加入WTO之后，中國(guó)企業(yè)更直接面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，因而更急迫解決管理中的難題。我們用了近3個(gè)月時(shí)間，就本期話題進(jìn)行了廣泛的調(diào)查和采訪，并邀請(qǐng)領(lǐng)先的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和資深管理專家參與分析討論，如羅氏（中國(guó)）有限公司總經(jīng)理威廉·凱樂(lè)（William R. Keller）、香港創(chuàng)博數(shù)碼科技集團(tuán)副總裁胡超輝、復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)芮明杰、法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德（James Pammenter）、德勤企業(yè)管理咨詢有限公司大中國(guó)區(qū)總裁沈達(dá)理（Shane Tedjarati）以及新加坡亞太客戶關(guān)系管理學(xué)院院長(zhǎng)殷生。
根據(jù)中國(guó)企業(yè)經(jīng)理人和管理專家的投票統(tǒng)計(jì)和分析，我們總結(jié)出困擾中國(guó)企業(yè)的10大管理難題如下：

●如何建立有效的績(jī)效考核體系？

●如何有效激勵(lì)和留住人才？

●如何制定合理的員工薪酬體系？

●如何建立和增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？

●如何建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程？

●財(cái)務(wù)資源如何配合高速發(fā)展？

●如何有效管理銷售渠道？

●如何有效拓展并保留客戶資源？

●如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建優(yōu)勢(shì)？

●如何使企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)中國(guó)入世后 的全球化浪潮？

從績(jī)效考評(píng)走向效績(jī)管理

調(diào)查表明，只有不到5%的經(jīng)理和員工對(duì)其公司現(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)流程感到非常滿意。這也是績(jī)效考評(píng)成為10大管理難題首位的原因。

績(jī)效考評(píng)難遂人意，最常見(jiàn)的理由是：經(jīng)理們未受過(guò)考評(píng)方面的訓(xùn)練；經(jīng)理們希望討好員工；制定的目標(biāo)艱難而粗略；即使不施行績(jī)效考評(píng)，也出不了大事；評(píng)議人的打分標(biāo)準(zhǔn)不一，領(lǐng)導(dǎo)者又未樹(shù)立榜樣。

有些企業(yè)因此拋棄了傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，采用新的做法來(lái)設(shè)計(jì)并實(shí)施績(jī)效考評(píng)，如強(qiáng)制分布法將員工按事先規(guī)定好的績(jī)效分布比例進(jìn)行排列；同事排名法將員工的績(jī)效從最佳到最差進(jìn)行排名；調(diào)節(jié)系統(tǒng)（有些企業(yè)不是光測(cè)定員工的績(jī)效并指出不足，而是找到調(diào)節(jié)并改進(jìn)自身系統(tǒng)的方法，由此取得更大成果）；人力資源管理體系（HRMS）或人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）使得經(jīng)理人能夠?qū)⒖?jī)效與戰(zhàn)略更緊密地聯(lián)系起來(lái)；將績(jī)效與薪酬分離。

有些領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)從簡(jiǎn)單的績(jī)效考評(píng)轉(zhuǎn)向更加復(fù)雜的績(jī)效管理。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿德認(rèn)為，一個(gè)成功的績(jī)效管理系統(tǒng)能夠發(fā)揮以下的作用：

●它可以產(chǎn)生出與公司目標(biāo)相適應(yīng)的員工目標(biāo)。

●提供員工與管理層就其事業(yè)目標(biāo)進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)。

●評(píng)定員工的工作績(jī)效以及目標(biāo)之間的關(guān)系。

●有助確定合適的工資和獎(jiǎng)勵(lì)。

●制定因人而異的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

●確定合適的任命和晉升方案。

實(shí)施以人為本的戰(zhàn)略
人員激勵(lì)是最古老的管理難題之一。由于人們對(duì)人才，尤其是管理和高技術(shù)人才的迫切需求，它也是最新挑戰(zhàn)之一。

象蘋(píng)果電腦公司的Steve Jobs等經(jīng)理人，越來(lái)越親自動(dòng)手選聘并挽留企業(yè)人才。如果某位關(guān)鍵經(jīng)理有可能流失，Jobs會(huì)放下手中所有的事情來(lái)處理。

要建立以人為本的戰(zhàn)略，你首先要問(wèn)自己下面幾個(gè)問(wèn)題：

●我必須如何做，才能夠吸引、留住并發(fā)展人才？

●我需要在崗位和工作環(huán)境，包括福利類型方面向他們提供什么？

●什么樣的工作體制或者結(jié)構(gòu)，會(huì)讓他們真心愿意留下來(lái)？

羅氏（中國(guó)）有限公司總經(jīng)理威廉.凱樂(lè)說(shuō)道："我相信，員工只要看到他們自己在公司的未來(lái)，他們就會(huì)留在公司里發(fā)展。"

就具體激勵(lì)因素而言，法合管理咨詢上海辦事處總監(jiān)潘滿德認(rèn)為，下列因素可幫助企業(yè)激勵(lì)并留住員工：

●現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

●非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

●企業(yè)文化等其他激勵(lì)因素。

開(kāi)卷管理薪酬3P

市場(chǎng)營(yíng)銷有"4P"理論，人力資源管理也有自己的"3P"理論。3P是崗位、人員和績(jī)效工資的縮寫(xiě)。該理論講述的是如何建造合理的薪酬系統(tǒng)。正確界定薪酬的3P，有利提升各方面的績(jī)效。多數(shù)公司接受并執(zhí)行崗位工資，原因是公司可以通過(guò)和其他公司或產(chǎn)業(yè)比較，獲得不同崗位的公平市場(chǎng)價(jià)值。

公司可以利用另外2個(gè)P，來(lái)更好地適應(yīng)公司自身具體的情況。依照員工個(gè)人的具體能力和才干，對(duì)其實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。

近10年來(lái)，越來(lái)越多亞洲公司側(cè)重第三P"業(yè)績(jī)工資"，從浮動(dòng)的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)到股票期權(quán)，表現(xiàn)形式多種多樣。

經(jīng)常被引用的是Springfield Remanufacturing Corp公司的案例。該公司的管理者Jack Stack因采用開(kāi)卷管理概念（open-book management）進(jìn)行管理而聞名。開(kāi)卷管理這一概念可分成三部分：培訓(xùn)員工了解掌握公司運(yùn)營(yíng)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題，通過(guò)股票計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)員工的責(zé)任心以及對(duì)員工公開(kāi)大部分的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)信息。

誠(chéng)然，績(jī)效工資也有潛在的缺點(diǎn)。EDS公司前任行政總裁Mort Meyerson就曾經(jīng)在Fast Company雜志撰文，講述他個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。雖然他將公司權(quán)益分派給了員工，但員工似乎仍不滿意。"我們的員工為事業(yè)成功付出實(shí)在太多。每周80小時(shí)是標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間。我們將人們從一個(gè)項(xiàng)目調(diào)往另一個(gè)項(xiàng)目，只想到命令，卻從未征求過(guò)個(gè)人意見(jiàn)。工作始終排在家庭、社團(tuán)等義務(wù)之前，置于員工生活中的重要地位。"

這便引出來(lái)Meyerson所謂的"破壞性競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化"。他指出了這一現(xiàn)象背后所隱藏的危險(xiǎn)："我們的員工正致力于公司的成長(zhǎng)，但我們卻冒著無(wú)法招聘到行業(yè)內(nèi)頂尖人才的風(fēng)險(xiǎn)。"
對(duì)規(guī)模更大、結(jié)構(gòu)更復(fù)雜的公司來(lái)說(shuō)，加拿大管理專家Elliot Jaques博士提出了一項(xiàng)新的理念"公認(rèn)的公平薪酬"。他詢問(wèn)每個(gè)人，若公司真的十分公平，他們認(rèn)為自己應(yīng)該拿多少報(bào)酬。然后，他又問(wèn)他周圍的人應(yīng)該拿多少報(bào)酬，以及經(jīng)理們認(rèn)為他們下屬能承擔(dān)什么樣的職務(wù)。出乎意料的是，所有人的看法都不謀而合：他們對(duì)特定職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。

潘滿德認(rèn)為，薪酬的公平性與公司之間以及公司內(nèi)部的比較有關(guān)。員工在同其他公司比較時(shí)，感受到自己得到的工資與非現(xiàn)金待遇是公平的。在同公司其他工作崗位和要求相比起來(lái)，也應(yīng)該有一種公平感。

發(fā)展集合型核心競(jìng)爭(zhēng)力

當(dāng)今很多公司將部分業(yè)務(wù)外包出去。很多管理行家，包括Charles Handy、Tom Peters、 Michael Porter、 Gary Hamel以及C.K. Prahalad，都一致認(rèn)為公司應(yīng)該專注于自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，緊緊把握核心競(jìng)爭(zhēng)力，至于核心業(yè)務(wù)以外的事情就交給其他公司去完成。

然而，通過(guò)外包的方式增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，遇到的挑戰(zhàn)也越來(lái)越多。Nicholas G. Carr在Business 2.0雜志中寫(xiě)道，"通過(guò)外購(gòu)?fù)瓿刹糠謽I(yè)務(wù)是飲鴆止渴，短期內(nèi)可以刺激生產(chǎn)力，但長(zhǎng)期來(lái)看，卻侵蝕到了公司經(jīng)營(yíng)的核心特質(zhì)，甚至是贏利能力。"

另外，如果在管理自己屬下的員工時(shí)你都已感到精疲力盡，那么在外包過(guò)程中管理那些外部人員，其難度更會(huì)十倍于此。很多亞洲公司正努力砍掉冗員，同時(shí)也意識(shí)到了外包所帶來(lái)的管理挑戰(zhàn)?？嘤跓o(wú)法控制外包公司，他們已經(jīng)收到不少客戶不滿的抱怨。

實(shí)際上，核心問(wèn)題不是公司在哪些方面表現(xiàn)突出，而是公司如何將不同方面的競(jìng)爭(zhēng)力有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。其關(guān)鍵在于確保公司內(nèi)各部分，如生產(chǎn)和市場(chǎng)，有機(jī)地聯(lián)系在一起，發(fā)展集合型核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是一味籠統(tǒng)地強(qiáng)調(diào)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

發(fā)展集合型核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)中國(guó)企業(yè)具有特別的實(shí)際意義。首先是滿足中國(guó)企業(yè)想把規(guī)模做大的熱望。為了迅速把規(guī)模做大，許多中國(guó)的企業(yè)都對(duì)主業(yè)進(jìn)行分散經(jīng)營(yíng)，雖然其效果不佳，似乎仍然對(duì)此矢志不改。因此，集合型核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠更好地解決中國(guó)企業(yè)中多元化經(jīng)營(yíng)與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系問(wèn)題。

其次，集合型核心競(jìng)爭(zhēng)力有助于創(chuàng)造中國(guó)的世界級(jí)品牌。亞太客戶關(guān)系管理學(xué)院院長(zhǎng)殷生說(shuō)道："很多中國(guó)公司認(rèn)為，'生產(chǎn)偉大的產(chǎn)品'是一種強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，而許多外國(guó)公司則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)'使人們相信他們的產(chǎn)品是偉大的'是他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

"在我看來(lái)，核心競(jìng)爭(zhēng)力不只是關(guān)于如何生產(chǎn)出好產(chǎn)品，而是要讓全世界相信你所提供的是非常好的產(chǎn)品。你把好的研究與開(kāi)發(fā)成果投入到工廠里，但更重要的是，你把令人印象深刻的品牌帶到了市場(chǎng)。"

追求業(yè)務(wù)流程的彈性與速度

想了解公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程情況如何？那就從接到客戶訂單開(kāi)始到交易完成，跟蹤公司所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)整個(gè)流程可以從不同角度來(lái)描繪，但只有跟蹤訂單這一方法才能找出最貼切的分析角度：從客戶角度出發(fā)。

在過(guò)去十年中通常采用的方法是，將業(yè)務(wù)流程單獨(dú)拿出來(lái)考慮效率問(wèn)題。流程重組便是其中一種方法，出發(fā)點(diǎn)是打破部門條塊分割，簡(jiǎn)化澄清業(yè)務(wù)流程。
德勤企業(yè)管理咨詢有限公司大中國(guó)區(qū)總裁沈達(dá)理認(rèn)為，要衡量一個(gè)業(yè)務(wù)流程是否必要而且有效，主要看這個(gè)流程是否是圍繞客戶的核心活動(dòng)而展開(kāi)的，其中每道工序是否有存在的必要性，是否能夠增加商業(yè)價(jià)值。公司進(jìn)行重組的有效方法就是重新設(shè)計(jì)其業(yè)務(wù)流程，可以借助以下這些問(wèn)題來(lái)考慮流程設(shè)計(jì)：

●你處于流程的哪一環(huán)節(jié)？

●該環(huán)節(jié)的目標(biāo)是什么？

●你所處的環(huán)節(jié)是如何為公司創(chuàng)造客戶價(jià)值的？

●你個(gè)人在創(chuàng)造客戶價(jià)值過(guò)程中起什么樣的作用？

●你的同事又起到什么作用？

●在流程中你的上家和下家從事什么樣的業(yè)務(wù)？

●公司依照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估你所在環(huán)節(jié)的業(yè)績(jī)？

●你如何知道自己的工作是否得以順利完成？

●你正采取什么樣的有效措施改善你的環(huán)節(jié)？

認(rèn)識(shí)并著手優(yōu)化公司經(jīng)營(yíng)流程，只是邁出了第一步。企業(yè)還需要知道如何將彈性融入到組織機(jī)構(gòu)中去。一份對(duì)全球生產(chǎn)經(jīng)理的問(wèn)卷調(diào)查顯示，經(jīng)理們?cè)谖磥?lái)一年中計(jì)劃首選的生產(chǎn)策略便是彈性生產(chǎn)。彈性生產(chǎn)需要公司具備迅速轉(zhuǎn)產(chǎn)、生產(chǎn)周期短、及時(shí)跟上市場(chǎng)要求改變生產(chǎn)設(shè)計(jì)--所有這些都是為了適應(yīng)隨時(shí)變化的市場(chǎng)需求。

彈性與速度是密不可分的。硅谷的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)專家Regis McKenna，指出"時(shí)間經(jīng)濟(jì)（economies of time）"對(duì)于達(dá)到速度和彈性來(lái)說(shuō)十分重要。你可以通過(guò)下列方法，實(shí)現(xiàn)時(shí)間經(jīng)濟(jì)：

●分析并及時(shí)處理反應(yīng)客戶反饋。

●部門間實(shí)時(shí)共享信息。

●使用技術(shù)工具，節(jié)省處理反饋和交流的時(shí)間。

●評(píng)估公司各部門反應(yīng)的快慢，并藉此采取行動(dòng)。

在融資中發(fā)揮創(chuàng)造性

許多中國(guó)經(jīng)理人經(jīng)常陷入資金短缺的煩惱。亞太客戶關(guān)系管理學(xué)院院長(zhǎng)殷生認(rèn)為，中國(guó)經(jīng)理人受到的限制不僅是資金來(lái)源，更重要的是他們的創(chuàng)造性。

為了恰當(dāng)管理好自己的資金，公司必須做到以下幾點(diǎn)：

●管好庫(kù)存，避免多余的、運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢的存貨或者過(guò)時(shí)的物料占用資金。

●向庫(kù)存管理良好的供應(yīng)商采購(gòu)，以減少自己作為采購(gòu)商所承擔(dān)的庫(kù)存。

●在向客戶提供商業(yè)信用之前，向他們索要證明其信用的資料，以管理公司自己的商業(yè)信用資金。

●好好利用供應(yīng)商能夠提供的商業(yè)信用政策。

●減少供應(yīng)商數(shù)量，從而能夠通過(guò)談判獲得更好的價(jià)格。

●催促延遲支付貨款的購(gòu)買商，以管好應(yīng)收帳款。

●對(duì)現(xiàn)金支付者給予適當(dāng)?shù)幕乜邸?br />
●預(yù)算系統(tǒng)要能夠預(yù)測(cè)公司快速發(fā)展所需要的資金高峰量。

分銷與銷售同行
許多在中國(guó)從事銷售的企業(yè)，包括一些跨國(guó)公司，都碰到了銷售和分銷難題?？茽柲峁荆ˋT Kearney）北亞區(qū)大中華戰(zhàn)略總裁謝祖墀在寫(xiě)給Strategy+ Business雜志的文章中，解釋了原因："許多企業(yè)不了解每種客戶類型所占的相對(duì)銷售份額、各類客戶的服務(wù)成本和服務(wù)要求。"

香港創(chuàng)博數(shù)碼科技集團(tuán)副總裁胡超輝說(shuō)："在產(chǎn)品化過(guò)程中，渠道的作用不可小視。我們?cè)诓煌某鞘羞x擇了不同的渠道合作伙伴。通過(guò)他們，我們可以用最短的時(shí)間取得更大的市場(chǎng)份額，并在將來(lái)推廣更多的相關(guān)產(chǎn)品。"

銷售渠道問(wèn)題不僅涉及渠道伙伴的挑選，沈達(dá)理還建議把分銷商及時(shí)、積極地融合到任何核心業(yè)務(wù)的改造活動(dòng)中去。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)芮明杰則要求企業(yè)關(guān)注大零售商和小廠商雙方的博弈策略。

提高客戶滿意度，謹(jǐn)防客戶"變節(jié)"

對(duì)多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，客戶變節(jié)比率高達(dá)50%。為了降低這種變節(jié)度，你要么抬高"變節(jié)壁壘"，增加客戶變換交易對(duì)象的難度，要么提升客戶滿意度。

客戶忠誠(chéng)度很大程度上取決于你與客戶交易的難易程度?？梢酝ㄟ^(guò)下面幾個(gè)方面達(dá)到目標(biāo)：

●易于交流--客戶不必打很多通電話或親自登門。

●易于交易--客戶能以自己喜歡的方式和公司進(jìn)行交易，如造訪公司部門、上網(wǎng)或電話聯(lián)系。

●易于決策--為客戶提供全面的信息和分析工具，方便客戶在選用產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)快速?zèng)Q策。

●易于使用--公司應(yīng)讓客戶輕易掌握產(chǎn)品的使用方法。產(chǎn)品的用途清晰，客戶友好。

全面提升信息技術(shù) 的投資回報(bào)

你究竟想從信息技術(shù)投資中得到什么？對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答將決定你如何著手花錢、安裝和使用技術(shù)。對(duì)此，專家定義了三個(gè)級(jí)別的信息技術(shù)回報(bào)：

最基本的是，信息技術(shù)可以提高效率，即加速現(xiàn)有流程，節(jié)省大筆開(kāi)支。

在第二級(jí)別，你可以利用信息技術(shù)提高你的生產(chǎn)率，即以較少的人力、物力完成較多的工作，比如，讓每個(gè)員工實(shí)現(xiàn)更多的產(chǎn)量。

在第三級(jí)別，也即最高級(jí)別，你可以利用信息技術(shù)改變或完善你的經(jīng)營(yíng)模式，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

沈達(dá)理對(duì)此解釋道，效率和生產(chǎn)力是與流程相關(guān)的主題，因此成為信息技術(shù)應(yīng)用最典型和最明顯的結(jié)果。高效率和生產(chǎn)力可以通過(guò)許多核心流程的自動(dòng)化來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些核心流程包括定單接收和處理、財(cái)務(wù)帳戶管理、庫(kù)存控制、供應(yīng)鏈管理，等等。其它流程則包括客戶銷售管理流程、人力資源等。

然而，他也指出，效率和生產(chǎn)率的最終結(jié)果，不是僅僅通過(guò)自動(dòng)化削減成本，而是要開(kāi)發(fā)和應(yīng)用對(duì)企業(yè)運(yùn)作發(fā)揮核心作用的復(fù)雜業(yè)務(wù)程序。要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須開(kāi)發(fā)和應(yīng)用這些程序，而且要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更快。

后WTO時(shí)代的利器：走向全球市場(chǎng)
隨著中國(guó)加入WTO之后，許多經(jīng)理都忍不住想通過(guò)應(yīng)急方法，使他們的公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)，或者只是想令它們生存下來(lái)。專家預(yù)期的大多數(shù)策略是防守型的：降低成本、縮減開(kāi)支、改善短期現(xiàn)金流量、延期投資、賣掉部分資產(chǎn)、時(shí)刻準(zhǔn)備價(jià)格戰(zhàn)。

如同所有短期方法一樣，這些應(yīng)急方法會(huì)損害一個(gè)公司的長(zhǎng)期能力。如果不屈從于這些應(yīng)急方法的誘惑，中國(guó)的企業(yè)應(yīng)作何打算呢？選擇之一是在后WTO商業(yè)環(huán)境下，打下發(fā)展的基礎(chǔ)。這種發(fā)展不僅指收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，而且指整體能力的發(fā)展。你可以建立的最好基礎(chǔ)是將你的產(chǎn)品出口到全球市場(chǎng)。

管理專家也認(rèn)為，出口是中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)后WTO時(shí)代全球化的有效策略。芮明杰教授說(shuō)："中國(guó)企業(yè)已經(jīng)處在全球化的浪潮中，要在研究哪些國(guó)外市場(chǎng)、哪些行業(yè)適合中國(guó)企業(yè)發(fā)展的前提下，利用加入WTO帶來(lái)的取消貿(mào)易配額、關(guān)稅降低、國(guó)民待遇等有利條件推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略。"

出口有無(wú)數(shù)好處，包括銷售收入和利潤(rùn)增加、對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的依賴減少、穩(wěn)定市場(chǎng)的季節(jié)性波動(dòng)、最大限度發(fā)掘生產(chǎn)能力、拓展現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售潛力、獲得國(guó)外對(duì)手信息。

深圳高新奇電子有限公司對(duì)于那些希望出口的中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，是成功的典范。

4年前，這個(gè)年出口銷售收入不足1百萬(wàn)美元的公司，就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)難于在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)快速提高銷售額。他們開(kāi)始聘用專業(yè)的出口人才，利用互聯(lián)網(wǎng)，多渠道地向國(guó)際市場(chǎng)推廣自己的產(chǎn)品。德國(guó)、埃及、加拿大、印度、韓國(guó)等41國(guó)家的買家，就是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)公司，并紛紛展開(kāi)生意往來(lái)，公司的出口銷售額直線上升，去年全年實(shí)現(xiàn)了7.4百萬(wàn)美元，盈利也相當(dāng)客觀。

如果你的公司是象深圳高新奇那樣的中小公司，或是一家較大的公司，但還沒(méi)有打入海外市場(chǎng)，以下是一些需要遵循的要點(diǎn)：

●精心制定國(guó)際業(yè)務(wù)計(jì)劃，評(píng)估公司的出口準(zhǔn)備情況、業(yè)務(wù)目標(biāo)和承諾。

●確定海外市場(chǎng)并進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。

●通過(guò)有效的媒體，包括網(wǎng)上和印刷品，促銷或宣傳你的產(chǎn)品。

●將你的產(chǎn)品運(yùn)送到國(guó)際市場(chǎng)。

●掌握出口交易的細(xì)節(jié)，包括定價(jià)、談判和出口法律方面。

●出口融資，包括資金來(lái)源等。

●向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)貨。