沒有人永遠(yuǎn)甘心看別人吃肉自己啃骨頭，雄心勃勃的華為更是如此。其實(shí)，從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。

進(jìn)入歐美也是先從邊緣做起。1998年就奔赴莫斯科開拓市場的李杰告訴記者：“剛到莫斯科，我們就馬不停蹄把俄羅斯的每一個地區(qū)都跑了一遍，競爭對手滑雪、和家人團(tuán)聚的時間我們都用來攻取陣地。但是，1998年我們一無所獲。1999年還是一無所獲。但我們堅持了下來，并告訴大家，華為還在?！卞浂簧岬膱猿肿屓A為最終有了收獲。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨(dú)聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。

東歐、南歐相繼打開市場后，華為開始挺進(jìn)西歐、北美，并把歐洲地區(qū)部的中心設(shè)在巴黎。

從非洲轉(zhuǎn)戰(zhàn)歐洲的鄧濤已經(jīng)升任公司副總裁，他告訴記者，剛開始的確艱難。當(dāng)初，華為歐洲地區(qū)部只有兩個人，連運(yùn)營商的門都進(jìn)不去。因?yàn)闅W洲人認(rèn)為中國只能生產(chǎn)廉價的鞋子，對中國人能生產(chǎn)高科技產(chǎn)品聞所未聞。比如前些年華為參加戛納電信展，法國電視臺的報道題目竟然是：“中國居然也有3G技術(shù)？”充滿了懷疑和不屑。

后來，華為動了腦筋，推華為品牌，先讓客戶了解中國。于是他們印制了反映中國建設(shè)成就和美麗風(fēng)光的精美畫冊送給客戶，又通過各種渠道，把客戶請到國內(nèi)，安排的參觀線路是北京—上海—深圳，向客戶展示中國改革開放后的巨大變化，展示華為的規(guī)模和實(shí)力。這樣逐步改變了客戶對中國和華為的認(rèn)識。

當(dāng)時法國第一個吃螃蟹的電信公司采用華為設(shè)備后，法國一些媒體覺得不可思議，要求到華為采訪。結(jié)果一位法國記者到華為采訪后，連北京都沒去就馬上回國，趕寫了一篇“驚世駭俗”的文章，告誡歐洲的電信制造企業(yè)：你們將會受到這家中國企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

后來鄧濤總結(jié)出來一條重要經(jīng)驗(yàn)：與外國跨國公司比，中國企業(yè)絕不僅僅有劣勢，同樣有非常明顯的優(yōu)勢。比如，歐洲企業(yè)普遍反應(yīng)較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進(jìn)。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點(diǎn)，快速反應(yīng)。一個要一年才改進(jìn)，一個只要一個月就能改進(jìn)，優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了。而且中國人特別勤奮，這在國外已經(jīng)出了名，效率當(dāng)然也會高了。

自信，對一個人成功很重要，對一個公司也同樣重要。如今，華為海外銷售就已達(dá)到22億美元，產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入包括德國、法國、英國、葡萄牙、荷蘭、美國、加拿大等歐美14個發(fā)達(dá)國家。而且，華為還在全球建立了8個地區(qū)部、55個代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。