（1）圣吉五項修煉模型。

圣吉認為組織演變成學習型組織，并保持持久的競爭優(yōu)勢，必須進行五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習及系統(tǒng)思考。

①自我超越。強調(diào)員工向自我極限挑戰(zhàn)，實現(xiàn)內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，它是建立學習型組織的精神基礎(chǔ)。其重要方法是保持創(chuàng)造性張力，根據(jù)不斷變化的情況調(diào)整愿望，使愿望與現(xiàn)狀之間始終保持一定的差距，激發(fā)員工全身心投入并不斷進行創(chuàng)造與超越。

②改善心智模式。指組織成員的心理素質(zhì)和思維方式，影響著人們?nèi)绾慰词澜纭Υ挛锏膽B(tài)度；而組織內(nèi)部共有的心智模式則會影響組織的行為與發(fā)展。

③建立共同愿景。要求組織的全體成員擁有一個衷心的共同目標、價值觀和使命感，共同愿景對學習型組織至關(guān)重要，它能為學習提供焦點和能量，把組織成員凝聚在一起，為了共同的目標而開展創(chuàng)造性學習。

 
④團隊學習。只有會學習的團隊才可能發(fā)展為善于學習的組織，當團隊真正開始學習時，能夠使團隊成員超越自我，克服防備心理，學會如何相互學習與工作，并形成有效的共同思維，使團隊整體產(chǎn)生更加出色的成果。 

⑤系統(tǒng)思考。圣吉將系統(tǒng)思考作為構(gòu)建學習型組織的“第五項修煉”，強調(diào)運用系統(tǒng)的觀點看待組織發(fā)展及其在學習型組織中的核心地位，引導人們從局部思考到綜觀整體，從看事物的表面到洞察其變化背后的結(jié)構(gòu)，從靜態(tài)的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找到高杠桿解，產(chǎn)生以小搏大的作用，解決組織面臨的各種困境，使組織達到一種動態(tài)的平衡。 

   （2）瑞定第四種變革模型。

各類組織一直在學習怎樣進行變革，根據(jù)組織戰(zhàn)略變革的不同運行機制，可以區(qū)分出三種組織戰(zhàn)略改革模型。瑞定從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度，認為未來組織的生存能力取決于它能否實行系統(tǒng)的快速變革，并強調(diào)組織學習在組織變革與發(fā)展中的重要地位，提出了第四種變革模型（見圖2），描述了組織通過學習而不斷變化的過程。

①持續(xù)準備。組織的變革必須始終處于一種持續(xù)的準備階段，它并不是針對某項特定的改革項目，而是廣泛地關(guān)注企業(yè)與環(huán)境的協(xié)調(diào)，不斷地對經(jīng)營行為提出質(zhì)疑，為組織一般意義的改革作好永久性準備，使組織在多變的環(huán)境中能隨時應付各種挑戰(zhàn)。 

    ②不斷計劃。不斷修訂的計劃往往比原始計劃更有價值，靈活開發(fā)的戰(zhàn)略方向比固定刻板的計劃重要得多；并且在修訂計劃的過程中，廣泛地征求參與實施的一線員工的意見，作為制訂計劃的依據(jù)。 

    ③即興推行。在推行改革計劃的過程中，不是要求員工按部就班地執(zhí)行，而是鼓勵員工充分發(fā)揮潛能，采取即興創(chuàng)作的原則創(chuàng)造性地實施改革計劃。每個員工都被認為是企業(yè)戰(zhàn)略計劃者，他們協(xié)同發(fā)揮作用，使改革成為一項共同的創(chuàng)造性事業(yè)。 

    ④行動學習。行動學習就是從行動中學習，它貫穿于準備、計劃和實施的每一個階段。組織不是通過一年一度的評估體系來衡量改革的成敗，而是提供大量的機會使組織隨時檢驗行動，及時作出反應，從而調(diào)整組織的行動路線，提高改革的效益，加快變革速度。 

   （3）沃爾納五階段發(fā)展模型。

沃爾納運用實證研究方法，從企業(yè)教育與培訓活動這一角度，歸納出學習型企業(yè)發(fā)展的五階段模型。

①創(chuàng)立型組織，即無意識學習階段。企業(yè)本身處于初期發(fā)展階段，企業(yè)中的學習一般是自發(fā)的、不正規(guī)的，主要存在于為顧客提供產(chǎn)品或服務的過程中，此時企業(yè)尚無有意識開發(fā)的學習項目。 

②發(fā)展型組織，即消費性學習階段。隨著企業(yè)的發(fā)展和外部市場競爭的加劇，組織內(nèi)部仍然存在著不正規(guī)的學習活動，但組織已經(jīng)意識到正規(guī)學習的必要性，開始選送部分員工到企業(yè)外的教育部門進修學習，以提高員工的素質(zhì)。此時學習還不是企業(yè)的一項正式職責。 

③成熟型組織，即學習引入企業(yè)階段。學習活動與組織經(jīng)濟競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系比較緊密，規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展使企業(yè)內(nèi)部的教育與培訓活動可能面向更多的員工，企業(yè)開始有意識地在內(nèi)部開發(fā)適合自己需要的特定學習項目，并建立相應的學習基地來推動這項工作。但學習仍然是培訓部門的職責，而未能成為組織各部門的職責。 

④適應型組織，即確定企業(yè)的學習日程階段。此時企業(yè)學習已經(jīng)開始進入高級階段，企業(yè)把學習納入組織的日常工作中，組織學習與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標緊密地結(jié)合起來，建立一系列學習課程和工作技能標準，作為衡量員工各類技能水平的指標。但這一階段的學習活動仍沒有完全融于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略之中。

⑤學習型組織，即學習與工作的完全融合階段。學習活動存在于組織各個層次的日常工作中，學習已經(jīng)成為部門主管、工作團隊、員工個人和人力資源部門的共同職責；工作與學習不可分割地聯(lián)系在一起，學習成為工作的新形式；組織建立了績效反饋機制，學習成果在組織內(nèi)迅速被傳播，學習被認為是組織取得成功的最重要因素，并且被作為戰(zhàn)略計劃連續(xù)實施。