型控制。開關型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰(zhàn)略實施的過程中，按照既定的標準檢查戰(zhàn)略行動，確定行與不行，類似于開關的開與止。

    開關控制方法的具體操作方式有多種：
（1）、直接領導。管理者對戰(zhàn)略活動進行直接領導和指揮，發(fā)現(xiàn)差錯及時糾正，使其行為符合既定標準。
（2）、自我調(diào)節(jié)。執(zhí)行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標準自行調(diào)節(jié)自己的行為，以便和諧作者配合默契。
（3）、共同愿景。組織成員對目標、戰(zhàn)略宗旨認識一致，在戰(zhàn)略行動中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感，從而達到殊途同歸、和諧一致、實現(xiàn)目標。

    開關控制法一般適用于實施過程標準化的戰(zhàn)略實施控制，或某些過程標準化的戰(zhàn)略項目的實施控制。

從控制的切入點來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種：
1、財務控制。這種控制方式覆蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預算控制和比率控制。
2、生產(chǎn)控制。即對企業(yè)產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期及服務等方面的控制，可以分為產(chǎn)前控制、過程控制及產(chǎn)后控制等。
3、銷售規(guī)模控制。銷售規(guī)模太小會影響經(jīng)濟效益，太大會占用較多的資金，也影響經(jīng)濟效益，為此要對銷售規(guī)模進行控制。
4、質(zhì)量控制。包括對企業(yè)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的控制。工作質(zhì)量不僅包括生產(chǎn)工作的質(zhì)量，好包括領導工作、設計工作、信息工作等一系列非生產(chǎn)工作的質(zhì)量，因此，質(zhì)量控制的范圍包括生產(chǎn)過程和非生產(chǎn)過程的其他一切控制過程，質(zhì)量控制是動態(tài)的，著眼于事前和未來的質(zhì)量控制，其難點在與全員質(zhì)量意識的形成。
5、成本控制。通過成本控制使各項費用降低到最低水平，達到提高經(jīng)濟效益的目的，成本控制不僅包括對生產(chǎn)、銷售、設計、儲備等有形費用的控制，而且還包括對會議、領導、時間等無形費用的控制。在成本控制重要建立各種費用的開支范圍、開支標準并嚴格執(zhí)行，要事先進行成本預算等工作。成本控制的難點在于企業(yè)中大多數(shù)部門和單位是非獨立核算的，因此缺乏成本意識。