任正非與華為對(duì)業(yè)界影響最為深遠(yuǎn)的地方，是所謂的“狼性文化”。其主要內(nèi)容有幾點(diǎn)：

　　第一是“危機(jī)文化”

　　十多年前，任正非以一篇“華為的冬天” 警醒了多少企業(yè)家？——“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感”；“失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。”

　　第二是“勤奮文化”

“床墊文化”尤其著名。任正非說(shuō)：“所有行業(yè)中，實(shí)業(yè)是最難做的，而所有實(shí)業(yè)中，電子信息產(chǎn)業(yè)是最艱險(xiǎn)的；這種不幸還在于，面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，華為既沒(méi)有背景可以依靠，也不擁有任何資源，因此華為人尤其是其領(lǐng)導(dǎo)者將注定為此操勞終生，要比他人付出更多的汗水和淚水，經(jīng)受更多的煎熬和折磨。”而華為員工更直接地表明，“華為的企業(yè)文化就是鼓勵(lì)加班，因?yàn)槿A為必須盡量縮短工程周期，才能與國(guó)際巨頭競(jìng)爭(zhēng)。”

　　第三是“目標(biāo)文化”

　　華為很早就立志做世界型公司，軍人出身的任正非讓華為保持了“目標(biāo)導(dǎo)向”的文化，立志要在主流戰(zhàn)場(chǎng)上與世界級(jí)公司一較高下。華為能夠進(jìn)入全球電信設(shè)備前三強(qiáng)，應(yīng)當(dāng)說(shuō)，與華為始終如一、絕對(duì)不放棄的“目標(biāo)文化”息息相關(guān)。

    IBM是任正非很喜歡的公司，也曾經(jīng)是華為的榜樣之一。今年是IBM百年，一百年前的托馬斯·約翰·沃森創(chuàng)立了IBM，這是一個(gè)典型的家族企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者老沃森經(jīng)營(yíng)IBM達(dá)42年，他的兒子小沃森又經(jīng)營(yíng)了15年，在這57年的時(shí)間里，IBM成功地從一家小公司發(fā)展成計(jì)算機(jī)行業(yè)的龍頭企業(yè)。IBM 的歷程與華為有不少相同之處，首先是創(chuàng)業(yè)者，任正非是經(jīng)歷過(guò)“大革命”的一代，按他的說(shuō)法是因?yàn)?/span>“幼稚”闖入了最艱難的電信業(yè)，在這樣一個(gè)跨國(guó)公司林立、政府關(guān)系主導(dǎo)的市場(chǎng)，華為的艱難可想而知。

    IBM的創(chuàng)始人沃森30多歲時(shí)追隨國(guó)家收銀公司的老板帕特森，政府指控這家公司在銷(xiāo)售中使用賄賂的手段，盡管沃森是清白的，但作為公司的重要人物，他還是被判了1.5萬(wàn)美元的罰款和3年監(jiān)禁。兩年后法院宣告沃森等人無(wú)罪，但這件事讓沃森產(chǎn)生了一個(gè)強(qiáng)烈的愿望，那就是發(fā)誓要做一家讓世人尊敬的公司，要讓員工受到尊重。如何做到？沃森推行了三種不同文化：

　　第一是“思考（Think）文化”

　　沃森是銷(xiāo)售員出身，在當(dāng)年這一職業(yè)很不受人尊敬，為此，沃森建立了IBM銷(xiāo)售學(xué)校，他要求銷(xiāo)售人員穿西裝，每一名新進(jìn)銷(xiāo)售人員都要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)才能上崗，而在每一個(gè)車(chē)間與辦公室，都寫(xiě)著兩個(gè)金色大字：思考。在沃森的思維中，銷(xiāo)售人員不受人尊重，是因?yàn)槭廊苏J(rèn)為銷(xiāo)售員都是沒(méi)腦子的說(shuō)客，所以，IBM的員工應(yīng)當(dāng)是一批會(huì)思考、懂得運(yùn)用大腦來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的員工。從此，“思考”就成為IBM文化的一部分，公司出版了一份員工雜志，起名《Think》；許多員工隨身攜帶的筆記本封面上都印有“Think”。IBM著名的筆記本電腦品牌“Thinkpad”便是從此而來(lái)。

　　第二是“尊重個(gè)人與客戶(hù)的文化”

　　老沃森曾提出IBM的三項(xiàng)宗旨：一、必須尊重每一個(gè)人；二、必須為用戶(hù)提供盡可能好的服務(wù)；三、所有的工作都應(yīng)該追求最卓越的成績(jī)。其中，尊重個(gè)人是最基本的原則，IBM鼓勵(lì)全體員工以公司及他們自己的身份為驕傲，這種對(duì)個(gè)人的尊重，主要體現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)員工的思考與尊重員工的意見(jiàn)。IBM強(qiáng)調(diào)，當(dāng)員工在做出正確的決策時(shí)，并不是因?yàn)樗麄儽灰笞鍪裁?，而是因?yàn)樗麄冎酪鍪裁础?/span>

　　半個(gè)世紀(jì)后的1980年代，日本人在制造業(yè)上超過(guò)了美國(guó)人，美國(guó)掀起了學(xué)習(xí)所謂“日本式管理”的浪潮，但很多美國(guó)人卻驚奇地發(fā)現(xiàn)日本人的管理經(jīng)驗(yàn)原來(lái)完全來(lái)自IBM的沃森，在豐田的車(chē)間，直到今天仍然掛著大大的標(biāo)語(yǔ)“好主意，好產(chǎn)品”，豐田管理中的核心“改善”，便是強(qiáng)調(diào)員工的思考是解決企業(yè)問(wèn)題最重要的源泉。

　　中西方文化對(duì)比中，一直有一個(gè)極大的爭(zhēng)論，那就是“集體導(dǎo)向”與“個(gè)人導(dǎo)向”之間的爭(zhēng)論。從這個(gè)意義上講，華為“狼性文化”似乎更像是強(qiáng)調(diào)“集體利益大于個(gè)人利益”的東方式人治管理，IBM文化更像是強(qiáng)調(diào)“個(gè)人利益是集體利益基礎(chǔ)”的西方式法治管理。國(guó)情不同，歷史發(fā)展的階段不同，特別是中國(guó)企業(yè)在強(qiáng)大的跨國(guó)公司的壓迫下，華為模式應(yīng)當(dāng)說(shuō)提供了很多的經(jīng)驗(yàn)與啟發(fā)，在這個(gè)意義上，任正非成為中國(guó)企業(yè)家的領(lǐng)袖級(jí)人物可以說(shuō)“名副其實(shí)”。

　　但歷史不是一天寫(xiě)就的，有時(shí)候，過(guò)于強(qiáng)調(diào)短期的成功可能會(huì)犧牲更大的未來(lái)。最近我讀了英國(guó)前首相布萊爾寫(xiě)的一段話，就很有啟發(fā)，他說(shuō)，已經(jīng)記不清有多少次，這個(gè)國(guó)家或者那個(gè)國(guó)家的人對(duì)我說(shuō)：“我所面臨的情形不同，這個(gè)國(guó)家很獨(dú)特。”這樣的話幾乎總是錯(cuò)的：在世界上，的確有一些國(guó)家實(shí)現(xiàn)進(jìn)步的經(jīng)驗(yàn)是普遍適用的。我覺(jué)得這段話對(duì)華為模式下的“任正非精神”是一個(gè)重大的提醒，不錯(cuò)，中國(guó)是很特殊，中國(guó)企業(yè)也的確需要通過(guò)獨(dú)創(chuàng)性來(lái)完成業(yè)績(jī)的強(qiáng)大。但有時(shí)候我們過(guò)于強(qiáng)調(diào)中國(guó)文化中“愚公移山”的一面，另一面就會(huì)帶來(lái)強(qiáng)大的“人格依賴(lài)”的巨大成本，而這種成本終將會(huì)通過(guò)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，以及組織內(nèi)耗的方式，讓企業(yè)的業(yè)績(jī)大廈基石不穩(wěn)，造成“富不過(guò)三代”的現(xiàn)象再次發(fā)生。

　　正是在這一點(diǎn)上，IBM文化中強(qiáng)調(diào)個(gè)人尊嚴(yán)與人格獨(dú)立的“思考文化”，強(qiáng)調(diào)客戶(hù)價(jià)值的市場(chǎng)文化，也許更具有“普世價(jià)值”，也值得華為任正非等中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家深思。海爾“終身免費(fèi)的服務(wù)文化”難以持續(xù)的原因說(shuō)明，中國(guó)國(guó)情只是國(guó)際慣例的一個(gè)載體，最后勝利的大多是國(guó)際慣例，而不是中國(guó)國(guó)情。道理很簡(jiǎn)單，國(guó)際慣例背后大多是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律。在這個(gè)意義上，我們也就要提醒自己注意，那些過(guò)于強(qiáng)調(diào)中國(guó)國(guó)情“獨(dú)特性”的經(jīng)驗(yàn)，大多不過(guò)是把某些局部經(jīng)驗(yàn)推廣到絕對(duì)真理的“小品”。而過(guò)于強(qiáng)調(diào)“國(guó)情獨(dú)特性”的企業(yè)家，也不妨問(wèn)問(wèn)自己，哪些是基于“偉大公司”的探索，哪些又是源于“偉大自己”的自戀?