沒(méi)有人永遠(yuǎn)甘心看別人吃肉自己啃骨頭，雄心勃勃的華為更是如此。其實(shí)，從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場(chǎng)歐美。

進(jìn)入歐美也是先從邊緣做起。1998年就奔赴莫斯科開拓市場(chǎng)的李杰告訴記者：“剛到莫斯科，我們就馬不停蹄把俄羅斯的每一個(gè)地區(qū)都跑了一遍，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滑雪、和家人團(tuán)聚的時(shí)間我們都用來(lái)攻取陣地。但是，1998年我們一無(wú)所獲。1999年還是一無(wú)所獲。但我們堅(jiān)持了下來(lái)，并告訴大家，華為還在?！卞浂簧岬膱?jiān)持讓華為最終有了收獲。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國(guó)家電信部門簽署了上千萬(wàn)美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長(zhǎng)距離國(guó)家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷售額超過(guò)3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。

東歐、南歐相繼打開市場(chǎng)后，華為開始挺進(jìn)西歐、北美，并把歐洲地區(qū)部的中心設(shè)在巴黎。

從非洲轉(zhuǎn)戰(zhàn)歐洲的鄧濤已經(jīng)升任公司副總裁，他告訴記者，剛開始的確艱難。當(dāng)初，華為歐洲地區(qū)部只有兩個(gè)人，連運(yùn)營(yíng)商的門都進(jìn)不去。因?yàn)闅W洲人認(rèn)為中國(guó)只能生產(chǎn)廉價(jià)的鞋子，對(duì)中國(guó)人能生產(chǎn)高科技產(chǎn)品聞所未聞。比如前些年華為參加戛納電信展，法國(guó)電視臺(tái)的報(bào)道題目竟然是：“中國(guó)居然也有3G技術(shù)？”充滿了懷疑和不屑。

后來(lái)，華為動(dòng)了腦筋，推華為品牌，先讓客戶了解中國(guó)。于是他們印制了反映中國(guó)建設(shè)成就和美麗風(fēng)光的精美畫冊(cè)送給客戶，又通過(guò)各種渠道，把客戶請(qǐng)到國(guó)內(nèi)，安排的參觀線路是北京—上?！钲?，向客戶展示中國(guó)改革開放后的巨大變化，展示華為的規(guī)模和實(shí)力。這樣逐步改變了客戶對(duì)中國(guó)和華為的認(rèn)識(shí)。

當(dāng)時(shí)法國(guó)第一個(gè)吃螃蟹的電信公司采用華為設(shè)備后，法國(guó)一些媒體覺(jué)得不可思議，要求到華為采訪。結(jié)果一位法國(guó)記者到華為采訪后，連北京都沒(méi)去就馬上回國(guó)，趕寫了一篇“驚世駭俗”的文章，告誡歐洲的電信制造企業(yè)：你們將會(huì)受到這家中國(guó)企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

后來(lái)鄧濤總結(jié)出來(lái)一條重要經(jīng)驗(yàn)：與外國(guó)跨國(guó)公司比，中國(guó)企業(yè)絕不僅僅有劣勢(shì)，同樣有非常明顯的優(yōu)勢(shì)。比如，歐洲企業(yè)普遍反應(yīng)較慢，用戶提出一個(gè)修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進(jìn)。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點(diǎn)，快速反應(yīng)。一個(gè)要一年才改進(jìn)，一個(gè)只要一個(gè)月就能改進(jìn)，優(yōu)勢(shì)自然體現(xiàn)出來(lái)了。而且中國(guó)人特別勤奮，這在國(guó)外已經(jīng)出了名，效率當(dāng)然也會(huì)高了。

自信，對(duì)一個(gè)人成功很重要，對(duì)一個(gè)公司也同樣重要。如今，華為海外銷售就已達(dá)到22億美元，產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入包括德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、葡萄牙、荷蘭、美國(guó)、加拿大等歐美14個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家。而且，華為還在全球建立了8個(gè)地區(qū)部、55個(gè)代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。